Производственная логистика В процессе управления

Производственная логистика

В процессе управления материальным потоком внутри предприятия, создающего материальные блага или оказывающего материальные услуги, в основном решаются задачи производственной логистики. Специфика этого этапа заключается в том, что основной объем работ по проведению потока выпол няется пределах территории одного в предприятия. Участники логистического процесса при этом, как правило, не вступают в товароденежные отношения. Сфера производственной логистики тесно соприкасается со сферами закупок материалов и распределения готовой продук ции. Однако основной круг задач в этой области – управле ние материальными потоками в процессе осуществления именно производства

§ Логистические системы, рассматриваемые производствен ной логистикой, носят название внутрипроизводственных ло гистических систем .

В интегрированном виде задачи производственной логистики формулируются следующим образом: § Планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей; § Разработка планов графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям предприятия; § Установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением; § Оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий; § Контроль количества и качества готовой продукции; § Участие в разработке и реализации производственных нововведений; § Контроль себестоимости производства готовой продукции.

§ Логистическая концепция организации производства включа ет в себя следующие основные положения: § – отказ от избыточных запасов; § – отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно складских операций; § – отказ от изготовления серий деталей, на которые нет за каза покупателей; § – обязательное устранение брака; § – устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

В отличие от логистической традиционная концепция орга низации производства предполагает: § – никогда не останавливать основное оборудование и под держивать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования; § – изготавливать продукцию как можно более крупными пар тиями; § – иметь максимально большой запас материальных ресур сов «на всякий случай» .

§ Непостоянство рыночного спроса делают нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время, в условиях рынка покупателя производственник не имеет права упустить ни одного заказа. § Сегодня производственная логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности § Запас производственной мощности это совокупность качественной и количественной гибкости производственных систем. § Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производ ства. § Количественная гибкость может обеспечиваться различ ными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20% от максимальной чи сленности работающих. Остальные 80% — временные работни ки. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой момент может поставить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы должен дополнять ся соответствующим резервом средств труда.

§ Управление материальными потоками в рамках внутрипро изводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга. § Первый вариант носит название «толкающая система» (Pull system) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «вытал кивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством

§ Принципиальная схема толкающей системы управления материальным потоком

§ Параметры «выталкиваемого» на участок материального пото ка оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на произ водственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприя тия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение. § На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы МРП» (МРП 1 и МРП 2*). § § * МРП 1 (Material Reguirement Planning, MRP); § МРП 2 (Manufacturing Resources Planning, MRP)

§ Второй вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе упра вления материальным потоком. Он носит названи е «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на по следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Тянущая система управления материальным потоком

§ Здесь центральная система управления не вмешивается в об мен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производствен ных заданий. Производственная программа отдельного техно логического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь пе ред конечным звеном производственной технологической цепи.

Преимущества тянущей системы § Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса. § Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров. § Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу. § Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки. § Выполнение заказов с высоким качеством § Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

§ На практике к тянущим внутрипроизводственным логисти ческим системам относят систему «Канбан» (в переводе с япон ского – карточка), разработанную и впервые в мире реализо ванную фирмой Тоёта (Япония). § В этой системе выделяют два вида карточек: § карточки отбора; § карточки производственного заказа. § В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. § В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. § В месте складирования детали погружаются в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора. При этом с ящиков снимаются прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы. Какое либо перемещение изделий без карточек недопустимо. Обычно система КАН БАН сочетается с системой контроля качества.

§ Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение в различных странах. § Система Канбан позволяет существенно снизить производ ственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоёта составляет 77 дол. , в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол.