Projektijuhtimine Teema 3 Projekti kavandamine planeerimine Kuidas koostada tegevuskava

Projektijuhtimine Teema 3: Projekti kavandamine(planeerimine) Kuidas koostada tegevuskava? Peeter Normak 1

Loengu kava 1. Diskussioon kodutöö nr 2 ja koduülesannete teemal. 2. Lähteuuringud; projektiplaani koostamise kavandamine. 3. Projektiplaani struktuur, alaeesmärgid ja tegevused. 4. Projekti ajagraafik. 5. Riski ja kvaliteedihalduse kavandamine. 6. Tulemuste levitamine ja rakendamine; projekti mõju hindamine. 7. Eelarve koostamine. 8. Projektiplaani vormistamine. 9. Projektitaotlustele soovituste koostamine ja retsenseerimine. 10. PR tegevus. 2

Kodutöö nr 2 1. Sõnasta ITjuht projekti vajaduse põhjenduse kolm kõige suuremat: • tugevust • puudust. 2. Eeldusel, et ITjuht projekti taotlus ei olnud edukas eelkõige nõrga vajaduse põhjenduse pärast, mis olid teie arvates eitava otsuse olulisimad põhjused? 3. Sõnasta TVjuht projekti vajaduse põhjenduse kolm kõige suuremat: • tugevust • puudust. 4. Sõnasta TVjuht projekti vajaduse põhjenduse kolm kõige suuremat tugevust ja kolm kõige suuremat puudust võrreldes ITjuht projekti vajaduse põhjendusega. 3

Koduülesanded 1. Sõnasta tasakaalus tulemuskaardi (balanced scorecard) põhiprintsiibid. 2. Projektirühmad: millised on teie projekti tulemuslikkuse/edukuse mõõdikud? 3. Millised aspektid on probleemsed lisas 2 olevas projekti esialgses kavas (“IKT kutsehariduse kvaliteedisüsteem”)? 4

Projekti kavandamise faasi eesmärk Kvaliteetse projektiplaani õigeaegne esitamine. 5

Projekti kavandamise faasi ülesanded 1. Leida antud tingimustes optimaalne projekti eesmärgi saavutamise meetod (kuidas saavutada projekti eesmärk? ). 2. Koostada projektiplaan (kuidas projekti eesmärgi saavutamine kirjeldada? ). 3. Saavutada projektiplaani aktsepteeritus olulisemate osapoolte poolt (kuidas saavutada projekti tunnistamine osapoolte poolt vajalikuks? ). 6

Diskussioon Projekti kavandamisele eelnevad üldjuhul lähteuuringud. Mis võiks olla lähteuuringute põhieesmärk? 7

Lähteuuringud (eeluuring) Lähteuuringute eesmärk: projekti eesmärgi saavutamist mõjutavate oluliste aspektide (näit. projekti osapoolte vajadused, konkurentide plaanid, tehnoloogia areng, seadusandlus, ilmastik, . . . ) ja nende võimaliku mõju väljaselgitamine. Projektikeskkonna aspektide näide. PESTLE (ka “PEST analüüs”): • • • Political, Economic, Sociological, Technical, Legal, Environmental. 8

Lähteuuringutel kasutatavaid meetodeid • SWOT analüüs • Turu uuringud (Näide: ETF projekt) • Delphi meetod • Avaliku arvamuse küsitlus (Näide: Apple) • dokumentide/senitehtu analüüs • Varem läbiviidud sarnaste projektide analüüs • Metaanalüüsid • … 9

Näide laiendatud vajaduse analüüsi raamistikust Needs Chain Model (Shafloot, 2010): Instrument Needs Organization level Individual level Unconscious Needs Conscious Needs Performance Needs Training Management transparency Learning Market share/sales revenue Real applications Job satisfaction Knowledge/Sk ills Performance efficiency Causes Objectivity level 10

Diskussioon Millised faktorid määravad lähteuuringute mahu (st kui põhjalikult tuleks lähteuuring läbi viia)? 11

Lähteuuringu vajaduse hindamine Lähteuuringute vajadus ja maht/ulatus sõltub eelkõige sellest, kuivõrd selged on projekti täitmist kõige olulisemal määral mõjutavad asjaolud, nagu näiteks: 1. Projekti eesmärgi/nõuete/vajaduste selgus. 2. Projekti eesmärgi saavutamise võimalike teede paljusus. 3. Projekti keerukus/täitmiseks vajaliku kompetentsi suurus. 4. Projekti valdkonna arengu/muutumise kiirus. 5. Projekti täitmiseks kasutatavate tehnoloogiate/metoodikate muutumise kiirus. 6. Projektiga seonduvate riskide suurus. 7. Mujal sarnaste projektide täitmisel saadud kogemuste hulk. 12

Soovitus (lähteuuringud) “Ähmaste”, suurte riskidega seonduvate ning kriitiliste suuremahuliste projektide puhul on soovitatav teostada lähteuuringud eelprojektina (näited: õppekavakeskuse loomine või ülikoolide õppe ja teadushoonete ehitamine). Võimaldab uuringukulude katmist muudest allikatest. 13

Projektiplaani koostamise ajagraafik I näide Juht liikmetele Liikmed juhile Toomas Jaan Rein ? Jaan Rein Tiiu Jaan ? Kai Tiiu, Kai Tiiu Kai Kõik ? Rein, Kai, Toomas T 0 Jaan ? Juht ise Kõik T 1 T 2 Jaan T 3 T 4 Tähtaeg TO – tähtaegade T 1. . . T 4 ja muud kokkulepped (näiteks: viited täpsustada alles kuupäevaks T 3) 14

Projektiplaani koostamise ajagraafik II Võimalikud erisused projektiplaani koostamisel: rohkem kui üks tsükkel vahepealsete nõupidamiste läbiviimine põhimõtteliste muudatuste sisseviimine teksti ühisloome (näit. Google docs) Näited: Teksti kompilatsioon: SF taotlemise ebaõnnestumine 2002. Eelleping: Göteborgi loobumine. Kontakt: ERASMUS (tööstusdoktor) õppekavaprojekti mitteesitamine. 15

Soovitused (projektiplaani koostamise ajagraafik) 1. Kavanda problemaatiliste tegevuste läbiviimiseks ajavaru (kriitilise ahela puhul kindlasti). 2. Arvesta kokkulepete täitmisega viimasel hetkel. 3. Arvesta kokkulepete mittetäitmise võimalustega. 4. Projektiplaan tuleks kokku panna ühe (äärmisel juhul kahe tihedalt koostööd tegeva) inimese poolt. 16

Projektiplaani koostamise üldskeem on üldjuhul “tagant ettepoole”: Projekti eesmärk Alaeesmärgid/Tegevused Ajagraafik Eelarve Suurte projektide puhul kavandatakse tegevused sageli alaeesmärkide (töörühmade) kaupa. 17

Projektiplaani struktuur Üldjuhul nõutavad projektiplaani alajaotused: ● ● ● ● ● põhiandmed (sh projekti eesmärk, kestvus, maksumus, juhtiv institutsioon) taust (sh vajadus, eelnev tegevus) tegevused ajagraafik organisatsioon/haldamine tulemuste levitamise ja rakendamise kavad eelarve mõjuhinnang lühikokkuvõte NB! Kui tellija poolt on seatud mingid nõuded, siis tuleb neid ka sisuliselt (st mitte formaalselt) järgida. Näide: EL 5 RP taotlus: 6 FR + 1 BE. 18

Projektiplaan täiendavad aspektid Lisaks võib olla nõutud kirjeldada: ● partneritevaheline senine koostöö ● koostöö ettevõtete ja projektiväliste institutsioonidega ● kasutatavad metoodikad ja vahendid ● projekti tulemi edasiarendamise perspektiivid ● rahvusvahelisus ● kasutatavate mõistete definitsioonid ● vastavus standarditele, autoriõiguse regulatsioonidele ja eetikanormidele ● projekti loogiline maatriks ●. . . Erinevate aspektide arvestamine: vahepealne auditeerimine, hindamiskriteeriumid (sh lävendid ja kaalud). 19

Näide: projektiplaani struktuur I (koolituskursuse/mooduli loomiseks) BACKGROUND, RATIONALE AND OBJECTIVES 1. Describe the educational and socio economic rationale for the proposed course module. 2. Describe the educational level and the priority area. 3. Identify clearly the target groups (learners), their educational needs and their requirements for support. 4. Outline the short , medium and long term market for the proposed course module. 5. Describe the expected impact and benefits of the proposed course. 6. Identify the reasons for applying a multi country app roach to the development (and dissemination) of the course. 7. Describe how the course ties in with existing educational structures in the partner countries. 8. Define clear and measurable objectives and expected outputs of the project. METHOD 1. Describe the course module design and structure, development methodology, curriculum structure and content, duration, tutoring approach, learner assessment methods and, where relevant, the applied accreditation system. 2. Describe the different study material components which will be included in the course package (printed and electronic course material, teacher and learner guides, tuition and learner assessment systems etc. ). 3. Describe media and technologies to be used for the development of the course material. 4. Describe media and technologies to be used for the delivery of the courses. 5. Describe anticipated learner support methods and roles of teachers and tutors. 6. Describe the role of Phare distance education study centres in the development and delivery of the course. 7. Describe methods for measuring the efficiency and effectiveness of the course and the applied methods, including learner and teacher/tutor satisfaction. 8. Describe needs for and approaches to training of course developers, teachers/tutors and study centre staff who will be involved with the proposed course. 20

Näide: projektiplaani struktuur II (koolituskursuse/mooduli loomiseks WORK CONTENT AND SCHEDULE 1. Phases: Define clearly the different phases of the project and outline the tasks and activities to be undertaken as well as the outputs within the various phases. 2. Task Sheet: Fill in Form C 1 for each of the defined tasks and activities. 3. Project Flowchart: Set up a global Project Flowchart with clear identification of tasks and activities, outputs and milestones, the period and location in which the activities will take place. A sample flowchart is provided in Form C 2. However, you are, of course, free to design your own flowchart according to the specific nature and structure of your project). PROJECT MANAGEMENT 1. Set up an organisation chart, clearly identifying the chosen management structure (such as steering commit tee, project manager, task managers etc. ) as well as roles and responsibilities of the participating partner organisations. 2. Describe the management capability of the contracting Coordinator and Lead Partner. 3. Describe management techniques and quality assurance procedures. 4. Describe the communication structures and techniques that you will set up in order to ensure efficient communication among the partners during the lifetime of the project. 21

Näide: projektiplaani struktuur III (koolituskursuse/mooduli loomiseks) THE CONSORTIUM 1. Describe shortly the profile of the Consortium, its partners and the key staff members to be involved in the project. Describe their relevant experience in the production of distance education course material and co operation at an international level. Include CVs of key staff members. Full partner profiles should be given in Section E of the application forms. 2. Describe the mechanisms for involving the users in the project. INFORMATION AND DISSEMINATION PLANS 1. Describe your plans for informing potential users, authorities and organisations about the project and its results. 2. Describe your marketing plans: How will you announce the course module and how will you inform and provide counselling to potential learners. EXPLOITATION PLANS 1. Describe the consortium’s plans for further exploitation and development of the course after the end of the project, i. e. once the course module has been developed and tested, the pilot implementation has been completed and the evaluation data are available. ECONOMIC AND SOCIAL IMPACT 1. Estimate the potential economic and social impact of the proposed course module in particular and the impact of the project on the further development of distance education in the participating organisations and countries in general. 2. Describe the project’s relevance to European integration. 22

