Программный и проектный менеджмент как инновационная платформа в

Программный и проектный менеджмент, как инновационная платформа в инжиниринге Японский опыт и система знаний Р 2 М в украинской культуре Профессор Хироши Танака, Ph. D, PMP Президент Ассоциации Проектного Менеджмента Японии Профессор , ESC Lille - Lille Graduate School of Management, Франция С участием Профессора Бушуева Сергея Дмитриевича, д. т. н. , Президента Украинской ассоциации управления проектами

Почему мы представляем эту тему - 1 Япония и Украина на уровне профессиональных ассоциаций реализуют Win-Win стратегию с 1992 года Япония и Украина имеют много общих ценностей: Дух инжиниринга Ориентация на инновации Ориентированность на результат и эффективность не всегда проявляются Развитие теории знаний и моделирования человеческих компетенций Украина задействует свои достижения для модернизации и диверсификации своей экономики, повышения жизненных стандартов нации Управление проектами и программами усиливает эти устремления

Почему мы представляем эту тему - 2 Япония представила миру передовую модель социальноэкономического развития после 2 мировой войны. Ищите ключ! Япония создала «P 2 M» , детализированную основу знаний программного и проектного менеджмента, основанную на испытанных практиках японского производства, которые , в итоге, подсказывают как внедрять инновации в промышленность, государственные и общественные структуры, в общество в целом Украина одной из первых разработала собственную NCB, среди членов IPMA, с учетом национальных особенностей проектного менеджмента – чтобы повысить конкурентоспособной экономики Украины, обеспечить стабильность в обществе, и вернуться на передовые рубежи в образовании

Почему мы представляем эту тему - 3 Сегодня, должно быть, разумно, что два национальных исследователя сотрудничают и дискутируют о путях, на которых программный и проектный менеджмент может быть инновационной платформой в соответствующих нациях Этот семинар является только началом обмена опытом. Мы надеемся продолжить исследования в схожих областях.

План мастер класса Изучение окружения проектов. Почему необходима стратегическая модель проектного менеджмента? Инновационный Проектный Менеджмент – Японская концепция Японская модель - P 2 M– Руководство по управлению программами и проектами для осуществления инноваций Лучший мировой опыт применения Управления проектами в инженерной и строительной областях Проактивное организационное развитие на основе проектного управления, украинская модель

Изучение окружения проектов. Почему необходимы стратегические модели проектного менеджмента?

Топология развития областей применения проектного управления Холистические стратегии Промышленн ость Производство, Энергетика, Материалы и т. д. Финансы Правительств о/ общественнос ть ● ● ● Капитальное инвестирование ● ● ● Развитие продукта ● ● ● Цепи поставок ● Бизнес – процессы ● ● ● Специальные сервисы ● ● ● Финансы и бухучет ● Управление человеческими ресурсами ● Способности управления ● Политика ● Промышленноориентированные проекты Бизнес – проекты

Глобальное социально-экономическое окружение, нуждающееся в Управлении проектами и программами -1 Проектное развитие 30 – 50% ВВП производится проектно-ориентированным бизнесом (Статистика мирового банка зафиксировала в среднем 21%) Инновации в государственной политике единодушны в индустриализованных странах и тяготеют к программам Национальное развитие (производство) с помощью проектов в развивающихся странах (IPMA Шанхай 2006, и т. д. ) Оживление промышленности (отраслей) через проекты (P 2 M 2001, и т. д. . ) Лучшее, более устойчивое общество эффективные, конкурентные общественные службы с приближением программного и проектного менеджмента перестроились Усиление акцента на долговечности Более возможное международное/национальное развитие проектов с проектными выгодами

Глобальное социо-экономическое окружение, нуждающееся в УПП -2 Лидерство бизнеса в окружении с высокой конкуренцией Добавленная стоимость, инновационные продукты и услуги (Динсмор 1998, P 2 M 2001, 2007) Будьте обучающей организацией беспрерывно занимающейся оценкой знаний Создайте отличие от практикующихся продуктов PM: Нет инноваций, нет выживания! Потребность в профессионалах, нацеленных на достижение миссии (P 2 M 2001, 2007) Ускоренное развитие профессионалов широкого профиля и виденья Смена роли из «позитивиста» или традиционного менеджера на «конструктивиста» или инноватора/нацеленного на достижение миссии (Бредиле, 2004)

