Психология менеджмента Преподаватель к псих н Перевозкин С

Психология менеджмента Преподаватель: к. псих. н Перевозкин С. Б.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ Основное (обязательное) обеспечение а) учебники: • Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : ФОРУМ : ИНФРА М, 2007. – 351 с. (МОРФ) • Организационное поведение : учеб. для вузов / [В. Г. Антонов и др. ] ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. СПб. [и др. ] : Питер, 2010. 460 с. (МОРФ) б) учебные пособия: • Карташова, Л. В. Организационное поведение : учеб. пособие / Л. В. Карташова. – М. : ИНФРА М, 2010. – 155 с. (МОРФ) • Королев, Л. М. Психология управления : учеб. пособие / Л. М. Королев. – 3 е изд. – М. : Дашков и К, 2011. – 187 с. (ЦСРФ) 5. Резник С. Д. Введение в менеджмент: Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина; Под ред. проф. С. Д. Резника 2 e изд. , доп. М. : НИЦ Инфра М, 2012. http: //znanium. com. Дополнительное обеспечение а) учебные пособия: • Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. –М. : ЗАО «Финстатинформ» , 2002. • Джордж Дж. М. , Джордж Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов: Пер с англ. / Под ред. Проф. Е. А. Климова. _М. : ЮНИТИ ДАНА, 2003. • Мананикова, Е. Н. Психология управления : учеб. пособие / Е. Н. Мананикова ; Изд. торговая корпорация «Дашков и К» . – М. , 2008. – 319 с. • Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М. : Финансы и статистика, 1999.

б) научная литература: • Гибсон Дж. Л. , Иванцевич Д. М. , Доннелли Д. Х. –мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. . – 8 е изд. – М. : ИНФРА М, 2000. • Грин, Роберт 48 законов власти Роберт Грин; пер. с англ. Е. Я. Мигуновой. – М. : РИПОЛ классик, 2007. – 768 с. • Емельянов Е. Н. , Поварницына С. Е. Психология бизнеса. М. : Армада, 1998. • Жариков Е. С. Психология управления: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. М. : МЦФЭР, 2004. – 512 с. • Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – Рыбинск: Рыбирский дом печати, 1997. • Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. М. : ИНФРА М, 1996. • Ньюстром Дж. В. , Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Коптуревского – СПб. : Питер, 2000. • С чего начинается лидер / Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 232 с. – (серия «Классика Harvard Business Review» ). • Фишер Р. , Эртель Д. Подготовка к переговорам / Пер. с англ. – М. : Филинъ, 1996.

Тема 1. Формирование группового поведения в организации

Вопросы рассматриваемые по теме: Понятие и типологии групп. Факторы группового поведения. Роли, статус, нормы, комфортность, сплоченность в группе. Модель формирования и развития группы. Преимущества групповых форм организации труда. Формирование сплоченной группы. Ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива. Характеристика эффективной группы. Управление группами. Взаимосвязь индивидуальной, групповой и организационной эффективности. Критерии эффективности работы группы и организации. Эффект группового мнения.

Понятие и виды групп в организациях Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого. Группа – ограниченная по численности общность людей, выделяемая из социального целого на основании определенных признаков (совместной деятельности, идентичности обстоятельств и др. ). В организации групповые формы работы могут применяться в различных сферах ее деятельности, для достижения разных целей, создаваться на разные периоды времени (табл. 1).

Таблица 1. Виды групп в организации Признаки выделения вида групп Размер группы Сфера совместной деятельности Уровень развития Принцип создания и характер межличностных отношений Цели существования Период функционирования Виды групп Большие Малые Управленческие Производственные Высокоразвитые Слаборазвитые Формальные Неформальные Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские Постоянные Временные

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы. Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии. Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Управленческие группы – группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм. Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание. Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом. Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции. Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), – объединяют интересных другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость. Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач. Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д. Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными. Референтные группы – группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях – их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его. Нереферентные группы (группы принадлежности) – группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся. Реальные группы – группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями. Условные группы – группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Потенциальные недостатки группового управления Медлительность и высокие издержки. Встречи любого типа изначально предполагают высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит» , когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнение срочного заказа на поставку продукции. Групповое мышление. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания.

Поляризация. Альтернатива группового мышления так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Эскалация участия. С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть» . Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участка). Разделение ответственности Проблема групповых решений: «Общая ответственность означает безответственность» . Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия» .

Формальные и неформальные группы в организации В каждой организации существуют формальные группы, создаваемые по решению руководства для выполнения задач, направленных на достижение целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными, официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Выделяют три типа формальных групп: • команды менеджеров (группа руководителя), • рабочие группы • комитеты. Группа формальная – группа, созданная по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач. Команда менеджеров, прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Так, руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления представляют собой типичную командную группу. На цеховом уровне – начальник цеха и его заместитель также образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов, например, сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы также образуют командную группу.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться также для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы, или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы. Как в функциональные, так и в целевые рабочие группы, подбираются специалисты, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять работу в системе совместного труда. Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого либо задания или ряда заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное, что отличает комитеты от других формальных групп, – групповое принятие решений. Так, при совете директоров любой крупной компании могут создаваться комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.

Неформальные группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Интерес к неформальным группам был инициирован знаменитыми Хоторнскими экспериментами Элтона Мэйо в 1930 -е гг. , когда исследователи обнаружили, что неформальные группы возникают спонтанно как результат взаимодействия сотрудников и не определяются формальной организацией. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой неформализованные служебные отношения имеют функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления в этих случаях говорят о неформальной структуре. Во второй – межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п. вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Факторы, определяющие создание группы

Стадии развития групп Формирование. Стадия, на которой происходит отбор членов в группу в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли). Бурление (смятение). Стадия, представляющая собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. Здесь возможно возникновение конфликтов, появление конфронтации между членами группы, могут создаваться группировки и коалиции, происходить изменения в составе и межличностных отношениях. Роль формального лидера на этой стадии заключается в решении внутригрупповых конфликтов, а также в установлении исходных условий взаимодействия. Становление норм (нормирование). Члены группы начинают конструктивно сотрудничать друг с другом, разрабатывают групповые нормы поведения и окончательно распределяют всеми признаваемые роли в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.

Выполнение работы. Эта стадия характеризуется созданием зрелой, организованной группы, члены которой эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Структура группы становится стабильной, ее члены мотивированы на выполнение общих заданий, они испытывают чувство удовлетворения от работы. Для разрешения возможных конфликтов и возникающих проблем используются групповые дискуссии. Расформирование (распад). Если задача группы выполнена, то группа может быть расформирована. Эта стадия характерна для временных групп, создаваемых в организациях для выполнения проектов или заданий в сжатые сроки (специальные группы, комитеты, проектные группы и др. ). После выполнения проекта группе может быть поручен следующий проект. Эффективность работы группы повышается при переходе от стадии формирования к стадии выполнения работы.

Характеристики группы Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных характерных черт, от которых в конечном итоге зависит эффективность ее деятельности. Их называют основными. Они зависят от характера взаимоотношений и взаимодействий членов группы. К ним относятся состав группы, ее структура, статус, роли, нормы, лидерство, групповые процессы, конфликтность, открытость, сплоченность. Кроме того, определяются так называемые ситуационные характеристики групп, которые формируются в зависимости от условий их функционирования в организациях. К ним относятся состав и сложность задач, решаемых группами, размер групп, пространственное расположение членов группы, система вознаграждений (рис. ).

Каждая группа отличается составом входящих в нее сотрудников по таким параметрам, как пол, возраст, квалификация, опыт, культура и т. п. Группа может быть гомогенной (однородной) или гетерогенной (разнородной) по своему составу. Эта характеристика позволяет целенаправленно подходить к формированию группы, глубже понимать процессы, происходящие в ней, принимать решения относительно ее дальнейшего существования и развития. Группа имеет свою внутреннюю структуру. Структура группы – схема взаимоотношений в группе между должностями. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе. Состав и структура группы должны отражать специфику задания. Статус – положение работника в группе (обществе, организации). Статус внутри группы может быть обусловлен рядом факторов. Это служебное положение (должность или занимаемая позиция); профессия, образование, знания, опыт; производительность (эффективность) работы; присвоенные награды и звания; владение собственностью; доход; личностные характеристики (возраст, пол, внешний вид, стиль одежды и т. п. ); поведение и манера общения с окружающими (коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями) на работе и во время отдыха; пространственное расположение по отношению к остальным сотрудникам (наличие выделенной рабочей зоны, отдельного кабинета, его размеры, планировка и оснащение и т. п. ) и другие факторы.

Статус может быть: • официальным, формальным в соответствии с занимаемой должностью ; • неофициальным, неформальным в соответствии с положением в группе, которое отводят работнику другие ее члены. Статус социальный (лат. status – положение, состояние) – показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе. Статус человека основывается на том, что ценится в данном культурном окружении, поэтому в группе он определяется в соответствии с субъективными взглядами ее членов. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роль – совокупность ожиданий в отношении поведения человека, связанных с работой или положением в группе. Человек исполняет в группе роли двух типов: • формально закрепленную, функциональную, связанную с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью, • "роль в группе", или неформальную, признаваемую, как правило, всеми ее членами. Чем полнее и разнообразнее ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность команды. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.

Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими. • Нормы групповые (лат. norma – руководящее начало, точное предписание, образец) – совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой группой. Групповые нормы обязательны для всех членов группы. Они выполняют функции регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носят неформальный характер. Группы могут иметь разнообразные нормы: • деятельности: производительность и интенсивность работы; отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины; отношение к усовершенствованиям и изменениям и т. п. ; • взаимоотношений, регламентирующие отношения с коллегами, подчиненными, клиентами; определяющие конфиденциальность, лояльность, доверие, честность и этическое поведение; • регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. Сотрудники очень серьезно относятся к равенству возможностей и справедливости вознаграждения в группе, что способствует сплочению группы; • регламентирующие форму одежды.

Примеры позитивных и негативных норм в организациях Позитивные нормы Негативные нормы В нашей организации сотрудники У нас все сотрудники считают, что придерживаются мнения, что "человек "успех компании – это мой успех" человеку волк" и думать следует лишь о собственной шкуре Любая работа в организации – У нас все работают по принципу высокого качества "работа не волк, в лес не убежит" В нашей организации инициатива и У нас все сотрудники знают, что новаторство сотрудников ценятся инициатива наказуема превыше всего В нашей организации интересы клиента Наши сотрудники считают, что ставятся превыше всего клиенты доставляют одни неудобства У нас в коллективе поддерживается В нашей организации поддерживается мнение, что в споре рождается истина мнение, что начальник всегда прав

Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо для достижения целей группы. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально психологический климат, взаимоотношения в коллективе, имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер вносит вклад в выполнение задач группы, воплощая собой основные ценности группы, представляя позиции группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку. Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально психическая атмосфера в коллективе.

