Психологический климат в группе Социально-психологический климат качественная

Психологический климат в группе

Социально-психологический климат качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнения коллектива о группе, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доброжелательность и доверие конструктивная и деловая критика; свободное выражение мнений при обсуждении дел; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать решения; информированность членов коллектива о состоянии дел; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. удовлетворённость группы взаимоотношениями.

Психологический климат влияет на: отдачу в труде, желание сменить работу, здоровье, психологический климат в семье, вкус к жизни вообще.

На психологический климат влияют: (1) широкие социальные факторы (общественный строй, официальная мораль, система ценностей); (2) социально-демографические факторы (пол, возраст, количественное соотношение в группе лиц разного пола и возраста, образование; (3) производственные (уровень организации труда, стимулирование труда, условия труда); (4) индивидуальные особенности членов группы (невротизированные: нытики, пессимисты, конфликтующие. . . ) (5) стиль руководства и созданная организационная культура.

При диагностике психологического климата надо изучить: взаимоотношения по горизонтали (между сотрудниками со схожими статусами), взаимоотношение по вертикали (между руководителем и сотрудниками), групповые нормы (одобряемые модели поведения), отношение к труду, мотивация труда.

Взаимоотношения по горизонтали система отношений между сотрудниками со сходным статусом; это избирательные отношения от симпатии, дружбы, до неприязни и враждебности. Анализируется расслоение по статусу (лидеры, предпочитаемые, изолированные, отвергаемые), существующие группировки и взаимоотношения между группировками (доброжелательные, безразличные, неприязненные), оптимально, если каждый участник группы входит в какую-либо группировку, а группировки сотрудничают друг с другом.

Причины отвергаемости. зависящие от человека (негативные типы личности - высокомерие , нравственничество, конфликтующие), не зависящие от человека (дефекты здоровья и внешности). Влиять либо на человека, либо на группу с целью повышения статуса.

Позиция руководителя по отношению к аутсайдеру: повысить статус, если это ценный работник. Выяснить причины отвергаемости. Желательно: а) помочь в решении проблем, дать в его отсутствие позитивную информацию о нём, чаще общаться (если позволяет статус), назначить неофициального шефа, включить в выполнение группового задания б) убеждать аутсайдера изменить своё поведение, объясняя причины происходящего.

Неформальное лидерство: положительное (соответствует целям группы) отрицательное (не соответствует целям группы, алкоголики и др); деловое - эмоциональное; глобальное - частичное. Руководитель должен: Установить позитивные отношения между лидером и руководителем, использовать возможности лидера для организации деятельности группы, передавать ему полномочия, выдвигать лидера, если он компетентен.

Поведение руководителя по отношению к лидеру. 1. Диагностировать тип лидерства, изучить потенциал лидера. 3. Предварительно обсуждать стратегические решения с лидером. 4. Замечания делать наедине. При некомпетентном поведении руководителя возникает конфликт руководителя и лидера, который может перерасти в конфликт между руководителем и группой.

Активно- положительная. установка руководителя по отношению к подчинённым. Доброжелателен со всеми, имеет позитивные ожидания по отношения к работникам; открыто сообщает о своём понимании ситуации, готов обсуждать проблемы. Подчинённые стремятся сохранить хорошую репутацию в глазах руководителя, ориентированы на сотрудничество, искренне сообщают о наличии проблем. Отношение подчинённых к руководителю уважение - нет уважения, симпатия - безразличие - антипатия. Ответная реакция сотрудников проявляется при инструктировании руководителем: активность, безразличие, сопротивление.

Нейтральная, безразличная. установка руководителя по отношению к подчинённым. Формально правильно выполняет функции руководителя, но внутренне безразличен к подчинённым, считает, что это “винтики” обязанные исправно выполнять свои функции, не интересуется их нуждами и особенностями их личности. Подчинённые проявляют ответное равнодушие или скрытую неприязнь. Атмосфера равнодушия может распространиться на работу, взаимоотношения друг с другом, отношение к организации в целом.

Скрыто отрицательная установка руководителя по отношению к подчинённым. Недоверие к работникам, неосознанное (часто) убеждение в том, что руководить - значит указывать на недостатки, наказывать и заставлять. Хорошее - норма, об этом не стоит и говорить. Плохо понимает подчинённых, поэтому склонен руководить не мотивируя , а принуждая. Вызывает ответную неприязнь, иногда проявляющуюся открыто, а иногда (из страха) скрыто при внешнем приспособлении.

Функциональная установка руководителя по отношению к подчинённым. Делит подчинённых мысленно на три категории: хорошие, средние и плохие. Отношение к каждому в зависимости от категории: хорошие - положительная установка, средние - безразличная, плохие - отрицательная. Кроме соответствующих ответных установок работников наблюдается ухудшение взаимоотношений между людьми в коллективе, появление конфликтующих группировок.

Ситуативная установка руководителя по отношению к подчинённым. Установка меняется в зависимости от настроения, вне зависимости от поведения и успешности деятельности работников. Незаслуженные санкции вызывают появление защитных тенденций, непредсказуемых вспышек конфликтов, у части работников появляется приспособленчество к настроению руководителя.

Установки влияют на управляемость группы. Отношение подчинённых к руководителю уважение - нет уважения, симпатия - безразличие - антипатия. Ответная реакция сотрудников проявляется при инструктировании руководителем: активность, безразличие, сопротивление. Качество работы под контролем и без контроля различается при негативных установках руководителя.

Авторитарный стиль руководства Ориентированный “на себя” Единоначалие Личный контроль за всем Преобладают деловые, формальные отношения Контроль за информацией Методы воздействия: приказ, команда Критику не любит

Демократический стиль руководства Ориентирован на совместную деятельность Характерно делегирование власти Взаимная требовательность Решает проблемы социальнопсихологического плана Свободная циркуляция информации Критику учитывает

Либеральный стиль руководства Ориентирован на самоорганизацию Основная функция - информационная Власть мало централизована Контроль от случая к случаю Неформальные отношения Не всегда информирован Методы - уговоры, советы Критику выслушивает

В группах с разным уровнем развития стили руководства должны быть разными: Группа умелая и желающая работать: либеральный стиль, передача полномочий. Группа повышающая компетентность, способная, желающая работать участие в принятии решений, демократический. Группа неумелая и немотивированная Стимулирование и контроль

Групповые нормы - правили модели поведения, которые ожидаются от членов группы и санкционируются группой, касаются отношения к труду, отношения к руководителю, взаимоотношений. Со временем при благоприятном развитии норм, в группе происходит появление групповых ценностей, таких как: (1). Гордость за свою организацию. (2). Стремление к достижению её целей. (3). Коллективный труд. (4). Совместное планирование работы и контроль результатов. (5). Профессиональный рост. (7). Положительное отношение к нововведениям. (8. )Внимательное отношение к тем, для кого работаем. (9). Честность, умение быть искренним, не бояться ошибок.

Факторы повышения мотивации (по результатам опроса сотрудников) Признание работы, уважение окружающих. 56% Нравится сама работа, процесс деятельности, полученный результат. 49% Компетентный, справедливый руководитель. 40% Самостоятельность, возможность принимать решения, возможность развития. 36% Хороший заработок. 30% Хороший коллектив. 27% Информированность. 20% Чёткая постановка задач. 17% Прочее. 21%

Факторы снижения мотивации. Критика, отсутствие признания 52 % Некомпетентный руководитель 44 % Низкая зарплата 26 % Неинформированность 24 % Перегруженность или недогруженность работой 17 % Неудачи в работе 15 % Неясность функций 25 % Прочее.

Создайте позитивную атмосферу в ходе совместной деятельности. Условия развития мотивации - снятие негативизма, тревожности и страха в ситуации деятельности. Ваше появление должно вызывать не напряжение, раздраженность и тревогу, а ощущение уверенности и защищенности у сотрудников. Делайте ситуацию совместной деятельности более привлекательной и интересной. Организуйте совместное общение. Создавайте традиции организации, процедуры награждений, празднования юбилейных дат и т. п. Сделайте кабинеты приятным и надёжным местом. Создайте приятный интерьер, условия и зоны для работы и отдыха. Сотрудники должны чувствовать, что вы заботитесь о них, об их условиях труда. Обеспечьте право на ошибку и возможность её исправить.

Используйте оптимальную систему стимулирования труда. Узнавайте истинные достижения. У работника должна быть уверенность, что его дополнительные усилия будут вознаграждены. Выбирайте лучший способ поощрения. Полезно изучить, что может являться поощрением для каждого. Иногда предоставление самостоятельности – лучшее поощрение Мотивирует вариативная оплата труда, отражающая вклад работника в прибыль организации, его усилия и качество работы. Надо использовать индивидуальные стандарты при оплате труда, избегать социального сравнения, не разглашать и не сравнивать в коллективе заработную плату работников одного уровня. «Покупать» послушание не значит мотивировать, к уровню зарплаты быстро привыкают.

Демократизация управления. Оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними обязанности, ответственность, права, власть и средства. Развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от вклада. Всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемого вопроса. Выслушивай различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения. Выслушай сначала идей подчинённых нижних рангов, потом рангом выше, а потом излагай свои. Учитывай место сотрудника в системе межличностных отношений. Имей хорошие личные отношения с лидерами. Поднимай статус аутсайдеров.

Экспресс-диагностика мотивированности № Материальная заинтересован ность Интерес к процессу труда Осознание значимости труда Условный тип работника 1 + + + оптимальный 2 + - + неустойчивый 3 + - - “рвач” 4 - + + энтузиаст 5 - - + неустроенный 6 - - - негативист

Укрепление самоуважения сотрудников. Усиливать чувства компетентности и ответственности. Не забывайте про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого. Развивайте: Стремление к успеху в деятельности. Надежду на успех в деятельности. Вероятность достижения успеха. Индивидуальные эталоны достижений.

Развитие групповых ценностей, сотрудничества. Гордость за свою организацию. Стремление к достижению целей организации. Поставь перед группой общую цель. Коллективный труд. Положительное отношение к нововведениям. Внимательное отношение к тем, для кого работаем. Честность, умение быть искренним, не бояться ошибок. Обсуди первые же трудности с желанием найти их причины. Предложи группе постоянно оценивать свою деятельность.

Экспресс-диагностика психологического климата Дружелюбие Согласие х х х х Враждебность Несогласие Удовлетворённость х х х х Неудовлетворённость Продуктивность х х х х Непродуктивность Теплота х х х х Холодность Сотрудничество х х х х Взаимная поддержка х х х х Отсутствие сотрудничества Недоброжелательность Увлечённость х х х х Равнодушие Интерес к делу х х х х Скука Успешность х х х х Нет успешности