Постулат: проекты существуют Аксиома выбора: Отрасль Управления проектами существует Аннотации: Эпистемопраксиология Совместная эволюция объектов и субъектов Процесс Наблюдения/Действия Обеспечение привилегированного места для действования и обучения N и S-Обучение Вызовы • Принятие приказов Теория Соглашений • Принятие разумного выбора • Принятие полномочий Генерация специфических соглашений для оперирования с неопределенностью и двусмысленностью P 2 M : поддержка мета моделирования? Будет Есть Система и Теорема Сложность Конанта - Эшби Многозначная природа проекта Трудности и парадоксы Источник: Кристоф Бредиле, 2004, 2007 ∫ Принцип Темноты Принцип Избыточности ресурсов Конструктивизм Обучающая теория, которая доказывает, что восприятие человека зависит от нынешних структур знаний Позитивизм Философия, базирующаяся на том, что только подлинное знание- научное знание

УПП стандарты и методологии эволюционируют Креативные шаблоны Управление знаниями Теории Управления бизнесом Сервисный инжиниринг Структуризация знаний MOT Стандарты компетенции в УП. Мировые. ESC Lille. M Руководства по Управлению проектами Методы Динамического Системного менеджмента P 2 M Эпистемология (Теория Знаний) Практика ESC Lille MAP Методология Управленческого инжиниринга

Инновационный Проектный Менеджмент – Японская концепция

Почему инновации? Технологический прорыв (цель) Экономический рост (двигатель) Двигатель выживания для большинства индустриализированных стран для преодоления корзины (целого ряда) серьезных государственных проблем Социальное продвижение/реформа (двигатель) “Инновация – это двигатель для структурной реформы социальноэкономической системы страны, движимой технологией” (Правительство Японии)

Национальная инновационная модель Японии Инновации Национальная политика и стратегия Базовый технологический кластер Стандарт управления консорциумами ускоритель инноваций Поведенческая модель сторон инноваций Стратегия нового экономического роста на основе ускорения инновациями Система знаний P 2 M MOT Специалисты по достижению миссий на основе P 2 M Source: H. Tanaka, Ph. D Presentation ESC Lille EDEN Doctoral Seminar 2007. 2008

Два направления Японской проектноориентированной промышленной мощности Организационная ДНК инноваций и динамических проектных систем в промышленности Инновационная система основана на знаниях менеджмента и предпринимательства, творческих рутинах Ориентация на потребителя, фронтальные инновации, погоня за совершенством Непрерывное усовершенствование(Кайзен)/вдвойне укрепленная обучающая культура Эпистемо-праксиология Сильное проектное развитие и возможности менеджмента Возможности создания процессных систем Возможности создания проектов Система операций проектного менеджмента сплоченная инфраструктура проектного производства

Инновационные ресурсы (Танака 2007) Технологии НИОКР Уникальные производственные системы Стимулирующее налогообложение Инновационные индукционные системы финансирования Инновации сервиса Ослабление контроля Доступ к мировым ресурсам Креативные процедуры (Нонака, Катсуми, 2004) Динамические методы Системного управления Знание менеджмента (Нонака) Структурирование знаний (Комияма, 2004)

Проектный менеджмент производства в Японии – портфель инноваций Проектный менеджмент производства менее явно сопоставим с другими отраслями. До сих пор Япония является колыбелью наиболее популярных в мире методов ПМ в производстве: Нацеленная на развитие продукта команда Согласованный инжиниринг Слабое производство (JIT) Кайзен (Непрерывные улучшения) Проектирование Целевые затраты Два метода прихода к проектному менеджменту: Методы производственного менеджмента методы аналитического менеджмента для достижения максимальной эффективности и качества Методологии развития продукта Абдуктивная концептуализация и диалектический синтез с использованием совместного подвижного (динамичного) содержания

Кросс культурная передача Модели УП Toyota 　 Toyota Слабое производство (JIT) Кайзен Эволюция Цепь поддержания отношений Интегрированная производственная команда(IPD) Авансирующие льготы Проектирование Целевые затраты Boeing Интегрированная производственная команда (IPD) Авансирующие льготы Проектирование Пользоват. ориентация Проектированиевоплощение Airbus Слабое производство(JIT) Цепь поддержания отношений Интегрированная производственная команда (IPD) Авансирующие льготы Проектирование Пользовательская ориентация Проектирование-воплощение Целевые затраты