Открытость – показывает насколько просто войти в ту или иную группу. Важнейшей интегральной характеристикой группы выступает групповая сплоченность – сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Она показывает наличие в группе связей, характеризующих социально психологическую общность людей, единство их взглядов и стремление к общей цели. • Сплоченность групповая – сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед данной группой. • Сплоченность коллектива – ценностно ориентированное единство, которое определяется по степени совпадения мнений членов группы в отношении наиболее значимых для нее объектов. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, нет недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов и эффективности группы, то это обеспечивает и эффективность деятельности организации.

Факторы, влияющие на групповую сплоченность Фактор Время существования группы Престижность группы Влияние повышающее групповую понижающее групповую сплоченность Длительный период совместной Короткий срок существования работы группы Высокая Насколько трудно вступить в Трудно группу Недостаточно высокая или же группа вновь создается, или же отсутствует достоверная информация о группе Легко Большая численность группы. Размер группы и возможность Небольшое количество членов Возможности для взаимодействия членов группы (5– 7 человек) каждого члена группы друг с другом уменьшаются Согласие относительно целей Присутствует Общность установок и Высокая (большая) ценностных ориентаций Взаимосвязь задач, стоящих Присутствует перед группой Отсутствует Низкая Отсутствует

Сложность задач, стоящих перед группой Состав группы: – по возрасту – по полу Внешняя угроза Конкуренция Небольшая разница в возрасте Большая разница в возрасте Женский коллектив Высокая Межгрупповая Мужской коллектив Низкая Внутригрупповая успех Гордость достижения Отношение руководства групповым формам работы Мотивация и вознаграждение Распределение ресурсов Низкая Положительный опыт Негативный опыт взаимодействия между членами группы, личная группы, личная привлекательность неприязнь Опыт групповой работы Предшествующий групповой работы Высокая за совместные Ощутимого увеличения результатов труда совместная деятельность не приносила Поддерживающее: проведение к собраний, упор на глобальные цели Индеферентное группы, организация групповых обсуждений ощущаемых проблем, Индивидуальная мотивация и Групповая мотивация и групповое вознаграждение по вознаграждение индивидуальным трудовым результатам По групповому принципу По индивидуальному принципу

Ситуационные характеристики групп Размер группы предопределяет поведение членов группы, эффективность групповой работы. Считается, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5– 7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. Увеличение числа членов группы ведет к появлению проблем выбора места и времени для совместной работы. Снижается уровень групповой сплоченности, а также степень удовлетворенности членов группы от совместной работы, чувство ответственности за ее результаты. В группах из 2– 3 человек возникает напряженность между ее членами из за слишком высокой персональной ответственности за принимаемые каждым из них решения. Пространственное расположение характеризует, как размещаются люди во время работы по отношению друг к другу. Чаще всего используются три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: • наличие постоянного места или территории; • личное пространство, в котором находится данный человек; • взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой, – их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений, воспринимаемая как заслуженная и побуждающая к выполнению общих задач, должна иметь ценность для всех членов группы.

Факторы, влияющие на сплоченность группы, и те результаты, к которым приводит сплоченность

Причины снижения групповой сплоченности Во-первых, возникновение в группе мелких подгрупп, что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять семь, редко — до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики. Во-вторых, неумелое руководство со стороны лидера может привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих, отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается — интериоризируется — каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности. Для повышения сплоченности группы можно следовать следующим рекомендациям: • поддерживать стабильный состав группы; • согласовывать с группой задание; • содействовать совместному времяпровождению членов группы; • повысить статус группы и сложность приобретения в ней членства; • стимулировать соревнование с другими группами; • поощрять не отдельных членов группы, а группу в целом.

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Факторы, влияющие на эффективность работы группы: 1. Размер. Идеальная группа должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к разбиению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок. 2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решения группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3. Сплоченность. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие. 4. Групповое единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность групповой деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой – несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека – держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. 5. Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности группы.

Р. Л. Кричевский выделяет два класса критериев эффективности групп: • Психологические • непсихологические. К числу психологических он относит: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д. ); б) мотивацию членов коллектива (желание трудиться и сохранить членство в коллективе); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценку коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования). Что касается непсихологических критериев эффективности, то в общем виде их можно представить как результативность коллектива. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, опять таки необходимо знать ее критерии.

Так, Т. Питерс и Р. Уотермен выделяют следующие критерии (или признаки) эффективности «образцовых компаний» : • ориентация на действия, на достижение успехов; • лицом к потребителю (уважение к покупателю); • самостоятельность и предприимчивость; • производительность – от человека (рядовой персонал – главный фактор достижения успеха в сфере качества и продуктивности); • связь с жизнью, ценностное руководство (опора на традиции и философию организации); • верность своему делу; • простота формы, скромный штат управления; • свобода и жесткость одновременно.

Д. С. Синк называет следующие семь критериев результативности (эффективности): • действенность (получение «нужных» вещей – цели, задачи, операции и т. д. своевременно, качественными, в достаточном количестве); • экономичность; • качество (своевременность, качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т. д. ); • производительность (отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности); • качество трудовой жизни; • нововведения; • прибыльность.

Взаимосвязь индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Групповые эффекты – это способы влияния людей друг на друга, а также механизмы функционирования группы, посредством которых осуществляются групповые процессы и достигаются групповые состояния. В социальной психологии существуют два базовых групповых эффекта: • реакция человека на присутствие других людей • чувство принадлежности к группе. 1. Эффект социальной фасилитации эффект присутствия других людей может как усиливать, так и снижать мотивацию человека. Определяющими факторами реакций являются (по Д. Майерсу) : • количество окружающих людей. Воздействие других возрастает с увеличением их количества. Человек гораздо сильнее возбуждается в окружении большого количества людей; • взаимоотношения симпатии или антипатии внутри группы; • значимость окружающих людей для человека; • степень пространственной близости между людьми. Социальное возбуждение тем сильнее, чем теснее друг к другу располагаются люди.

2. Влияние большинства членов группы выражается в эффектах конформизма и подчинения авторитету. Эффект конформизма - это изменение поведения или мнения человека в результате реального или воображаемого давления группы. – внешний конформизм – мнения и нормы группы принимаются человеком лишь внешне. Внутренне, на уровне своего самосознания, он продолжает не соглашаться с группой, не высказывая этого вслух. В принципе, это истинный конформизм. Это тип поведения приспосабливающегося к группе человека; – внутренний конформизм – человек действительно разделяет мнение большинства и полностью согласен с ним, что показывает высокий уровень внушаемости данного человека. Это тип приспособившегося к группе человека; – негативизм – человек сопротивляется давлению группы, активно отстаивает свое мнение, показывает свою независимую позицию, спорит, доказывает, стремится к тому, чтобы его индивидуальное мнение стало мнением всей группы, открыто заявляет об этом своем желании. Это тип поведения человека, не приспособившегося к группе, а стремящегося приспособить группу к себе; – нонконформизм – независимость, самостоятельность норм, ценностей и суждений, неподверженность давлению группы. Это тип поведения самодостаточного человека, не меняющего точку зрения в угоду большинству и не навязывающего ее другим. Эффект подчинения. Подчинение авторитету означает, что один человек делает то, что велит ему делать другой.

3. Влияние меньшинства. Меньшинство проводит инновации, оказывает влияние на большинство, создает новые представления, понятия, способы мышления или поведения либо изменяет принятые представления, мнения, традиции и прежние способы мышления или поведения. В социальной психологии меньшинство обычно определяется количественно, как малое число индивидов, разделяющих общие мнения, ценности, типы поведения, отличающиеся от мнений, суждений, ценностей и поведения большинства, то есть значительной части какой либо референтной группы. Основные черты, присущие меньшинству и приводящие к запуску процесса инновации, перечислены ниже: 1. Небольшая численность людей. 2. Отсутствие власти, необходимой для оказания прямого давления. 3. Неумение навязать свою точку зрения более крупному сообществу. 4. Часто такое меньшинство становится объектом презрения или насмешек. 5. Когда они высказывают свои мысли, никто не обращает на них внимания.

Анемическое меньшинство не выработало собственных идей, ценностей и норм и не сформулировало их сущности. Нарушение доминирующих норм происходит в результате того, что такое меньшинство не имеет психологических ресурсов или социальных способов влияния на большинство. Аномическое меньшинство выражает свое недовольство, но не имеет конкретных идей, которые оно могло бы предложить сообществу. Номическое меньшинство имеет собственную позицию, которую активно отстаивает. Номическое меньшинство, в противоположность анемическому принимает и провозглашает альтернативную норму, которая, по его убеждениям, в большей мере соответствует объективной реальности. Процесс социального влияния меньшинства понимается как процесс взаимодействия, который характеризуется разногласиями и конфликтом. Поскольку в процессе взаимодействия меньшинство категорически отвергает компромисс и провоцирует конфликт, большинству приходится самому идти на уступки, чтобы достичь консенсуса.

Групповые эффекты — это механизмы функционирования группы, посредством которых осуществляются групповые процессы и достигаются групповые состояния. Они обеспечивают интеграцию индивидуальных действий в совместной групповой деятельности и общении. Ю. П. Платонов выделяет 15 основных групповых эффектов: 1. Эффект социальной фасилитации (ингибации). 2. Эффект «принадлежность к группе» . 3. Эффект Рингельмана. 4. Эффект «синергии» . 5. Эффект «группомыслия» . 6. Эффект «конформизма» . 7. Эффект «моды» (подражания). 8. Эффект «ореола» . 9. Эффект «группового фаворитизма» . 10. Эффект «группового эгоизма» . 11. Эффект «маятника» . 12. Эффект «волны» . 13. Эффект «пульсара» . 14. Эффект «бумеранга» . 15. Эффект «мы — они» .

Эффект социальной фасилитации. Эффект связан с усилением доминантных реакций в присутствии других. Эффект присутствия других может как усиливать, так и снижать мотивацию человека. Эффект принадлежности к группе или групповая идентичность. Групповая идентичность является установкой на принадлежность к определенной группе. Как и любая установка, она состоит из трех компонентов — когнитивного, эмоционального и поведенческого — и регулирует поведение человека в группе. Эффект Рингельмана (социальной лени). По мере увеличения количества членов, в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу. Открыл данный эффект ученик В. Меде Макс Рингельман. Он обнаружил, что члены группы фактически менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных действий. Эффект «синергии» ( «мозговой штурм» ). Группа по успешности в работе действительно может превосходить индивидуальную успешность отдельных людей. Это проявляется не только в интеллектуальной сфере, но и в повышении наблюдательности людей в группе, точности их восприятия и оценок, объеме памяти и внимания, эффективности решения сравнительно простых задач, не требующих сложного и согласованного взаимодействия.