Alaeesmärkide ja tegevuste määratlemine põhimeetodid Eesmärk: määratleda projektiülesande lahendusalgoritm (alaeesmärkide/tegevuste struktuur). Alaeesmärkide struktuur on aluseks tegevuste ja vastutuse struktuuri määratlemisel ja on projekti edukuse jooksva hindamise instrumendiks: alaeesmärkide täidetus annab vajaliku tagasiside. Põhimeetodid (NB! Neid võib kasutada ka kombineeritult): ülalt alla (top-down) analoogia rakendamine juhiste rakendamine alt üles (bottom-up) 23

Alaeesmärkide ja tegevuste määratlemine põhiprobleemid Põhiprobleemid: alaeesmärgid on liiga kitsad, ei taga projekti eesmärgi saavutamist alaeesmärke on liiga palju ja nad ei ole struktureeritud kohustused/õigused ja alaeesmärgid ei ole kooskõlas motivatsioonisüsteem ja alaeesmärgid ei ole kooskõlas (N: lennueskadrill) alaeesmärgid ei ole mõõdetavad (N: “parandada”, “kaasajastada”, . . . ) Isetegemise (teenuste sisseostmise) dilemma: Do what you can do best – outsource the rest. Absoluutse ja suhtelisuse dilemma (ala)eesmärkide määratlemisel ja tulemuslikkuse hindamisel: leida tasakaal kvaliteedi ja projekti vajaduste vahel. 24

Diskussioon Millised on teenuste sisseostmise (outsourcing) olulisemad positiivsed ja võimalikud negatiivsed aspektid? 25

Sisseostmise aspektid Tuleb eristada toote ja teenuse ostmist (procurement ja outsourcing). Sisseostmise eelised: • • Tarnija läbi kaasatakse projekti täitmisse täiendav kompetents Võimaldab fokuseeruda põhitegevustele Soetatavate ressursside valik on suurem ja dünaamilisem Võimaldab inimressursside paindlikumat kasutamist. Sisseostmise puudused/riskid: • Projektijuhi võimalused protsesse mõjutada on piiratumad • Tarnija on vähem kursis tellija organisatsiooni, probleemide ja nõuetega • Konfidentsiaalse info lekkimine • Sõltuvus tarnijaorganisatsiooni seisundist (pankrot) • Lepingus mittekajastatud varjatud kulude kandmine. Otsustamise põhivahendiks on riskianalüüs – tuleb valida variant, mille puhul riskide realiseerumisest tulenevad kahjud oleksid väiksemad. 26

Soovitused (projektiplaani koostamine) 1. Võimalusel osale eksperdina/retsensendina projektiplaanide hindamisel. 2. Võimalusel tutvu teiste poolt koostatud edukate projektiplaanidega ja retsensioonidega. 3. Projektiplaani koostamisel arvesta kindlasti hindamiskriteeriumitega (sh lävendite ja kaaludega). 27

Ülesanded 1. Millistel juhtudel võiks projekti kavandamisel võtta aluseks eelkõige tegevused, millistel juhtudel alaeesmärgid? 2. Millistel juhtudel võiks projektide planeerimisel kasutada alt üles meetodit? 3. Millistest valikukriteeriumitest lähtuksite mingi teenuse sisseostmisel? 28

Ülesanded iseseisvalt 1. Veebiotsingu põhjal loetle IT teenuste sisseostmisega kaasnevaid võimalikke probleeme. 2. Vali mingi projekte finantseeriv institutsioon ning tee kindlaks: a) projektide hindamisel arvestatavad näitajad b) projektide hindamiskriteeriumid. 29

Projekti ajagraafik mõiste Ajagraafik on projekti alaeesmärkide, tegevuste ja nendevaheliste seoste kujutus ajateljele. Ajagraafik: aitab saada projektist terviklikku ülevaadet (sh tegevustevahelisi seoseid) võimaldab paremini planeerida ressursse aitab otsustada, millal oleks vaja korrigeerida oma tegevusi vähendada riske. Ajagraafiku põhilised esitusviisid: • • lintdiagramm (bar chart, Gantt chart) nooldiagramm (CPM chart, PERT chart). 30

Projekti ajagraafik – koostamise meetodid Põhimeetodid ajakulu hindamisel: Eksperthinnangud Analoogiliste varasemate projektide analüüs Simuleerimine Põhjus-tagajärg analüüs. Kriitilisel ahelal peavad olema suubumispuhvrid; nende kestvuse määratlemisel arvestada riske. Projekti võimaliku kestvuse hindamise “rusikareegleid”: • • 25% (x+4 y+z)/6. 31

Projekti ajagraafik mõjurid Ajagraafiku koostamisel arvestamist vajavad faktorid: inimestel on harjumus teha töö tähtajaks ka juhul, kui tähtaeg on liiga pikk, inimestel on harjumus hinnata tööks kuluvat aega liiga optimistlikult, tegevuse hakitus pärsib süvenemist ja viib aja ülekulule, ajaületused kumuleeruvad, üksikule tegevusele kuluva aja kokkuhoid kogu projekti seisukohalt reeglina ajavõitu ei anna, mingi tegevuse esmakordne sooritus võib osutuda väga aeganõudvaks, kogemuste olemasolu on oluline tegevuste kiirendamise faktor (“kompetents annab tugevuse, kogemus kiiruse”. fookus kriitilisele ahelale. NB! Oluline ei ole mitte niivõrd aja kokkuhoid, kuivõrd aja ülekulu vältimine. 32

Soovitused (ajagraafik) 1. Ajagraafiku koostamisel ei saa lähtuda vaid kavandatava projekti tegevustest, vaid tuleb arvestada ka täitjate muude tegevuste ja kohustustega (vanema ja õppepuhkused, teistes projektides osalemine jmt). 2. Mingis lõigus tähtaja ületamisel tuleks kogu ajagraafik üle vaadata: reeglina ajaületust “tasa teha” ei õnnestu, pigem vastupidi. 33

Haldamise kavandamine Eesmärk: kirjeldada projekti subjektid ning nende töökorraldus. Haldamise olulisimad aspektid: projektimeeskonna ja tugiüksuste (järelvalverühm/supervisory group, nõunike rühm) struktuur ja ülesanded. N: vastutusmaatriks responsibility (assignment) matrix (RACI matrix): R – Responsible (kes teeb), A – Accountable (kes kontrollib ja võtab töö vastu), C – Consult (kes nõustab), I – Informed (keda peab informeerima). SG roll. töö ja aruandluse korraldus riski ja kvaliteedihaldus, konfliktide käsitlemine Tähtsus on projekti keerukusest/mahust eksponentsiaalses sõltuvuses. Näited: 1) EL 5. RP→ 6. RP → 7. RP; 2) www. icoper. org 23 partnerit. Väikesemahuliste projektide puhul (eriti individuaalsete projektide puhul) ei pruugi projektiplaan projekti haldamist üldse käsitleda. 34

Riskihaldus – definitsioon ja ülesanne Risk on tegevuse tulemi mõõdik, mis mõõdab ebasobiva tulemi saamise võimalikkust (st mõõdab soovitud tulemuse saamise määramatust). Risk on tõenäosuslik suurus; lihtsaim arvutusvalem – M/N. Riskihalduse ülesandeks on riskide hoidmine soovitaval tasemel kuluefektiivsel viisil. 35

Riskihaldus üldskeem Üldskeem: Riski identifitseerimine → Riski analüüs → Riski vähendamine. Põhiprobleem: leida optimaalne riskide haldamise kulutuste tase (projektiti võib olla see erinev, kuid üldjuhul ei tohiks see ületada 10% projekti maksumusest). NB! Riskide all peab käsitlema nii projektisiseseid kui –väliseid riske. NB! Üldjuhul on riskide suurimaks allikaks inimene, vähemal määral informatsioon/andmed ja seejärel taristu. 36

Riskihaldus – riski analüüsi elemendid Riski analüüsil tuleks määratleda järgmised elemendid: • • • Riskiallikad Riskitasemed (väga madal – keskmine – kõrge – väga kõrge) Kuluhinnangud (tühine – väike –. . . – katastroofiline) Kestvuse hinnangud. Osapoolte riskitaluvus (kaotuse kandmise võime) Analüüsi tulemused on otstarbekas esitada kas tabeli (igale riskile üks rida) või maatriksi (igas lahtris riskide loetelu, millel on ühesugune tõenäosus mõju; skaalaks väga madal-keskmine-suur-väga suur) kujul. Riskide vähendamise tegevus on otstarbekas juba algselt kavandada vaid juhul kui Hind(p 1 p 2) << (p 1 p 2) h, h – riski realiseerumise hind 37

Riskide määratlemise tehnikad Võimalikke tehnikaid: kirjalike allikate analüüs ajurünnak Delphi tehnika intervjuud SWOT analüüs diagrammanalüüs (põhjus tagajärg analüüs). . . Näited realiseerunud riskidest: EMT autode loosimine; EITS pankrott. Riskide määratlemise tehnikad võivad projekti erinevatel etappidel olla erinevad, vt ka PMBOK Guide peatükk “Project Risk Management”. 38

Ülesanded 1. Millal on ajakava otstarbekam esitada lint , millal nooldiagrammi abil (vt ka ülesanne 2 loengukonspekti alajaotuses 3. 5)? 2. Millised on olnud teie osalemisel täidetud projektide olulisemad ajakava ületamise põhjused? 3. Loetleda võimalikke riske, mis tulenevad vähesest koostööst tarbijaga. 39

Ülesanded iseseisvalt 1. Veebiotsingu abil (märksõnad “wbs” ja “work breakdown structure” ) leia tegevuskavade koostamise täiendavaid põhimõtteid. 2. Iseseisvalt: Mingis otsingumootoris termini “responsibility matrix” kasutamisel analüüsi, millal eelkõige oleks projekti kavandamisel vaja kasutada nn vastutusmaatriksit. 40

Diskussioon Kuidas defineerida kvaliteet? 41

Kvaliteedi mõiste käsitlus ajaloolises (20. sajand) perspektiivis 1. Edwards Deming: kvaliteet on pidev täiustumine, mis saavutatakse senise kogemuse analüüsi, tulemuste interpreteerimise ja edasises tegevuses arvestamise läbi. 2. Joseph Juran: kvaliteet on kasutatavuse määr. Esmane on määratleda ning mõtestada kasutaja vajadused. Propageeris 80: 20 suhet (Pareto printsiip: 80% probleeme tuleneb 20% põhjustest). 3. Philip Crosby: kvaliteet on nõuetele vastavuse määr. See tuleb tagada preventiivselt, mitte katse eksituse meetodil. 4. Genichi Taguchi: eelnevalt määratletud eesmärgist erinevuse määr. Käsitles toote kvaliteeti koos selle loomise protsessi kvaliteediga. 5. Tänapäeval ei ole ühtset käsitlust: filosoofias, äris, muusikas jne erinavad käsitlused. Üldiselt – tolerantsipiirkonda (alumise ja ülemise piiriga määratud vahemikku) kuuluvus. 42

Kvaliteedihaldus/juhtimine Kvaliteet on suhteline, mitte absoluutne kategooria (hambumuse või kammikujund). Kvaliteedihalduse protsessid: • kvaliteedi planeerimine/kavandamine (standardite/raamistike, dokumentide, indikaatorite jmt määratlemine) • Kvaliteedikindlustus (kvaliteeti tagavate tegevuste läbiviimine) • Kvaliteedikontroll (tulemuste jälgimine ja muudatuste kavandamine). Kvaliteedistandardid peaks määratlema juba projekti planeerimise faasis. Oluline määratleda head kvaliteediindikaatorid (olemuslikud karakteristikud). Näide: e õpe. 43