Применение проектного и программного менеджмента в производстве Программный уровень Основная Бизнес стратегия Технологическая стратегия Стратегия продукта Архитектурная стратегия Уровень проекта (продукта) Процессы продукта Адаптация Канала поставок Авансирующие льготы VE TQM Стратегия Цепи ценности Маркетинговая стратегия PM Операционный уровень JIT SCM ERP CRM VE: Проектирование стоимости TQM: Сквозной контроль качества JIT: Вовремя SCM: Supply Chain Management ERP: Планирование ресурсов компании CRM: Управление отношениями с Заказчиком Управление жизн. циклом производства Проектирование Применение

Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Эссенция Инноваций” Нонака и Катсуми 2004 -1 Подход профессора Нонака Определение сущности инновации с точки зрения инноваторов vis-a-vis организаций Доказательство того, что успешные компании имеют креативные решения которые продолжают доставку инновационных продуктов на рынок Подчеркивание синтезированного диалектического мышления для инноваций ДНК инновационных корпораций Основатель, инициирующий инновации Абсолютная ценность (только одна, мечта) предпочтительнее чем смежные ценности (более конкурентоспособна) Свобода креатива; «Сила мечты» Привязка к видимому менеджменту: три реалии – реальные продукты, реальные линии сбыта, реальные рынки Адаптированы из ”Эссенции инноваций”, Нонака, Катсуми (2004) инноваций”, Нонака,

Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Эссенция Инноваций” Нонака и Катсуми 2004 -2 ДНК применения инноваций Желание, вера, виденье, готовность к переменам Персональная спираль инновации – отражение лучшего опыта добавление своих личных идей изобретение « только один » Сила концептуализации, действия и связи необходимые для того, чтобы быть лидирующим проектом/продуктом Поиск истины Сотрудничество с клиентами для того, чтобы предугадать их желания раньше чем им это потребуется Работе в команде с другими членами команды продукта для построения сотруднической компетенции Метафоры и аналогии Адаптированы из ”Эссенции инноваций”, Нонака, Катсуми (2004) инноваций”, Нонака,

Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Эссенция Инноваций” Нонака и Катсуми 2004 -3 Креативные шаблоны решений Живой менеджмент знаний практикующийся на « Ba » или разделенный в контексте продвижения (наличие времени, места и человеческих взаимоотношений) Виденье данных рынка для завоевания реальных инновационных возможностей; маркетинговые данные и результаты бенчмаркетинга - зазеркалье ! Хищение концепции продукта и диалектическое развитие необходимы для производства идеального продукта Экономика терпения (против экономики скорости и масштабов) Сила среднего менеджера в Японии велика Модель «Самурай» более чем шуточная Проектные лидеры балансируют экономику спокойствия и экономику скорости Адаптированы из ”Эссенции инноваций”, Нонака, Катсуми (2004) инноваций”, Нонака,

Диверсификация ценности в Toyota Кредитные карты IT система интеграции Telecom Только 25% добавленной стоимости ! Новые автомобили Кредиты на машины Обслуживание автомобилей Аренда/ лизинг машин Налогообложение Подержанные автомобили Страховка авто Запчасти Авто – аксессуары Источник: С. Куроива (2006)

“Только одна компания” Концепция основанная на LCD как внутренней техногогии @ Sharp

Стратегическое проектное разделение Функциональная организация Стратегическое видение продукта в SHARP Literally отдел “Время рынка и прибыли” Центры НИОКР Отдел (BU) Отдел (BU) Стратегический проект A Стратегический проект B Стратегический проект D Стратегический проект C

Горизонтальная Глобальная Цепь ценности с Вертикальной, ориентированной на бизнес группы, Цепью ценности Цепь ценности в CISCO Systems Цепь ценности в Panasonic Концепция 　Разработка продукта НИОКР Концепция, Развитие Проектно-конструкторская разработка продукции M&A и Аутсорсинг 　Маркетинг Логистика Части Производс тво На основе EMS Сервис По основным Под компоненты группам Собственными ресурсами Сравнительные Преимущества двух моделей Гибкость поддержки цепи Время на захват рынка Затраты на продукт Качество продукта Части Интегрированная комплектация продукта Маркетинг Логистика Сервис