Эффект группомыслия. Это способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что начинает пересиливать реалистическую оценку возможных альтернативных действий. Группа пытается найти решение, устраивающее всех, даже если это решение не будет объективным и разумным с точки зрения каждого отдельного члена группы. Эффект конформизма. Изменение поведения или мнения человека в результате реального или воображаемого давления группы. Эффект моды (подражания). Подражание — один из основных механизмов групповой интеграции. В процессе группового взаимодействия члены группы вырабатывают общие эталоны, стереотипы поведения, следование которым подчеркивает и укрепляет их членство в группе. Эффект «ореола» . Это влияние на содержание знаний, мнений, оценок личности специфической установки, имеющейся у одного человека по отношению к другому. Эффект «ореола» , или «гало эффект» , — явление, возникающее при восприятии и оценке людьми друга в процессе общения. Этот эффект проявляется в преуменьшении или преувеличении достоинств объекта восприятия, что приводит к предубеждению в отношении к нему со стороны воспринимающих людей. Предубеждение — это специфическая установка субъектов, основанная на информации об отрицательных качествах объекта. Такая информация, как правило, не проверяется на достоверность и надежность, а воспринимается на веру.

Эффект группового фаворитизма. Это тенденция каким-либо образом благоприятствовать членам своей группы, в противовес членам другой группы. Эффект группового фаворитизма базируется на эффекте «мы и они» и как бы устанавливает «демаркационную линию» между теми людьми, которые по каким либо критериям воспринимаются как «свои» , и теми, которые по этим же критериям воспринимаются как «чужие» . Эффект группового эгоизма. Это направленность групповых интересов, целей и норм поведения против интересов, целей и норм поведения отдельных членов группы или всего общества. Цели группы достигаются за счет ущемления интересов ее отдельных членов, в ущерб интересам общества. Групповой эгоизм проявляется в том случае, когда цели, ценности группы, стабильность ее существования становятся важнее отдельной личности, значимее целей общества. Тогда личность обычно приносится в жертву целостности группы, полностью подчиняется ее требованиям и стандартам поведения. Эффект «маятника» . Это циклическое чередование групповых эмоциональных состояний стенического и астенического характера. Интенсивность проявления и временная протяженность эмоциональных состояний определяются значимыми для членов группы условиями и событиями их совместной деятельности.

Эффект «волны» . Это распространение в группе идей, целей, норм и ценностей. Новая идея зарождается в голове одного человека, он делится ею со своим ближайшим окружением, которое обсуждает, корректирует, дополняет и развивает предложенную идею. Затем идея распространяется и среди других членов группы, осуществляется ее групповая сценка и обсуждение. Эффект «пульсара» . Это изменение групповой активности в зависимости от различных стимулов. Эффект «пульсара» , как проявление групповой активности, заключается в резком повышении активности в начале процесса деятельности, затем, когда задача решена, в спаде активности, т. е. людям требуется отдых. Потом групповая активность возвращается на оптимальный уровень, необходимый для нормальной, слаженной, бесперебойной работы группы. Эффект «бумеранга» может возникнуть в случае противоречивости информации, недоверия к ее источнику, методам убеждения и пр. Данный эффект проявляется также в непосредственном общении и взаимодействии людей. Часто агрессивные действия или слова одного человека, направленные против другого, в итоге оборачиваются против того, кто совершил эти действия или произнес эти слова.

Эффект «мы и они» . Это чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы» ) и, соответственно, чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами (эффект «они» ). Эффект принадлежности к группе включает два более частных эффекта — эффект сопричастности и эффект эмоциональной поддержки. Эффект сопричастности выражается в том, что член группы ощущает себя сопричастным проблемам, делам, успехам и неудачам той группы, к которой он реально принадлежит или субъективно причисляет себя. Эффект эмоциональной поддержки проявляется в том, что член группы ожидает эмоциональной поддержки, сочувствия, сопереживания, помощи со стороны остальных членов группы. Он предполагает также не только эмоциональную, но и реальную поддержку действиями других членов группы. Эффект «мы» оказывается эффективным психологическим механизмом функционирования группы. Гиперболизация чувства «мы» может привести группу к переоценке своих возможностей и достоинств, к отрыву от других групп, к «групповому эгоизму» . В то же время, недостаточное развитие чувства «мы» приводит к потере ценностно ориентированного единства группы.

Тема 2. Лидерство и стиль руководства

Вопросы рассматриваемые по теме: Понятие и классификации лидерства. Теории лидерства: теория лидерских качеств (Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Беннис), концепции лидерского поведения (исследования Курта Левина, университета штата Огайо, Мичиганского университета, система управления Лайкерта, «Управленческая решетка» Мутона Блейка), ситуационные теории лидерства (модель В. Врума Ф. Йеттона – А. Яго, «теория жизненного цикла» П. Херсли и К. Бланшара, «континиум лидерского поведения» Танненбаума – Шмидта, «теория случайностей» Ф. Фидлера, теория «путь – цель» Р. Хауса и Т. Митчелла), психоаналитические теории (модель «анализ взаимоотношений» Э. Берна), личностно ситуационные теории лидерства (пять законов лидерства Дж. Брауна, концепция взаимодействия), атрибутивные теории, теории трансакционного анализа, теории обмена. Практическое применение теорий лидерства. Личность руководителя и тип организации. Особенности стиля непрофессиональных руководителей. Менеджер и лидер: общее и отличие. Эффективный лидер. Разновидности власти. Неформальное лидерство. Пути формирования и развития лидерского потенциала. Классификация стилей руководства. Индивидуальный стиль руководителя. Авторитет руководителя. Взаимоотношения с руководителем и подчиненными. Как не допустить манипулирования собой. Команда менеджера. Формирование команд и управление ими. Условия эффективной командной работы.

Понятие и классификации лидерства Лидер (англ. leader – ведущий) – член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: • лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации принятии решений; • лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности; • лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; • лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить: • лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры львы, по классификации Н. Макиавелли); • лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры лисы, по классификации Н. Макиавелли). Лидерство – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации – тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели.

Типы лидеров: 1. Формальный 2. Неформальный 3. Инструментальный (деловой) лидер. 4. Эмоциональный лидер. В психологии приняты различные классификации лидеров: 1. по содержанию деятельности (лидер вдохновитель и лидер исполнитель); 2. по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер); 3. по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют следующие типы лидерства: 1) бытовой (в школьных, студенческих группах, в семье); 2) социальный (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах — спортивных, творческих и т. д. ); 3) политический (государственные, общественные деятели).

Формальное и неформальное лидерство В организациях различают: — формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности; — неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Официальный лидер, занимающий руководящие должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Если же руководитель не будет являться одновременно и «неформальным» лидером, то человек, пользующийся большим авторитетом у подчинённых, будет разлагать коллектив и эффективность организации и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между формальным и неформальным лидером.

Основные функции, которые выполняет лидер: • распределение ролей, обязанностей, заданий; • контроль поведения каждого члена группы; • планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей; • представление коллективных интересов, воли, желаний; • функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель); • функция эталона (модель поведения для остальных членов группы); • функция символа группы (его имя присваивают всему движению и косвенно его участникам); • функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия); • функция «отца» (истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности, его «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях); • функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный лидер в том случае, когда группа решит проблемную ситуацию, окажется объектом нападок и обвинений — это происходит, когда группа утрачивает иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: • лидер – в системе неформальных отношений, • руководитель – в системе формальных отношений. В социально психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы. Выделяют два аспекта власти (в зависимости от ориентации и лидеров и руководителей): • Формальный • Психологический Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем: 1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации; 2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений; 3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство; 4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и не формальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции; 5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы.

Теории лидерства В теории лидерства выделяют четыре подхода: Подходы к изучению лидерства: Подход с позиции личных качеств (1930 е гг. ) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено. Поведенческий подход (1940 50 е гг. ) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Ситуационный подход (начало 1960 х гг. ) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Современные подходы (1990 е гг. ) постулируют эффективность адаптивного руководства — ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Теории личностных черт Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др. Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по разному проявляли себя в зависимости от ситуации. Теория черт включает идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера. В социологических концепциях М. Вебера и Э. Трельча был введен специальный термин для обозначения такой специфической черты лидера, как харизма – исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Теория получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера.

Поведенческий подход Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т. е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей. Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы. Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда. Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи Мак. Грегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем.

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: • «забота о человеке» • «забота о производстве» , различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства: 1— 1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 1— 9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 5— 5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. 9— 1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству. 9— 9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием. Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава. Большинство руководителей считают, что стиль 9– 9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно. Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

Ситуационный подход Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель лидер должен уметь вести себя по разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели: – ситуационная модель руководства Фидлера; – подход Митчела и Хауса «путь – цель» ; – теория жизненного цикла Херси и Бланшара; – модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию: 1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие. 2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная. 3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые. Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т. е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т. е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства. 1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать» , а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен. 2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления. 4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума. Йеттона Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону: • А 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию. • АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

• СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ЛИДЕРСТВА Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию: усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход, а также лидерство на основе модели эмоционального интеллекта. В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д. Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980 -90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей. Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими. Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т. д.

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым. Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении. С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.

ТРАНСАКЦИОННЫЕ ТЕОРИИ (Э. Берн) Трансакционные теории, или теории управления, подчеркивают роль контролера, эффективность группы и важность четкой организации. Лидерство трансакционного типа базируется на системе вознаграждений и наказаний, а также на четком понимании последователями, чего от них ожидают. Обычно такое лидерство ярче всего проявляется в рабочей среде. Если сотрудник успешен, его награждают, если он не выполняет задание, его наказывают либо налагают взыскание. ТЕОРИЯ ОПРЕДЕЛЯЮЩЕЙ РОЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ В основе этой теории лидерства лежит идея о том, что успешный лидер всегда руководствуется мнением и вкладом других людей. При этом типе лидерства поощряются энтузиазм и участие последователей в процессе принятия решений. Такой подход позволяет людям чувствовать свою вовлеченность в процесс принятия решений и заинтересованность в исходе дела, делает их более преданными и целеустремленными. При этом следует отметить, что только от лидера зависит, будет ли людям предоставлено это право и возможность.

Выводы Лидерство является способностью оказывать влияние на группы людей и отдельные личности в целях побуждения их работать для достижения эффективного результата. Существует много средств, при помощи которых появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и эффективное управление разные понятия. Лидерство является результатом встречи обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в коллективе можно выделить отдельных членов группы, превосходящих остальных, по крайней мере, в одном каком либо качестве. Но поскольку это качество является важным в сложившейся конкретной ситуации, они становятся лидерами. Эффективное же управление заключается в разработке эффективных навыков управления, направленных на решение конкретных проблем и задач каждой организации, существующих потребностей в конкурентной среде и оперативное изменение методов управления в соответствии с изменениями ситуации.

Менеджер и лидер: общее и отличие. Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Таким образом, лидерство можно определить как способность влиять на людей, чтобы достигать организационных целей. Это определение предполагает, что лидеры вовлекают других людей в процесс достижения целей. Различие между лидерством и менеджментом иллюстрируют характеристики лидера и менеджера: Характеристики лидера Душа Умение видеть будущее Страстность Способность к творчеству Гибкость Вдохновенность Инновационность Мужество Богатое воображение Стремление к экспериментированию Способность инициировать изменения Личностная власть Характеристики менеджера Разум Рационализм Консультирование Настойчивость Умение решать проблемы Сообразительность Аналитичность Способность к структуризации Вдумчивость Официальность Стабилизирование Должностная власть

Эффективный лидер в современном мире это личность, умеющая создавать команду. Сила этой команды и является существенным конкурентным преимуществом. Эффективный лидер знает, как заставить людей работать совместно, как их мотивировать на наилучшие результаты работы. Кроме того, умелый руководитель знает, как индивидуальные устремления привести к результату, который во много раз превысит результат от личного вклада каждого участника команды. Эффективный лидер в предпринимательстве всегда уверен в себе, иначе он не сможет мыслить и вести за собой коллектив к реализации замыслов всей компании и на благо каждого ее сотрудника. Предпринимательское лидерство не только делает всю компанию более продуктивной, но еще и дает больше свободы самим лидерам. Они раскрывают мощности своей организации и, вместе с тем, проявляют собственную креативность.

Характеристики эффективной лидера Активность. Лидер всегда находится в активной позиции, ведь он лидер – человек, который всегда впереди. Скорость, напор и энергия Двигаться вперед, вести за собой других, убеждать и влиять – все эти действия необходимы без высокой скорости, мощного напора и энергии. Сотрудничество Лидер всегда там, где группа. Сотрудничество – это умение работать, двигаться к цели, трудясь вместе с коллегами, привлекая их, делегируя им. Сотрудничество – это желание и умение творить вместе. Коммуникативная способность Общение – главное условия для эффективной совместной работы и профессионального сотрудничества. Задача лидера – инициировать открытое конструктивное общение между членами команды в целях обмена информацией, решения конфликтных ситуаций и обратной связи.

Анализ ситуации Умение анализировать ситуации – это путь к прогнозированию и избеганию типичных ошибок. Задача лидера – делать это наиболее объективно, системно, учитывая и поведение сотрудников, и ситуацию на рынке и возможные последствия. Ответственность Группа пойдет за лидером, если тот умеет принимать решения и брать на себя ответственность, как за победы, так и за проигрыш. Многие люди боятся ответственности, поэтому истинными лидерами становятся единицы. Большинство же людей в силу разных причин предпочитают прятаться за спину сильного. Они готовы делать, работать, но не отвечать. Внимательность и сосредоточенность Хороший лидер команды должен быть внимательным и к ситуациям, и к людям, концентрироваться на информации, сосредотачиваться на задачах. Обратная сторона этих качеств – рассеянность и неумение двигаться к цели. Поэтому лидеру необходимо знать, понимать цели и иметь силы не растрачивать себя по пустякам. А для этого как раз нужна внимательность. Оптимизм Лидер, который не видит перспектив, расстраивается из за каждого провала, не внушает доверия у команды. Оптимизм – это уникальное умение всегда смотреть на жизнь позитивно и верить в самый лучший исход дела. И тогда за этим лидером команда пойдет и в огонь и в воду.

Пути формирования и развития лидерского потенциала «Путь лидера» – это одновременная работа в следующих четырех направлениях: 1. Развитие черт личности, облегчающих лидерское поведение (уверенность в себе, целеустремленность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и т. п. ). 2. Совершенствование ключевых навыков, из которых складывается лидерское поведение (навыки коммуникации и самопрезентации, ораторское мастерство, приемы влияния и противостояния влиянию, мотивации и самомотивации и т. п. ) 3. Повышение своей ситуационной компетентности, то есть приобретение опыта решения проблем (как профессиональных, так и меж личностных). 4. Наработка репутации лидера, то есть формирование у членов группы представления о себе как о знающем, надежном и ответственном человеке, который всегда готов взять ситуацию под контроль и «привести команду к победе»

Путь лидера – это отработка навыков самостоятельного принятия решения в любых ситуациях и постоянные упражнения, связанные с ответственностью, как за отношения в семье, так и за результаты совместной работы в коллективе. Поэтому можно тренироваться с помощью огромного количества обучающих мероприятий, которые сегодня предоставляет тренинговый рынок. Развитие лидерского потенциала можно рассматривать как процесс, который может иметь три, главных составляющих: 1. Готовность общества, группы или ее членов работать с лидером. 2. Стремление и желание молодого человека быть лидером. 3. Социальное конструирование среды, или поля лидерства.

Виды власти Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле. Виды власти подразделяются в зависимости: • от личностных • и организационных источников власти менеджера. В зависимости от личностных источников власти менеджера: Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме. Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу ментированной) передачи своей точки зрения.

В зависимости от организационных источников власти менеджера: Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д. ), влияют на процесс принятия решения. Власть вознаграждения способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д. ) с целью добиться от подчиненного желаемого результата. Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д. ). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию). Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

Формальная и реальная власть Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

Стили руководства Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Традиционный подход Изменение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: • авторитарный; • демократический; • нейтральный (или анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обозначаются теперь как: • директивный; • коллегиальный; • попустительский.

Индивидуальный стиль руководителя Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Формирование индивидуального стиля руководства Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации – в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства. При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации. Ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным. Эффективное руководство заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов. Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных. Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной. Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни. Ориентация на конечные результаты работы. Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности. Личное поведение руководителя. Руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий. Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза. Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.

Авторитет — влиятельность отдельных лиц, групп или организаций, приобретаемая или утрачиваемая в ходе процессов жизни общества. Авторитет возникает как организующий фактор совместной деятельности людей, поскольку в каждом виде деятельности иерархически устанавливается мера способности лица или группы направлять мысли и действия других. Авторитет руководителя — это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Часто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле — он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой нибудь авторитетный «серый кардинал» , обладающий необходимыми личностными качествами.

Взаимоотношения руководителя с подчиненными Правила поведения руководителя: • Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий. • В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства. • Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным. • Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач. • Использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам. • Непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника Если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам: • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются; • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми; • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках; • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека. Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может: • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия; • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты; • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения: • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог; • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника. Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе» . Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Команда, и группа Необходимость команды. Становится все более распространенным в организациях, сталкивающихся с растущей сложностью среды, стратегических задач и трудностью выбора подходящей стратегической альтернативы. Однако создание команд стратегического управления является непростой задачей, требующей высокой управленческой квалификации и искусства управления людьми. Команда – это группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Их роднит одно – общее дело, однако заинтересованность в результате, цели и ценности могут быть разными.

Отличие команды от группы • Формирование. Команда создаётся целенаправленно, группа может образоваться стихийно. • Устойчивость. После выполнения задачи группа распадается, а её члены свободно могут покидать коллектив. Команда продолжает существование на протяжении длительного периода времени, выход затруднён. • Цели и ценности. Участники могут иметь свои личные мотивы для нахождения в группе. Члены команды обязательно должны разделять общепринятые цели и ценности. • Совместимость. Участники группы собираются стихийно, без учёта психологических особенностей. Члены команды обязательно должны быть совместимыми друг с другом, что учитывается в процессе сбора.

Сравнительные характеристики работы команд и групп Группы Команды индивидуального вклада в работу Производительность зависит от… индивидуального и группового вклада индивидуальная Оценка результатов труда: индивидуальная и групповая достижении поставленных целей Члены заинтересованы в… формулировании и достижении целей целями, поставленными вышестоящими Работа определяется… руководителями общими целями и обязательствами

Варианты работы в группах и командах Предпочтительнее работа в одиночку Предпочтительнее работа в командах или в группах Для решения простых задач или «головоломок» Для решения сложных задач или «проблем» Когда кооперация удовлетворительна Когда для принятия решения необходим консенсус Когда разнообразие мнений ограничено Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения Когда задачу необходимо решить срочно Когда необходима высокая самоотдача Когда достаточно узкого диапазона компетентности Когда требуется широкий диапазон компетентности Когда организация предполагает Когда организация предпочитает работу использовать результаты командной с частными лицами работы для разработки стратегии и видения Когда необходим оптимальный результат Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует

Принципы создания команд Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии: • Подготовка • Создание рабочих условий • Формирование и построение команды • Содействие в работе

Стадия 1. Подготовка Стадия 2. Создание рабочих условий Стадия 3. Формирование и построение команды Решить, какую работу Решить, нужна ли Решить, какую необходимо команда для структуру управления выполнить выполнения задания должна иметь команда Стадия 4. Содействие в работе Определить цели команды Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы Удостовериться, что команда состоит Установить границы: Прийти к соглашению кто является, и кто относительно из людей, не является членом процесса выполнения действительно команды заданий необходимых для выполнения работы Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды Вмешиваться для устранения проблем Пополнять команды материальными ресурсами Замещать тех, кто покинул команду

Эффективность работы команды стратегических изменений Команда должна действовать эффективно — это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее — это задача менеджеров и управленцев. Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от: • управления количественным составом команды; • управления функциональными обязанностями членов команды; • распределения функциональных и командных ролей. Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Условия неэффективности командной работы : • команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем; • решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды; • командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро. Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения. Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся: • удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды; • успешное взаимодействие в команде; • решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т. е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Командные роли Командная роль Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды Допустимые недостатки Мыслитель Творческая направленность, богатое воображение, Недостаточность опыта межличностного общения неординарность мышления. Стремление к новаторству. Психологическая неустойчивость Может долго Источник оригинальных идей для команды задерживаться на рассмотрении «интересных идей» Исполнитель Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов Доводчик Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других Оценщик Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации Стратегический подход и проницательность Недостаточность вдохновения и творческого воображения. в оценках. Точность суждений, стремление Способность подавлять инициативу других рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления Исследователь ресурсов Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает благоприятные возможности. Энтузиазм, от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении коммуникабельность Формировщик Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Легко переходит в состояние раздраженности Способствует реализации принятых решений; побуждает и разочарования Импульсивность и нетерпеливость сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, Нетерпимость к нечетким формулировкам стремление к превосходству и работе с полной отдачей и нерешительности в поведении сил Коллективист Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих

Тема 3. Управление конфликтами и переговорами

Вопросы рассматриваемые по теме: Типология конфликтов. Типы конфликтных личностей. Процесс возникновения и развития конфликтов. Причины и последствия конфликтов. Правила поведения в условиях конфликта. Модели поведения конфликтующих сторон. Анализ конфликта. Управление конфликтами. Стратегии разрешения конфликтов. Профилактика конфликтов. Переговоры. Подготовка к переговорам. Процесс переговоров. Умения и навыки ведения переговоров. Традиционные подходы и нарождающиеся навыки ведения переговоров. Ведение переговоров в условиях критической ситуации. Переговоры о финансировании нового высоко рискового проекта. Переговоры о создании совместного предприятия, заключении контракта.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1. Современный менеджмент: Принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва-Н. Новгород, 1992. 2. Зигерт В. , Ланг Л. Руководить без конфликтов. М. , 1990. 3. Зазыкин В. Г. , Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. М. , 1992. 4. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. М. , Экономика, 1994. 5. Ниссинен Й. , Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М. , Экономика, 1993. 6. Лебедева. М. М. Уметь вести переговоры. М. , 1991. 7. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: Практические советы. М. , Экономика, 1990. 8. Холопова Т. И. , Лебедева М. М. Протокол и этикет для деловых людей. М. , 1995. 9. Фишер Р. , Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М. , Наука, 1996.