Kvaliteedikindlustuse põhimõtted ja vahendid Kvaliteedihalduse planeerimisel tuleb määratleda kvaliteedikindlustuse põhimõtted ja vahendid, nagu näiteks: koostöö tarbijaga (kaasamine, piloteerimine, tagasisideküsitlused, . . . ) informeeritus/kompetentsus (koolitus, uuringud, …) projektisisene koostöö (vastatikune informeeritus, tegevuse kooskõlastatus, …) toetavad protsessid (testimine, töövahendite haldus, analüüsid, . . ) laiema konteksti arvestamine (Näide: tööelu (potentsiaalsed!) vajadused kutsekirjeldus/kutsestandard õppekava kvalifikatsioon/kutse atesteerimine). Kvaliteedikindlustuse vahendid võivad olla nii projektisisesed kui ka projektivälised. 44

EFQM täiuslikkuse põhimõtted 5 võimaldajat; juhtimine, inimesed, strateegia, partnerlus, protsessid. 4 tulemust: inimesed, klient/tarbija, ühiskond, tulemuslikkus. Põhimõtted: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tulemustele orienteeritus Kliendikesksus Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus Protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine Töötajate arendamine ja kaasamine Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine Partnerluse arendamine Ettevõtte sotsiaalne vastutus EFQM European Foundation for Quality Management (www. efqm. org) 45

Soovitus (kvaliteedihaldus) Kvaliteetse tulemi eelduseks on selle tulemini viiva protsessi kvaliteet, mistõttu tuleks määratleda ja mõõta ka protsessi kvaliteeti mõõtvad indikaatorid ning vastavalt ka oma protsesse täiustada (“kas me teeme õigeid asju õigesti”). Probleem: kvaliteediindikaatorid ja kvaliteedikindlustuse vahendid (vähemal määral ka kvaliteedikindlustuse põhimõtted) on projektispetsiifilised. 46

Tulemuste levitamine ja rakendamine Tulemi levitamine (dissemination): eesmärgiks teavitamine. Tulemi rakendamine (exploitation): eesmärgiks juurutamine. Rakendamine on hierarhilise iseloomuga: mingi projekti tulem võib leida rakendust järgmises, järgmise tulem omakorda rakendust jne. Näide 1: • • Laste intellektuaalsete võimete kujunemise alased uuringud Intellektuaalsete võimete arendamiseks koolitusmetoodikate väljatöötamine Koolitusmetoodikate rakendamiseks juhendmaterjalide väljatöötamine Pilootkoolituste (ja samaaegselt tegevusuuringu) läbiviimine Näide 2: liigutustegevuse analüüs (operaator, matemaatik, programmeerija, anatoom, treener). Sageli liigitatakse projekti tulemi levitamise ja rakendamisega seotud tegevusi projektiväliste tegevuste hulka ning neid vastavates koolitustes ja õpikutes ei käsitleta. 47

Projekti mõju hindamine Projekti mõju võib olla mitmemõõtmeline: lühiajaline või pikaajaline lokaalne, rahvuslik, rahvusvaheline otsene või kaudne (rahvusvaheline mõõde, Eesti sisene koostöö, kogemuste omandamine); Näide: Bel HMI spetsiifiline või universaalne/valdkonnaülene (näiteks koostöö tihendamine või ressursi suurendamine). Projekti (tulemi) mõju võib olla märkimisväärne isegi juhul, kui projekti eesmärk jääb formaalselt saavutamata (Näide: Tempus JEP 11202, ka Bel HMI). Projekti mõju hindamine (ja selle hilisem tagamine) on paljude avaliku sektori (sh EL; küsimus: miks? ) poolt finantseeritavate projektide probleem. 48

Eelarve koostamise lähteandmestik Projekti eelarve hõlmab kõikide projekti täitmiseks vajalike ressursside hinnangut rahalises väljenduses. Seejuures peab silmas pidama laiemat konteksti, sh projekti ajalistest raamidest väljaulatuvat (näiteks tarkvaraarendusprojektis testimiskulude vähendamine võib põhjustada ülalhoiukulude olulise suurenemise tarkvara kasutuselevõtul). Eelarve koostamine tugineb järgmistele andmetele: tegevus ja ajakava (mis omakorda tulenevad projekti eesmärkidest/skoobist) planeeritavad ressursid (sh tehnoloogilised vahendid) kulu/hindemäärad “Ajalooline” ja muu täiendav informatsioon (näiteks pikemaajaliste projektide korral inflatsioonihinnang). 49

Eelarvepositsioonid Nõutavad eelarvepositsioonid kehtestab projekti finantseerija. Sagedamini esinevad eelarvepositsioonid: • • • Töötasukulud Üldkehtivad tööjõumaksud (Eestis sotsiaal ja töötuskindlustusmaks) Töövahendid Lähetuskulud Sidekulud Muud kulud Kasutatakse põhiliselt järgmiseid meetodeid: alt üles meetod: leitakse kõikide tegevuste kulud ning liidetakse. Vajadusel korrigeeritakse tegevusi. analoogia kasutamine (ülalt alla meetod): lähtutakse mingi sarnase varasema projekti tegelikest kuludest. parameetriline meetod: lähtutakse mingist formaalsest kulumudelist. 50

Eelarve probleemid Kaudsete (sh infrastruktuuri) kulude probleemid: määratlemise keerulisus. N: TLÜ teadusprojektide üldkulud aktsepteeritavus. Olulisemad probleemid/vead: kulud on mittetäielikud (näiteks töötuskindlustusmaks arvestamata) arvutusvead ebareaalsed (kas liiga kõrged või liiga madalad) hinnad projekti seisukohalt mittevajalikud või ebapiisavalt põhjendatud kulud mittelegaalsed kulud. N: Doc@Home. Kaasfinantseerimine. Võimalike kokkuhoiuvõimaluste äranäitamine. NB! Oluline on (mittekirjutatud) heade tavade arvestamine. 51

Ülesanded 1. Millised on asutustevahelise töörühma plussid ja miinused ühe asutuse inimestest moodustatud töörühma suhtes? 2. Milline võiks kvaliteetne e kursus olla õppuri, õppejõu, kursuse looja ja süsteemiadministraatori jaoks? 3. Iseseisvalt: Millised oleksid teie eeldatava magistritöö tulemuste rakendamise võimalused? 4. Iseseisvalt: Dokumendi Juhend kvaliteetse e-kursuse loomiseks (http: //www. e ope. ee/_download/repository/ejuhend veeb. pdf) põhjal too välja viis kõige olulisemat e kursuse kvaliteediindikaatorit. 52

Projektiplaani vormistamise üldised aspektid Projektiplaani vormistamisel arvestamist vajavad aspektid: formaalsed nõuded Loogilisus, terviklikkus ja ülevaatlikkus. N: OPAH esimene taotlus. piisavus/täielikkus ja kompetentsus/põhjendatus (igale retsensendi võimalikule küsimusele on vastus) arusaadav, korrektne ja adekvaatne keelekasutus “Tilk tõrva meepotis” põhimõtte arvestamine (üks mittearusaadav või problemaatiline lause võib osutuda saatuslikuks) N: TPÜ juristi kandidaat – “Pedagoogika Ülikool” Vormistamise tehnoloogia: portfoolio kasutamine projektiplaani üksikute osade koostamisel (vajadusel kokkulepped) sobiva arvutitarkvara kasutamine (eelkõige ajagraafiku ja eelarve koostamisel) NB! Projektiplaani kvaliteet on projektimeeskonna kvaliteedi indikaator! 53

Projektiplaani fookused Vormistamisel vajavad erilist tähelepanu: sissejuhatus lühikokkuvõte Sissejuhatus: • asjakohasus. N: digitaalse teadusinfo kättesaadavus – e õpe. • fokuseeritus • veenvus Lühikokkuvõte: projekti põhieesmärk olulisemad alaeesmärgid ja/või metoodikad muud olulisemad aspektid (näiteks teadusprojektide puhul hüpoteesid) Lühikokkuvõtte probleemid: märksõnad ja olulisima kajastamine (tulenevalt mahupiirangust) 54

Projekti loogiline maatriks (raammaatriks) Eesmärk: projekti sisu ülevaatlik esitamine tabeli kujul. Tabelis olevate suuruste selgitus: Indikaatorid võivad olla nii kvalitatiivsed kui kvantitaiivsed Kontrollimeetodid hõlmavad nii projektisiseseid kui väliseid instrumente Eelduse ja riskid hõlmavad nii projektisiseseid kui väliseid eelduseid ja riske Tulemuste sõnastus on üldisem, nende kirjeldus konkreetsem Sisendite all kajastatakse nii projekti täitmiseks vajalik olemasolev kui ka veel mitteolemasolev ressurss Artefaktid Indikaatorid Kontrollimeetodid Projekti üldeesmärk Indikaatorite loetelu Eeldused ja riskid Hindamise meetodid ja vahendid Otsesed/vahetud eesmärgid (alaeesmärgid) Projekti tulemuste loetelu Tulemuste kirjeldus Projekti tegevuste loetelu Tegevuste tulemite loetelu Projekti sisendite loetelu (kui pole üldeesm. eelduste all) Tegevusi käsitlevad dokumendid 55

Projektide soovitused Eesmärk: saada autoriteetselt isikult seisukoht projekti kavandatava tulemi vajalikkuse kohta (projekti tulemi kasutaja seisukohalt). Soovitajate valiku soovituslikud põhimõtted: oma ala tunnustatud isik vältida huvide konflikti (projekti täitva institutsiooni juht on aktsepteeritud) otsustajate poolt arvestatav isik. Soovituse sisu saab üldjuhul projektimeeskonnale teada. N: KN Cambridge Mõnikord on soovitused vormikohased ja/või peavad käsitlema muuhulgas mingeid kindlaid apekte (näiteks andma hinnangu taotleja pädevusele). Probleem: soovitused kipuvad olema formaalsed ja ei täida täiel määral oma eesmärki. N: TH 56

Soovitused (soovituste koostamine) Soovitus peaks: olema tekstiliselt konkreetne ja asjalik (st mitte üldsõnaline), sisaldama olulist teavet ja olema põhjendatud (st mitte olema formaalne), kirjeldama projekti tulemi võimalikke rakendusvõimalusi. 57

Projektide retsenseerimine Eesmärk: saada hinnang projekti otstarbekuse kohta (tellija seisukohalt, arvestades antud täitjat). Hinnatavad aspektid (konkreetsed sõnastused on tellija poolt sageli ette antud – vt järgnevat näidet): vastavus tellija prioriteetidele ja/või tema poolt sätestatud formaalsetele nõuetele projekti tegevuste ja kasutatavate vahendite/metoodikate asjakohasus/otstarbekus. Näide: diskussioon Pärnus projekti ajakava reaalsus projektile ressursside – sh eelarve ja täitjate – kavandamise adekvaatsus (NB! retsensent peab ka kõik viited ja arvutused üle kontrollima) projektiga kaasnevad võimalikud ohud/riskid/negatiivsed tagajärjed. N: haridusosakud. 58

Soovitused (projektijuhi aspekt) 1. Projekti vajaduse põhjendamisel ära ole antud vallas seni teiste poolt saavutatu/tehtu suhtes liiga kriitiline. N: SF artikkel – Anh. 2. Arvesta sellega, et retsensendid on üldjuhul oma ala tippeksperdid ja suurte kogemustega (st mitte bluffida). 3. Arvesta mittepädeva retsensendi võimalusega – teksti arusaadavus ja “sõnade suhupanemine”. 4. Kasuta (näiteks asutusesisest) eelretsenseerimist. 59

Soovitused (retsensendi aspekt) 1. Ole projekti retsenseerimisel pigem heasoovlik ja konstruktiivne kui kahtlustav ja virisev. 2. Panusta retsensiooni, kuna retsensiooni kvaliteet on retsensendi imago kujundmise oluline instrument. 3. Arvesta retsensendi isiku avalikuks tulemise võimalusega. 60

Näide: koolitusprojektide hindamiskriteeriumid I Üldhariduskoolile suunatud koolitusprojektide puhul hinnatavad näitajad: 1. Kas ja kuidas on projekt seotud üldhariduskoolis kehtiva õppekavaga? 2. Kas projekt aitab kaasa kogu Eesti hariduse arengule ja kui pikas perspektiivis võib tulemust oodata? 3. Kas projekti raames loodavad väärtused on kasutatavad enamikes koolides (st on olemas piisav tehniline ja inimjõuline ressurss)? 4. Kas projekti eelarve on reaalne? 5. Kas projekti ajakava on reaalne? 6. Kas projekti läbiviijad on piisavalt kvalifitseeritud? 7. Millised võivad olla projekti võimalikud negatiivsed tagajärjed Eesti koolile ja haridussüsteemile? 8. Hinnang koolitusmaterjalidele 9. Hinnang koolituse praktilisele tööle 10. Hinnang projektitaotluse vormistuslikule küljele 11. Hinne projektile kümne palli skaalal. 61

Näide: koolitusprojektide hindamiskriteeriumid II Hinne 10: väljapaistev projekt (äärmiselt aktuaalne, parimad võimalikud koolitajad, projektitaotlus põhjalikult läbi töötatud, eelarve adekvaatne). Taotlus rahuldada täies mahus, ilma mingite muudatusteta. Hinne 8: väga hea (aktuaalne, heatasemelised koolitajad, projektitaotlus põhjalikult läbi töötatud, eelarve adekvaatne). Taotlus rahuldada, võib olla mõningate ebaoluliste muudatustega. Hinne 6: rahuldav (aktuaalne, koolitajate tase rahuldav, projektitaotlus rahuldavalt läbi töötatud, eelarve adekvaatne). Taotlus rahuldada, arvestades ekspertkomisjoni pakutud muudatustega. Hinne 5: tinglikult rahuldav (aktuaalne, koolitajate tase rahuldav, projektitaotlus rahuldavalt läbi töötatud). Taotlus uuesti esitada, arvestades ekspertirühma soovitustega. Hinne 4: puudulik (ei ole aktuaalne või koolitajate tase mitterahuldav või ei ole projektitaotlus rahuldavalt läbi töötatud). Taotlust mitte rahuldada. Hinne 2: äärmiselt nõrk (ei ole aktuaalne, koolitajate tase mitterahuldav, projektitaotlus ei ole rahuldavalt läbi töötatud). Taotlust mitte rahuldada, taotluse uuestiesitamine perspektiivitu ka ümbertöötatud kujul. Hinne 1: perspektiivitu (antud tüüpi koolitust põhimõtteliselt ei toetata). Juhul, kui ei ole tegemist “puhta” variandiga, siis saab hinde osas rakendada kaalutud keskmist ning siduda projekti rahastamine teatud tingimuste täitmisega. 62

PR tegevus Eesmärk: projekti aktsepteerimiseks soodsa fooni loomine. Otsustajad tuginevad muuhulgas ka subjektiivsetele faktoritele, nagu näiteks: isiklikud teadmised ja arusaamad ühiskondlik arvamus. Edukuse eelduseid (lisaks PMCD raamistikus loetletuile): positiivsus veendumus PR tegevus on eriti oluline juhul, kui projektiplaani ei aktsepteeritud ja on kavas see täiendatud/ümbertöötatud kujul uuesti esitada. NB! PR tegevus võib olla vajalik ka projektisiseselt, projektimeeskonna veenmiseks ja innustamiseks. 63

Soovitus (PR tegevus) Enda PR tegevuse kavandamisel ja läbiviimisel arvestada ka maksiimiga “Toetuse saamiseks ei oluline mitte niivõrd see kui hea sa oled, kuivõrd see kui hea sind arvatakse olevat”. 64

Projektiplaani kavandamise tehnilised vahendid Projekti esialgne kava – tekstitöötlustarkvara (Tx. TV) Projekti plaan (v. a. ajagraafik ja eelarve) – Tx. TV Ajagraafik: • Väikeste projektide korral – Tx. TV • Mahukatete projektide korral PJ tarkvara Eelarve: • Väikeste projektide korral – tabelarvutus + raamatupidamistarkvara • Mahukate projektide korral – PJ tarkvara + raamatupidamis. TV Osa PJ tarkvara integreerib kõik komponendid (kavandamine+täitmine). Spetsiifiliste projektide puhul spetsiaal. TV Suhtlusvahendid: • erinevad 65

Ülesanded 1. Millised on soovituste ja retsensioonidega seonduvate tegevuste olulisemad erinevused? 2. Milles seisnevad retsenseerimise ja refereerimise põhierinevused? 66

Kodutöö nr 3 1. Täida dokumendis “PJ Kodutoo 3 1. doc” olevad ülesanded. 2. Analüüsi loengukonspektis (Lisa 8) toodud retsensiooni ning vasta järgmistele küsimustele: a) Mida võiks pidada projekti tugevusteks ja nõrkusteks (otsustades vaid retsensiooni põhjal)? b) Milliseid aspekte oleks retsensioon pidanud käsitlema põhjalikumalt? 3. Projektirühmades: a) b) c) Tehke enda magistritöö kirjutamise kohta SWOT analüüs. Koostage eksamitööna esitatava projekti esialgne kava. Selle koostamise ühe võimaliku tegevuskava leiab failist “Projekti esialgse kava koostamisest. doc”. Koostage eksamitöö esimene täisteksti versioon. 67