Определение конфликта и теории конфликта Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии личности, в общей, медицинской, социальной и организационной психологии, психотерапии, педагогике и политологии. Конфликт может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении М. А. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления. По мнению Дж. Фон Неймана и О. Моргенштейна, конфликт — это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматри ваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, соци альные институты и др. , деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с про гнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий. К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линия ми итуации активную роль в разрешении с конфликтов, их понима нии видении играет сама личность. Поэтому в работах и Левина рас сматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается ситуация несовместимых ожиданий (требований), которым подверже на ичность, играющая л ту или иную роль в социальной и межлично стной структуре. Обычно такие конфликты делятся на межролевые, внутриролевые и личностно ролевые. По теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также де лает упор на позитивной функции конфликтов — поддержании ди намического равновесия социальной системы. По его мнению, если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затра гивающими основ существования групп, то он является позитив ным. сли же конфликт связан Е с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению. В сущности, конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. Какую ситуацию можно на звать конфликтной? На этот вопрос отвечает так называемая тео рема омаса: если ситуации определяются Т как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится ре альностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы од ной из сторон.

В отечественной социальной психологии рассматривают: • Социальные, • Межличностные, • Межгрупповые конфликты. Конфликт — это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Классификации конфликтов Основаниями для них могут быть: • их источник, • содержание, • значимость, • тип разрешения, • форма выражения, • тип структуры взаимо отношений, • социальная формализация, • социально психологический эффект, • социальный результат. Конфликты могут быть: • скрытые и явные, • интенсивные и стертые, • кратковременные и затяжные, • вертикальные и горизонтальные и т. д.

Некоторые из представленных ниже классификаций конфлик тов огут м служить базовым материалом для тренинга разрешения конфликтов при работе по переводу эмоционального содержания конфликтной ситуации на объективированный уровень. По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные» , кроме этого, выделяют и «смешанные» . К горизон тальным тносят такие конфликты, в которых не замешаны лица, о находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфлик там относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчине нии один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вер тикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70 80% всех конфликтов. По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктив ные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — нужно.

По У. Ф. Линкольну, положительное воздействие конфликта (это необходимо четко осознать участникам тренинга при формирова нии позитивного отношения к любым жизненным событиям и си туациям) часто проявляется в следующем: • конфликт ускоряет процесс самосознания; • под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей; • конфликт способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств — до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы; • конфликт приводит к объединению единомышленников;

• он способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты; • конфликт способствует расстановке приоритетов; • он играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций; • благодаря ему обращается внимание на недовольство или пред ложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, призна нии, поддержке, юридическом оформлении и разрешении; • конфликт приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами; • благодаря ему стимулируется разработка систем справедливо го предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в следующем: • конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон; • он угрожает социальной системе, обеспечивающей равнопра вие и стабильность; • конфликт препятствует быстрому осуществлению перемен; • он приводит к потере поддержки; • конфликт ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро от казаться; • вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию; • вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу; • конфликт вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему; • в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций; • конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению; • он в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

По характеру причин конфликты можно разделить на: • Объективные порождены объективными причинами • Субъективные порождены субъективными, личностными. Объективный конфликт чаше разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно. М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности: • «подлинный» конфликт — существующий объективно и вос принимаемый адекватно; • «случайный, или условный» конфликт — зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторо нами; • «смещенный» конфликт — явный конфликт, за которым скры вается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного; • «неверно приписанный» конфликт — конфликт между сторо нами, ошибочно понявшими друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем; • «латентный» конфликт — конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным при чинам он не осознается сторонами; • «ложный» конфликт — конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объектив ных оснований.

По типу социальной формализации конфликты подразделяются на официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными» , так и «вер тикальными» . По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы: • развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом; • способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

По объему социального взаимодействия выделяются конфликты: • межгрупповые, • внутригрупповые, • Межличностные • внутриличностные. Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие другу. Это может быть конфликт между представителями раз личных социальных категорий (например, в организации: рабочие и ИТР, линейный и офисный персонал, профсоюз и администра ция и т. д. ). В социально психологических исследованиях показано, что «своя» группа в любой ситуации выглядит лучше «другой» . Это так называемый феномен ингруппового фаворитизма, который вы ражается том, что члены группы в той в или иной форме благопри ятствуют своей группе. Это и есть, считает автор, источник меж групповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают из этих закономерностей социальные психологи, следующий: если мы хотим снять межгрупповой конфликт, то необходимо умень шить различия между группами (например, отсутствие привилегий, справедливая оплата труда и т. д. ).

Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуляционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабаты вает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть общая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами. Довольно часто возникает представление о другой стороне как о «враге» , о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрица тельных, меньшается взаимодействие и общение между у сторона ми, ольше значения придается «победе» в конфликте, чем реше нию б реальной проблемы. Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и до верие о отношению к п другой стороне. Поэтому вероятность меж групповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Межличностный конфликт — это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определя ется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межлич ностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин — с профессиональной деятельностью. Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсив ность, есдержанность в н чувствах, укоренившиеся негативные пред рассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессив ность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.

Внутриличностный конфликт — это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Безусловно, максимальная психологическая слож ность внутренних конфликтов не позволяет глубинно прорабаты вать их в тренинге поведенческой направленности, программа ко торого по регулированию конфликтов представлена ниже.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, групп, отношений. Умелое управление конфлик том ожет м привести к его разрешению, то есть к устранению про блемы, ызвавшей в конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д. Межличностное управление конфликтом отражается хорошо известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основ ных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении соб ственных интересов степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

Если говорить об аспектах личностного поведения в конфликтной ситуации, то конструктивное решение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов: • адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями, оценка действий, намерений, позиций оппонентов и своих собственных; • открытого и эффективного общения; создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; • определения существа конфликта.

Ведение переговоров В разрешении конфликтов большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является: • план решения проблемы, • выяснение доли участия партне ров в ее решении • взаимные обещания конкретных действий. На основе работ Р. Фишера и У. Юри предлагается схема конструктивных и неконструктивных средств, применяемых в переговорах.

Фазы Конструктивные средства Неконструктивные средства Первая стадия - подготовка переговоров Осознание своих интересов Осознание своей позиции противоречия между сторонами и необходимости переговоров Осознание цели Цель достигнуть соглашения Цель выиграть, победить переговоров Разведка целей, Открытость для другой Закрытость, секретность интересов, позиций, стороны, гласность требований другой стороны Ориентация в Оценка возможностей другой Дезориентация другой стороны в интересах, позициях стороны и значимости ее своих возможностях. Жесткость другой стороны интересов требований Разработка пакета Пакет предложений с учетом Пакет требований с учетом только предложений интересов другой стороны своих интересов. Эгоцентризм позиции Формирование Установка на сотрудничество Установка на соперничество, установки на конкуренцию, подавление переговоры

Вторая стадия - проведение переговоров Установление контакта Проявление дружелюбия, Проявление враждебности, открытости. Вербализация закрытости, напряженности состояния Организация Круглый стол, деловая Прямоугольный стол, большая пространства дистанция между партнерами переговоров Ориентация в Вопросы на понимание Дезинформация, дезориентация, проблеме интересов. Вербализация скрытность, эгоцентризм переговоров ответов. Анализ интересов Поиск путей для Аргументация. Оценка Манипуляция чувствами, совместного значимости интересов. интересами и позициями партнера решения Нахождение общих интересов и по переговорам. Шантаж, угрозы, их согласование. Разработка давление, внушение, требование вариантов решения. уступок, платы за односторонние Нахождение взаимовыгодного потери. Предложение варианта решения. Опора на единственного варианта решения. объективные, законные и Произвол, опора на справедливые критерии несправедливые и незаконные критерии. Затягивание переговоров, «посулы» , обещания Принятие решения, Точность формулировок. Неточность формулировок, подведение итогов Доверие к людям, выводам, расплывчатость. Недоверие к итогам. Дружелюбие. людям, выводам, итогам. Удовлетворенность результатом Враждебность. переговоров Неудовлетворенность

Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров Первый принцип привлечь внимание собеседника. Если вы не в состоянии сделать это, если партнер вас не слушает, зачем вам вообще что то говорить? (Начало беседы). Второй принцип пробудить в вашем собеседнике заинтересованность. Когда партнер проявит желание к беседе, потому что уверен, что ваши предложения будут ему полезны, это означает, что он вас будет с удовольствием слушать (Передача информации). Третий принцип детального обоснования. На основе вызванного интереса надо убедить партнера в том, что он поступит разумно, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ему и его предприятию пользу (Аргументация). Четвертый принцип выявить интересы и устранить сомнения вашего партнера. Если партнер ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и предложений на своем предприятии, хотя и понимает их целесообразность, вы должны выяснить и разграничить его желания (нейтрализация, опровержение замечаний). Пятый принцип основной - заключается в преобразовании интересов партнера в окончательное решение (Принятие решения).

Рекомендации по ведению деловых бесед: 1. Заранее напишите план беседы, обработайте наиболее важные формулировки. 2. Применяйте положения психологии о периодическом воздействии на партнера в ходе беседы, а именно: неблагоприятные моменты и факты чередовать с благоприятными; начало и конец только положительные фразы. 3. Помните постоянно о движущих мотивах партнера: его ожиданиях; преимуществах, которых он добивается посредством этой беседы; его позиции; его желании самоутвердиться; его чувстве справедливости; его самолюбии. 4. Избегайте задавать вопросы, на которые собеседник может ответить "Нет", облегчайте ему "Да ответ". 5. Повторяйте в ходе беседы, переговоров основные мысли вашего партнера, следите за своими мыслями и высказываниями, не повторяйтесь. 6. Избегайте отклонений от предмета переговоров и превосходной степени сравнения.

7. Внимательно выслушивайте собеседника до конца, ведь слушать с должным вниманием то, что вам хочет сообщить собеседник, это не только знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость. 8. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений вашего партнера. Вспомним свой собственный опыт: часто ваше мнение складывается до того, как вы тщательно взвесили все факты. И для вас, и для вашего партнера будет лучше, если вы вместе осознаете это. 9. Избегайте недоразумений и неверных толкований! Ваше изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. При любой неясности сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у партнера, что он все же подразумевает? 10. Уважайте своего партнера! Ведь техника ведения бесед и переговоров это общения с людьми. Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его аргументы, даже если они слабы. 11. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны. Помните, что вежливость не снижает определенности просьбы или предложения, но во многом препятствует появлению у партнера внутреннего сопротивления. Вежливость должна быть в меру, без лести и подхалимажа. Дипломатичное же поведение предполагает осторожность, сообразительность и простую учтивость.

12. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается. 13. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Дайте ему время, чтобы он сам постепенно убедился в правильности ваших положений. 14. Подумайте о тактических приемах ведения переговоров. 15. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или же найдите приемлемый компромисс.

«Уловки» при переговорах Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. 1. В "максимальном завышении начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования. 2. «Расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

3. Прием «вымогательства» вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется "выдвижением требований в последнюю минуту", поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

4. «Постановка партнера в безвыходную ситуацию". Довольно образно этот прием описан американским исследователем Т. Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах поставить партнера в безвыходную ситуацию – это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога? 5. «Ультимативность требований» : либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. 6. «Угроза". В принципе отличие этих двух приемов состоит в том, что, если первый относится к предложениям, то угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу.

7. "Выдвижение требований по возрастающей. " Видя, что партнер соглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще проблема". В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов или гарантированием работы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора. 8. «Салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т. д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу. 9. "Дача заведомо ложной информации или блеф". В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

10. "отказ от собственных предложений", когда партнер готов пойти на их принятие. Цели здесь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка "выторговать побольше", и нежелание вообще чего либо решать с помощью переговоров. 11. "двойное толкование". Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон "заложила" в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.

Как быть, если партнер использует различного рода "грязные уловки", недозволенные приемы? 1. Одно из основных правил при ведении переговоров с партнером, применяющим подобного рода приемы, не отвечать взаимностью. 2. Проанализировать причины, по которым партнер ведет себя "недостаточно честно". В зависимости от результатов анализа: • следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. • возможно целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Поведение, ориентированное на "хлопанье дверьми", не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога. 3. Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументировано.

Принципы взаимодействия с партнером 1. Никогда первым не применять различного рода приемы, направленные на конфронтацию, или, как они еще называются, "грязные методы" ведения переговоров. Позитивное влияние на ход переговоров часто оказывает внесение конструктивных идей по разрешению противоречий. Стремление к конструктивности, проявление доброй воли вызывает обычно аналогичные действия со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не стоит спешить с угрозами и "ответными мерами". 2. При ведении переговоров необходимо внимательно выслушивать партнера. Если что либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос, например, "что Вы имеете в виду под . . . ? ", либо, переформулировав его высказывание, уточнить, "правильно ли я Вас понял? ". Не надо упускать из виду и детали, полагая, что если они специально не были обсуждены, то их можно трактовать по своему усмотрению. Лучше возможные двойственные трактовки снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых на себя обязательств.

3. Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать и в другую крайность заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи. Переговоры это диалог равноправных участников. 4. Вступая в переговоры, стороны вступают в деловые отношения. Межличностные симпатии и антипатии могут помешать делу. Конечно, данное правило не стоит понимать слишком буквально. 5. В том случае, если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва. Во время перерыва возможно проведение различных консультаций, например, внутри каждой делегации. Другим выходом из намечающегося тупика может быть предложение отложить данный вопрос на более позднее время, после того, как остальные проблемы будут решены. 6. Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может только вызвать раздражение. Необходимо выразить сомнения и обратить внимание на те моменты, которые, по их мнению, партнер мог упустить из виду.

7. При согласии партнера пойти на уступку не следует рассматривать и в дальнейшем использовать это как проявление его слабости. Напротив, желательно показать, что подобные действия со стороны партнера позволяют выйти на договоренности и в этом смысле усиливают позиции обеих сторон.

Ведения переговоров с более сильным партнером, т. е. с партнером, позиция которого объективно сильнее. Рекомендации по ведению переговоров с более сильным партнером. (Дж. Рубин и Дж. Салакюз): 1. Апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимаются нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а также наличие прецедента в истории отношений между этими партнерами или другими. Главная проблема, которая здесь возникает, какой принцип взять за основу. Обычно стороны исходят из разных принципов в зависимости от того, какой им более выгоден. 2. Апелляция к длительным "историческим отношениям" с данной стороной. Смысл его заключается в том, что более слабая сторона подчеркивает продолжительность хороших отношений с партнером и просит учесть это. Так, развивающиеся страны при ведении переговоров со своей бывшей метрополией нередко стремятся подчеркнуть наличие общего языка, элементов культуры, старых традиционных связей.

3. Обращение к будущему отношений с партнером. Менее сильный может указать на вероятность развития отношений на длительный период в будущем и использовать такую перспективу в качестве основы для призыва к заключению более разумного соглашения на нынешнем этапе. 4. Метод увязки различных вопросов в один "пакет". Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться сильнее по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон. 5. Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и образовать коалицию. Естественно, создание коалиций или каких либо иных форм совместного выступления в качестве оппонента более сильному партнеру возможно лишь в случае многосторонних отношений. 6. При крайне жесткой позиции сильной стороны более слабый партнер может использовать возможность обращения к общественному мнению. Сама по себе такая возможность оказывается действенным аргументом на переговорах. 7. Помощь посредника. Посредник выступает и в качестве своеобразного независимого эксперта при рассмотрении принципа, к которому апеллируют участники переговоров. В целом же проблема посредничества является достаточно самостоятельной и представляется необходимым эти вопросы рассмотреть специально.

Направленность на партнерские отношения При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном становится совместный анализ проблемы, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет проанализирована проблема, тем больше шансов найти разрешение имеющих место противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение проблемы, играют положительную роль. Информация о положении дел должна быть доступна участникам переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ проблемы надо высказать свою точку зрения, выслушать партнера, сопоставить их. В большинстве случаев начинать целесообразно с анализа общих интересов и моментов, а через них выходить на определение возможной общей зоны решения. Даже если стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо постараться избежать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров.

1. Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть "постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов". Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приема "постепенного повышения сложности"может быть весьма продуктивным. Решение сначала более легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы. 2. К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения", т. е. стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, иными словами определяется зона возможных решений или по определению американских исследователей У. Зартмана и М. Бермана "общая формула решений". Итак, достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое двухступенчатое ведение переговоров позволяет значительно экономить время.

3. В ходе переговоров бывает полезно "разделить проблему на отдельные составляющие", а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно ли достижение договоренности по каждому элементу. Если нет, то может быть целесообразно вынести некоторые из них "за скобки", иными словами не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности. 4. Прием "пакетирования", когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде "пакета", т. е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. В процессе переговоров используются два вида "пакета", но один из них отражает концепцию торга, другой совместный с партнером анализ проблемы. 5. Прием "блоковой тактики", заключающейся в согласовании действия с партнерами, выступающими единым блоком. При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях, а именно: не дать провести решение путем, например, выдвижения альтернативного предложения от блока.

Выводы: За переговорами как средством урегулирования конфликтных и кризисных ситуаций, а также средством, обеспечивающим сотрудничество различных социальных субъектов большое будущее. Они приходят на смену силовым и командным методам, обеспечивая наиболее гармоничное развитие социальной и экономической жизни. И они требуют уже сейчас специалистов своего дела, обладающих высоким творческим потенциалом, хорошо разбирающихся в тайнах избранной профессии, умеющих принимать продуманные и тщательно взвешенные решения.

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ (ИНСТРУКЦИЯ УЧАСТНИКУ ПЕРЕГОВОРОВ) Внимание: последствия плохо организованных переговоров: - материальные потери; - потери репутации. 1. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ Внимание: отнеситесь к подготовке серьезно, не полагаясь на то, что легче сориентироваться по ходу. 1. 1. Анализ проблемы 1. 1. 1. Определите предмет переговоров (о чем будут переговоры). 1. 1. 2. Установите вашего возможного партнера: получите необходимую информацию о партнере (его надежности, опыте участия в аналогичных переговорах, финансовых делах и т. п. ). 1. 1. 3. Выявите наличие альтернатив данным переговорам. возможно ли: решить проблему самостоятельнорешить проблему с другим более выгодны партнером 1. 1. 4. Определите, нужны ли вам эксперты для подготовки (нет да) в какой области (юристы, экономисты, специалисты по технологии производства, какие либо еще? ); сформулируйте задачи экспертам, указав сроки.

1. 1. 5. Проведите содержательный анализ проблемы (при необходимости совместно с экспертами): каковы ваши интересы? каковы возможные интересы партнера? насколько ваш партнер заинтересован в переговорах с вами (есть ли у него лучшие альтернативы)? определите область совпадения и расхождения интересов.

1. 2. Планирование переговоров 1. 2. 1. Планирование содержательных аспектов переговоров. 1. 2. 1. 1. Сформулируйте общий подход к переговорам (переговорную концепцию): ваши цели и задачи (следуют из анализа проблемы) : а) получить информацию о партнере ; б) дать информацию о себе; в) заключить соглашение; г) продлить имеющееся соглашение; д) пересмотреть ранее заключенное соглашение; е) внести коррективы в имеющееся соглашение; Внимание: обычно на переговорах одновременно ставятся несколько целей, например, получить информацию о партнере, дать информацию о себе и заключить соглашение. как вы намерены их достигать (наметьте стратегию, исходя из анализа задач и ваших целей). Внимание: разрабатывая стратегию, необходимо учитывать последовательность в реализации целей, например, сначала - получение информации о партнере и сообщение информации о себе, затем - заключение соглашения.

1. 2. Проведите экономические и финансовые расчеты. 1. 2. 1. 3. Подготовьте необходимую техническую и справочную документацию (например, по технологии производства и строительства, по законодательству на территории страны и т. п. ). 1. 2. 1. 4. Определите возможные варианты решения. Внимание: не следует искать единственно правильный вариант, каждый из вариантов обладает своими плюсами и минусами: - выпишите для каждого варианта положительные и отрицательные моменты; - проранжируйте варианты решений по степени предпочтения для вас и для партнера; возможно ли улучшить варианты для вас, не ухудшая их для партнера: нет да какие? за счет чего?