Järgmine loeng: Pühapäeval, 3. nov. kell 14. 00 Teema: Projekti täitmine 68

ITjuht tugevused ja nõrkused Tugevused: 1. On toodud ära vastavus riiklike strateegiatele ja arengukavadele. 2. Õppekava täitmiseks on kavandatud oluline veebitugi. 3. Kavandatud on tihe koostöö ettevõtetega. Nõrkused: 1. Vajadust pole sisuliselt põhjendatud (tekst ei vasta pealkirjale). 2. Tekst ei ole akadeemiline: halvasti struktureeritud, mittefokuseeritud, üldsõnaline ja täis kirjavigu; väited on viitamata/põhjendamata. 3. Terminoloogiline ebakorrektsus (“ettevõte” “äriettevõte”, “rahvusvaheline õpikeskkond”). 4. Tekst on deklaratiivne (“Kolmandaks soodustab arendatav õppekava IKT alast rahvusvahelist koostööd. ”). Oleks pidanud kirjeldama kavandatavaid meetmeid ja laskma hindajatel otsustada, kas need soodustavad piisavalt rahvusvahelist koostööd. 5. Ei selgu ülikooli võimekus projekt edukalt täita; pigem seatakse see võimekus kahtluse alla (“Hetkel puudub IT juhtimisvaldkonnaga seotud uurimissuund”, rõhumine ettevõtete spetsialistide kaasamisele). 6. Ei selgu, kas projekti kavandamisel tugineti asjakohastele analüüsidele ja uuringutele. 69

ITjuht mittetoetamise põhjused 1. Vajadust pole sisuliselt põhjendatud (tekst ei vasta pealkirjale). 2. Ei selgu ülikooli võimekus projekt edukalt täita; pigem seatakse see võimekus kahtluse alla (“Hetkel puudub IT juhtimisvaldkonnaga seotud uurimissuund”, rõhumine ettevõtete spetsialistide kaasamisele). 3. Tekst ei ole akadeemiline: halvasti struktureeritud, mittefokuseeritud, üldsõnaline ja täis kirjavigu; väited on viitamata/põhjendamata. 70

TVjuht tugevused ja nõrkused Tugevused: 1. Projekt tugineb analüüsile. 2. Vajadus on põhjendatud. 3. Taotleja võimekus projekt kvaliteetselt täita on veenvalt välja toodud. 4. Tekst on hästi struktureeritud ja korrektse keelekasutusega. Puudused: 1. Ei ole käsitletud koostööd teiste ülikoolidega. 2. Ei ole käsitletud vastavust riiklike strateegiate ja arengukavadega. 3. Välisüliõpilaste värbamisele on pühendatud ebaproportsionaalselt palju ruumi. 71

TVjuht tugevused nõrkused võrreldes ITjuht taotlusega Tugevused: 1. Vajadus on põhjendatud. 2. Taotleja võimekus projekt kvaliteetselt täita on veenvalt välja toodud. 3. Tekst on hästi struktureeritud ja korrektse keelekasutusega. Nõrkused: 1. Ei ole käsitletud vastavust riiklike strateegiate ja arengukavadega. 2. Ei ole käsitletud koostööd ettevõtetega. 3. Ei ole käsitletud koostööd teiste ülikoolidega. 72

Tasakaalus tulemuskaart on üldistatud protsessimudel, mis lähtudes soovitud üldeesmärgist (destination statement), kirjeldab selle saavutamiseks vajalikud alaeesmärgid (strategic objectives) ning nendeni jõudmise seostatud tegevuste ja vahetulemuste süsteemi antud kontekstis olulisimates aspektides (perspectives). Algselt (1992) olid aspektideks: • • Rahaline (majanduslik tasuvus) Klientidega seonduv (turuosa, klientide rahulolu, ettevõtte imago, …) Ettevõttesisesed äriprotsessid (mustrid, efektiivsus, infohaldus, …) Töötajate ja ettevõtte areng (koolitus, lojaalsus ja motivatsioon, uute toodete arendamine, …) 73

Projekti esialgse kava probleemsed aspektid Vähene informeeritus: 1) REKK esitas 2004. a ESF projekti RÕK ide (sh IT) koostamiseks, 2) kutsekvalifikatsioonisüsteem oli olemas. Probleemide ja tegevuskava vähene kooskõla: probleemina on nimetatud kutseõppeasutuste ja tööturu vähest koostööd. Projekti eesmärkides see ei kajastu. Laalt laialivalguv: 1) kutseharidust reguleerivate normdokumentide väljatöötamine, 2) õppekavade koostamise tugisüsteemi loomine, 3) kutseõpetajate koolitussüsteemi väljatöötamine, 4) õpihaldus süsteemi, kursuste ja õpiobjektide väljatöötamine. Kaasfinantseerimise 25% kataks HTM vaid juhul, kui taotleja oleks kutseõppeasutus, mitte ülikool. Kokkuvõte: ülikooli ressursse liigselt kurnav, samas kui ülikooli arendamisse mitte eriti panustav. 74

Eesti laste mõtlemine olematu disjunktsioon Logic operators and quantifiers at age 10 to 11 10 -11 a 90% 77% 80% 70% 60% 49% 50% 40% 30% 23% 16% 20% 10% 7% 2% 5% 2% 1% m ss lly As se R ea t en e nc va le ui Eq pl ic Im an qu al U ni ve rs at tif ifi nt lq ua ia nt te is Ex io n ie r er n tio ju nc D is nc ju on C N eg at io tio n n 0% Erika Matsak, 2007 75

Teenuse sisseostmise valikukriteeriumid 1. Hind 2. Tarnija kompetents ja kogemused 3. Tarnija poolt projekti eesmärkide mõistmine 4. Tehniline lahendus 5. Senine koostöökogemus 6. Tarnija tootmisvõimekus 7. Lepingutingimused (sh garantiitingimused, omandiküsimused, riskide jagunemine jne) 8. Tarnija majanduslik seis 9. Referentsid 76