1. 2. 1. 5. Сформулируйте ваши возможные предложения и их аргументацию (предложения должны отвечать тому или иному варианту решения). Внимание: 1) старайтесь ориентироваться на объективные критерии (например, стандартный уровень цен); 2) при подготовке аргументации, прежде всего, покажите преимущества ваших предложений для партнера. 1. 2. 1. 6. Сформулируйте вашу позицию на переговорах. Позиция является конечным итогом подготовки к переговорам и отражает анализ интересов, вариантов решений, предложений и их аргументации: сформулируйте основную позицию на переговорах; сформулируйте запасную позицию (по каким вопросам и как далеко вы можете идти на компромиссы); подготовьте документы, которые вы хотели бы представить вашему партнеру (это может быть проект договора, а также юридические, финансовые и другие документы). 1. 2. 2. Планирование организационных моментов. 1. 2. 2. 1. Выберите место проведения переговоров: дома, на нейтральной, на территории, территории партнера оцените все плюсы и минусы места, учитывая, в частности, такие параметры, как материальные затраты, сложность организационных моментов, необходимость согласований с другими организациями и руководством.

1. 2. 2. 2. Определите состав делегации и ее руководителя. Внимание: 1)типичная ошибка для российских участников переговоров - слишком большой количественный состав делегаций; 2) помните, что делегация должна работать, как единая команда. определите персонально, кто будет участвовать в переговорах? 1) непосредственные участники переговоров; 2) эксперты, консультанты, (требования к экспертам: а) компетентность, б) умение работать "в команде"); 3) если необходимо технический состав (например, машинистки, стенографистки).

1. 3. Первые контакты с партнером (предпереговоры) 1. 3. 1. Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером: выразите всю заинтересованность участия в переговорах; запросите (если необходимо) дополнительную информацию(например, техническую документацию). 1. 3. 2. Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров: уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д. ? ); место проведения переговоров; количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах? ). 1. 3. 3. Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать). Внимание: повестка дня может быть сформулирована в самом общем виде без подразбивки на вопросы

2. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ 2. 1. Протокол при ведении переговоров 2. 1. 1. Рассадка: глава делегации садится в центре, напротив него глава партнерской делегации; справа от главы второе лицо в делегации, слева переводчик (при необходимости). 2. 1. 2. Требования к характеру беседы: спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен; необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая. 2. 1. 3. Общие сведения: через 5 7 минут после начала подается чай, кофе ; через час чай, кофе предлагается вторично; по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием)

2. 2. Технология ведения переговоров 2. 2. 1. Этапы ведения переговоров 2. 2. 1. 1. Первый этап уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров. Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов. На первом этапе необходимо: уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы). Внимание! Типичные ошибки: 1) затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей). Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера; 2) невыяснение важных деталей. Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером. 2. 2. 1. 2. Второй этап обсуждение позиций. главное на этом этапе аргументация предлагаемых решений. • Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

2. 2. 1. 3. Третий этап согласование позиций. • Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера. 2. 2. 1. 4. Четвертый (заключительный) этап: стороны приступают к редактированию текста. Внимание: указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться

2. 2. 2. Возможные подходы к переговорам МЯГКИЙ ПОДХОД ЖЕСТКИЙ ПОДХОД (ТОРГ) участники друзья участники противники цель соглашение цель победа делать уступки для культивирования требовать уступок для продолжения отношений мягкий курс в отношениях с людьми и жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы доверять другим не доверять другим легко менять свою позицию твердо придерживаться своей позиции делать предложения угрожать искать решение, на которое ОНИ пойдут искать решение, на которое ВЫ пойдете настаивать на соглашении настаивать на своей позиции избегать состязаний воли пытаться выиграть состязание воли поддаваться давлению допускать потери ради соглашения применять давление требовать уступок в качестве платы за соглашение

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД (совместный с партнером анализ проблемы) участники вместе решают проблему; цель разумный результат, достигнутый эффективно; отделить людей от проблемы; придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но жесткого при решении проблем; продолжать переговоры, независимо от степени доверия; концентрироваться на интересах, а не на позициях; анализировать интересы; разработать ряд вариантов: решать позже; настаивать на применении объективных критериев; использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли; быть открытым для доводов, уступать доводам, а не давлению.

2. 2. 3. Тактические приемы ПРИ МЯГКОМ ПОДХОДЕ ПРИ ЖЕСТКОМ ПОДХОДЕ 1) принятие практически любых 1) завышение первоначальных предложений партнера; требований; 2) значительные уступки; 2) расстановка ложных акцентов в собственной позиции; 3) прямое "открытие своих карт". 3) вымогательство; 4) постановка партнера в безвыходную ситуацию; 5) ультимативность требований; 6) угрозы; 7) выдвижение требований по возрастающей; 8) "салями"; 9) дача заведомо ложной информации (блеф); 10) отказ от собственных предложений; 11) двойное толкование.

ПРИ СОВМЕСТНОМ С ПАРТНЕРОМ АНАЛИЗЕ ПРОБЛЕМЫ (ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ ПОДХОД) 1) тщательный анализ проблемы 2) выявление моментов объединяющих участников 3) постепенное повышение сложности решаемых проблем 4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов 5) разделение проблемы на отдельные составляющие • Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера. Внимание: обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников. • Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.

2. 2. 4. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог: постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера; необходимо создать деловую атмосферу переговоров; предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации, рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером). 2. 2. 5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно: апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении; увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому). Увязка этих вопросов на переговорах позволяет сбалансировать силу сторон; обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации).

Внимание: необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого: ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений; постарайтесь понять партнера. Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений; если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения; не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами; избегайте поучительного тона. Будьте открыты для аргументов партнера и постарайтесь, в свою очередь, убедить его; будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

3. ПОСЛЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ 3. 1. Проведите анализ переговоров после их завершения: что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров; какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались, что не было учтено при подготовке к переговорам, почему; какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров; каково было поведение партнера на переговорах; какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. • Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров. 3. 2. Выполнение договоренностей: в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре). Внимание: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности, зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество (Вердебер Р. , Вердебер К. ) Признайте наличие проблемы. • Опишите конфликт: • Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора ( «У всех громкая музыка. . . » ). • Предложите разумное решение на основе общих ценностей ( «У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться. . . » ). • Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно ( «Что я должен сказать? » ). ПОВЕДЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ЧУВСТВА (Когда ты (Я отвлекаюсь и (Испытываю включаешь музыку. . . ) не могу беспокойство заниматься) досаду) и

Вопросы для группового обсуждения на тренинге разрешения конфликтов (Вердебер Р. , Вердебер К. Общение. СПб. : прайм Еврознак; Издательский дом «Нева» ; М. : Олма Пресс, 2003. ) • Опишите эпизод конфликта, недавно пережитого вами. Как вы вели себя и как вел себя другой человек? Каков результат? Как вы себя чувствовали тогда? А сейчас? Можно ли было разрешить конфликт и прийти к лучшему результату? • Вспомните недавно пережитый конфликт, который вам уда лось дачно разрешить. Какого типа был этот конфликт? у Каков был стиль вашего поведения? Как вел себя человек, с которым был кон фликт? В чем ваше поведение соответствует рекомендациям по пре одолению конфликта? Что бы вы изменили, если бы могли переиг рать ситуацию?

Тема 4. Стресс в трудовой деятельности

Вопросы рассматриваемые по теме: Сущность, источники, причины стресса. Физиологические, психологические, поведенческие симптомы стресса. Общий синдром адаптации по Г. Селье. Индивидуальные, групповые, организационные стрессовые воздействия. Влияние стресса на индивидуальную деятельность и здоровье человека. Стратегия управления стрессом. Управление стрессом на уровне индивида, организации.

Понятие психологического стресса Термин «стресс» (от англ. stress – давление, напряжение) заимствован из техники, где это слово используется для обозначения внешней силы, приложенной к физическому объекту и вызывающей его напряженность, то есть временное или постоянное изменение структуры объекта. В физиологии, психологии, медицине этот термин применяется для обозначения обширного круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Первоначально понятие стресса возникло в физиологии для обозначения неспецифической реакции организма ( «общего адаптационного синдрома» ) в ответ на любое неблагоприятное воздействие (Г. Селье в 1936 г. ). Позднее стало использоваться для описания состояний индивида в экстремальных условиях на физиологическом, биохимическом, психологическом, поведенческом уровнях. (1907 -1982)

Развитие стресса по Г. Селье А - Реакция тревоги. Организм меняет свои характеристики, будучи подвергнут стрессу. Но сопротивление его недостаточно, и если стрессор сильный (тяжелые ожоги, крайне высокие и крайне низкие температуры), может наступить смерть. Б - Фаза сопротивления. Если действие стрессора совместимо с возможностями адаптации, организм сопротивляется ему. Признаки реакции тревоги практически исчезают, уровень сопротивления поднимается значительно выше обычного. В - Фаза истощения. После длительного действия стрессора, к которому организм приспособился, постепенно истощаются запасы адаптационной энергии. Вновь появляются признаки реакции тревоги, но теперь они необратимы, и индивид погибает.

Значения в современной научной литературе термина «стресс» Во-первых, понятие стресс может определяться как любые внешние стимулы или события, которые вызывают у человека напряжение или возбуждение. В настоящие время в этом значении чаще употребляются термины «стрессор» , «стресс фактор» . Во-вторых, стресс может относиться к субъективной реакции и в этом значении он отражает внутреннее психическое состояние напряжения и возбуждения; это состояние интерпретируется как эмоции, оборонительные реакции и процессы преодоления (coping processes), происходящие в самом человеке. В-третьих, стресс может быть физической реакцией организма на предъявляемое требование или вредное воздействие. Именно в этом смысле и У. Кеннон и Г. Селье употребляли этот термин. Функцией этих физических (физиологических) реакций, вероятно, является поддержка поведенческих действий и психических процессов по преодолению этого состояния.

Профессиональный стресс. Факторы стресса. Работоспособность. Профессиональный стресс это стресс, обозначающий большой круг состояний физического и психического напряжения, возникающих у человека на рабочем месте в ответ на разнообразные экстремальные воздействия (неблагоприятные, значительные по силе, продолжительные, неожиданные и пр. ). Факторами стресса стрессорами могут являться как внутренние, так и внешние причины: сильные физические и психические травмы, инфекция, психические (сенсорные, эмоциональные, когнитивные), мышечные перегрузки, резкие изменения температуры и т. д. Работоспособность человека как возможность и способность выполнять работу с предельной отдачей физических и духовных сил. Различают два уровня работоспособности: актуализированная реально существующая в данный момент; резервная тренируемый резерв (меньшая часть), который может стать частью актуальной работоспособности, защитный резерв (большая часть), проявляемый человеком только в экстремальных ситуациях при стрессе. «Эффективность деятельности» это лишь одно из условий работоспособности (условия деятельности, организация труда, его психогигиена, индивидуальный стиль, мотивация, подготовленность субъекта и многое другое).

Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы: внешние факторы; - факторы, зависящие от организации; - факторы, зависящие от самого работника. Внешние факторы – это, например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение безработицы.

Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на следующие подгруппы: характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т. п. ); нечеткое распределение ролей (несоответствие формально установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой конфликт); отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с общением); организационная структура (например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей); стиль управления (методы неоправданного давления и угроз, сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием).

Факторы, зависящие от самого работника, — это личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников. Кроме того, к числу факторов, способствующих или напротив препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены: Опыт работы. Говорят, что опыт является лучшим учителем; он же может быть и достаточно сильным фактором, препятствующим стрессу. Как правило, чем дольше работают сотрудники, тем лучше они адаптируются к условиям работы в организации, более успешно преодолевают трудности и устраняют препятствия в работе. Восприятие. Работники очень часто воспринимают ситуацию не такой, как она есть на самом деле, а такой, какой она им кажется в данный момент. Например, предстоящее увольнение в связи с сокращением штатов один работник может воспринимать как жизненную трагедию, а другой — оптимистически, рассчитывая быстро устроиться на новую работу или создать свое собственное дело. Поддержка коллег, друзей и родственников помогает снимать напряжение и преодолевать стрессы. Особенно это важно для тех людей, которые в соответствии с теорией мотивации Мак Клелланда имеют ярко выраженную потребность во взаимопонимании, дружбе и общении. Активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения (поведение, направленное на преодоление возникших трудностей и препятствий), как правило, в большей мере способствуют предупреждению стресса и снижению его уровня, чем пассивная позиция выжидания и невмешательства в создавшуюся ситуацию.

Последствия стресса Стресс может проявлять себя по разному. Условно симптомы стресса могут быть разделены на три основные группы: физиологические; психологические; поведенческие. Физиологические симптомы стресса — это повышение кровяного давления, возникновение и обострение сердечно сосудистых заболеваний и хронической головной боли и т. д. Механизм влияния стресса на физическое состояние человека до конца не изучен. Однако, безусловно, его воздействие на все жизненные функции и здоровье человека гораздо более сильное, чем было принято считать раньше. Психологические симптомы стресса — это чувство неудовлетворенности, которое может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тоска, раздражительность. Непосредственно связанными с работой факторами, которые наиболее часто вызывают психологические симптомы стресса, являются нечетко установленные трудовые обязанности и ответственность за их выполнение, а также однообразие в работе. Поведенческие симптомы — это снижение производительности труда, неявки на работу, текучесть кадров, злоупотребление алкоголем и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы.

Модель стресса Человек постоянно взаимодействует с окружающей средой, в которой находятся стрессовые факторы. Стресс может проявляться в психологических и поведенческих реакциях, природа же реакции зависит от индивидуальности человека. Некоторые более чувствительны к стрессу, другие используют защитный механизм, противостоя негативному влиянию окружения. Стресс может иметь позитивное, оздоравливающее и развивающее влияние. Так же как тренировки укрепляют мускулы, некоторые виды стресса могут повысить иммунитет. Но стресс может и ослабить физическую и психологическую способность человека бороться со стрессовыми факторами. Средний уровень стресса ведет к увеличению производительности. При низком уровне стресса у человека нет стимулов совершенствоваться, так как его умственные и физические способности не задействованы в полной мере. Когда человек испытывает чрезмерный стресс, его ресурсы истощаются. Стресс не возникает из вакуума: его основой является множество факторов, которые называют стрессовыми и которые объективно существуют в нашем окружении.

Модель стресса

Стратегия управления стрессом Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям: подбор и расстановка кадров; постановка конкретных и выполнимых задач; проектирование работ; взаимодействие и групповое принятие решений; программы оздоровления работников.

Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характеру и содержанию работы в разной степени влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, и работники по разному реагируют на такого рода ситуации: одни подвержены стрессу в значительной, другие — в гораздо меньшей степени. Поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений. Постановка конкретных и выполнимых задач, даже достаточно сложных, не только снижает опасность возникновения стресса, но и обеспечивает высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными относительно выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы). Проектирование работ будет эффективным лишь при наличии индивидуального подхода к каждому работнику.

Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже отмечалось, стресс часто возникает в том случае, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и тем самым для предупреждения и развития стресса. Программы оздоровления работников — это обеспечение полноценного питания сотрудников, занятий спортом, разнообразных форм проведения досуга, а также осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом).

Управление стрессом на уровне работника Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса — многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, — простые, но достаточно надежные средства, способствующие предупреждению стресса. Как известно, предупредить негативное явление всегда легче, чем иметь дело с его последствиями. Наиболее распространенными рекомендациями относительно предупреждения стресса являются: умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени); занятия спортом и физическими упражнениями; овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации. Многое зависит от самого работника и в плане создания благоприятных социальных факторов, способствующих предупреждению стресса. Это, в первую очередь, налаживание дружеских отношений в семье, создание атмосферы поддержки и доброжелательства в отношениях с друзьями и коллегами по работе.

Источники стресса • • • физические (громкость, запах и др. ); социальные (нормативные ограничения); личностные (тревожность, низкая самооценка); особенности задачи (степень сложности, монотонность выполняемой работы); структурные (необходимость работы в группе или индивидуально); ролевые (возможность инициативы или подчиненность лидеру). Состояния личности, влияющие на восприимчивость стресса и мобилизацию организма, по В. А. Бодрову: 1) эмоциональное состояние зависит от силы и интенсивности воздействия фактора. 2) состояние человека зависит и от его психической подготовленности к действиям в напряженных ситуациях. 3) психическое состояние личности определяется и некоторыми устойчивыми индивидуальными особенностями его личности, которые получили название «свойств психологической надежности» (помехоустойчивость, оптимальное состояние тревожности, устойчивость к перенапряжению и т. д. ). 4) указанное эмоциональное состояние зависит и от состояния личности (усталость, подавленность, радость, печаль). Одни и те же факторы экстремальных ситуаций в силу психологических причин могут быть для одних людей дезорганизующими, а для других - нет.

Признаки проявления стресса можно разделить на три группы:

Расширенные классификации стрессоров Стрессор это фактор, вызывающий состояние стресса. Стрессоры бывают: 1. физиологические (чрезмерная физическая нагрузка, высокая и низкая температура, болевые стимулы, затруднение дыхания); 2. психологические (факторы, действующие своим сигнальным значением: угрозой, опасностью, обидой, информационной перегрузкой и пр. ). 3. эмоциональные (стрессоры, вызывающие неприятные или болевые ощущения; стрессоры неожиданности), 4. психические (стрессоры неудачи; стрессоры, вызывающие чувство страха; эмоционально окрашенные факторы, например, проигрывание в уме сложной или опасной ситуации), 5. операциональные (стрессоры темпа и скорости; сложность решаемой задачи).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И КОРРЕКЦИИ СТРЕССОВЫХ СОСТОЯНИЙ

Психогигиена — (от психо. . . и гигиена) раздел медицинской психологии, изучающий влияние внешней среды на психику человека, разрабатывающий меры по сохранению и укреплению психического здоровья, предупреждению психических заболеваний. Психопрофилактика – это система мероприятий, цель которых – изучение причин, способствующих возникновению психических заболеваний и нарушений, их своевременное выявление и устранение.

Методы психогигиены и психопрофилактики:

Психологическая коррекция – это комплекс или система мероприятий, направленных на исправление психических или поведенческих особенностей человека которые по принятой системе критериев не соответствуют «оптимальной» модели, с помощью специальных средств психологического воздействия. Психотерапия как психологическое вмешательство, направлено на помощь в разрешении эмоциональных, поведенческих и межличностных проблем и повышение качества жизни. Главной особенностью психокоррекции и психотерапии ориентированы преимущественно на устранение болезненных проявлений со стороны психической сферы или нормализацию отдельных функций, важных для успешной профессиональной деятельности.

Подходы коррекции (от направления психологии): 1) подход поведенческий; 2) подход деятельностный; 3) подход когнитивистский; 4) подход психоаналитический; 5) подход экзистенциально гумани стический; 6) гештальт терапия; 7) психодрама; 8) подход телесно ориентированный; 9) психосинтез; 10) подход трансперсональный. Методы психотерапии (по направленности) применения: 1. суггестивная психотерапия (внушение в состоянии бодрствования, естественного сна, гипноза, эмоционально стрессовая психотерапия, наркопсихотерапия, использование психофармакологических препаратов и т. д. ); 2. самовнушение (аутогенная тренировка, метод Куэ, метод Джекобсона); 3. рациональная психотерапия; 4. групповая психотерапия; 5. игровая психотерапия; 6. семейная психотерапия; 7. условно рефлекторная психотерапия.

Методы психокоррекции и психотерапии (по средствам применения)

Психологическое консультирование - является эффективным методом психопрофилактики, психокоррекции и психотерапии, решения сложных психологических проблем, которые могут возникать в жизни и профессиональной деятельности человека. Методы психологического консультирования

СПОСОБЫ ВНУТРЕННЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СОСТОЯНИЙ ЧЕЛОВЕКА Психологическая защита это специальная регулятивная система стабилизации личности, направленная на устранение или сведение до минимума чувства тревоги, связанного с осознанием какого либо конфликта. Главной функцией психологической защиты является «ограждение» сферы сознания от негативных, травмирующих личность переживаний. Ф. Б. Березин выделяет четыре типа психологической защиты: 1. препятствующие осознанию факторов угрозы, вызывающих тревогу; 2. позволяющие фиксировать тревогу; 3. снижающие уровень побуждений; 4. устраняющие тревогу. Р. М. Грановская делит все стратегии выхода из напряженной ситуации на три группы: 1. изменить или ликвидировать проблему; 2. уменьшить ее интенсивность за счет смещения своей точки зрения на нее; 3. облегчить ее воздействие с помощью включения ряда способов внутренней оптимизации функциональных состояний.

Способы внутренней оптимизации функциональных состояний: 1. изменение состояния, осознания жизненных целей и соотнесение с ними конкретных ценностей; 2. гармоничное развитие личности человека, формирование у него самостоятельной мировоззренческой позиции; 3. правильный выбор момента для принятия решения или реализации своего плана; 4. ослабление мотивации; 5. заранее подготовленные стратегии отступления; 6. бессмысленно бороться с уже свершившимся фактом.