Недавние противоречивые цели LPL Большая загрузка Корпус Пробное производство Быстрое продвижение Двигатель LPL: Крупный лидер проекта PL: Лидер проекта Дизайн Процедуры развития продукта в Honda PL PL S Продажи Оценка Советом Концепции продукта S-E-D Команда проекта D Развитие E Инжиниринг © И. Нонака и A. Катсуми (2004)

Абсолютная стоимость и Схожая стоимость Абсолютная стоимость Honda, Cannon, Sony Toyota, Suzuki Схожая Стоимость Адаптированы из ”Эссенции инноваций”, Нонака, Катсуми (2004) инноваций”, Нонака,

Сбалансированная Инновационная модель Mark II , разработанная Х. Танака Технологическая платформа Управление технологиями Проектная бизнес-система Проектный менеджмент Проектный инжиниринг

Компонент модели 1 Технологическая платформа Функция Ø Основной источник инновации Элементы: Структурированные знания Технология продукта Производственные методы Технология информации и коммуникации (ICT) Модель обслуживания инноваций Влияния: Ø Уровень инноваций

Компонент модели 2 Управление технологией Функция Ø Гирокомпас для развертывания технологии Элементы: Планирование развития Ядро подбора и развертывания технологии Стратегия захвата стоимости Производить или покупать IP Технологический маркетинг Влияния: Эффективность инноваций

Компонент модели 3 Проектный инжиниринг Функция Ø Инжиниринг проектных систем для производства заводов, способностей, новых систем продуктов и систем социальной инфраструктуры Элементы: Инжиниринг процесса Инжиниринг вида системы Инжиниринг продукта Инжиниринг координации и интеграции Управление техническими рисками Инжиниринг стоимости Влияния: Техническая эффективность и поддержка инноваций

Компонент модели 4 Проектный и программный менеджмент Функция Ø Поддерживающая организационная программная способность для проведения концепции и создания, управления, продуктом развития, капитальными инвестициями, государственной инфраструктурой или решением расстановки проектов Элементы: Программный/проектный модуль виденья и планирования Организационный модуль Креативные шаблоны (диалектические методологии развития продукта) Модуль основ проектного менеджмента Влияния: Ø Эффективность и поддержка инноваций

Компонент модели 5 Система проектно ориентированного бизнеса Функция Ø Системы бизнеса и инициативы госучреждений направлены на поддержку инноваций Элементы: Интегрированные системы проектного бизнеса Модели цепей поставки инноваций Государственное финансирование Стимулирующее налогообложение Ослабление контроля Влияния: Ø Коммерческая жизнеспособность инноваций

Проактивное организационное развитие на основе проектного управления, Украинская модель Профессор Бушуев С. Д.

Модель взаимодействия подходов к управлению проектами и программами Сценарный подход Решения Процессный подход Видение продукта проекта, цели, ограничения Проектный подход Действия Системный подход Взаимодействия Окружение

Концептуальная модель управления программами развития организаций Система целей и сбалансированных показателей Цикл инициации проектов программы 1. Цикл мониторинга проектов Программа организационного развития Модели проектов Уроки 2. Цикл управления изменениями Базовая модель проекта развития Технологическая зрелость организации 3. Когнитивный цикл Внешняя среда – центры влияния (регуляторные правила, новые знания и инновации) 4. Когнитивный цикл База уроков проектов База знаний лучшей практики Лучшая практика

Жизненный цикл бизнеса (организации) Кризис доверия Инновация Масштаб Кризис управляемости (утрата контроля) Делегирование полномочий и децентрализация Кризис перехода к профессиональному менеджменту Снижение мотивации и утрата гибкости Неуправляемость как результат децентрализации Кризис корпоративных отношений Кризис автономности Построение системы сотрудничества Построение системы координации Организационная паранойя и паралич Структурирование власти Делегирование власти Рыночная уязвимость Корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития Неэффективное среднее управленческое звено Неэффективное управление Выхаживание Младенчество Быстрый рост Зрелость Старение

Платформа сбалансированного развития организации (вертикальный срез) Философия сбалансированно го развития Философия жизненных циклов Инновационная платформа Бизнес Менеджмент Технологии Продукты Механизмы организационного развития Бизнес Менеджмент Технологии Продукты

Карта сбалансированного развития (горизонтальный срез) Уровень развития бизнеса Философия сбалансированного развития бизнеса – Рынки – Активы – Диверсификация -– Продукты – Инновационная платформа развития бизнеса – Качество – Персонал ТОП менеджмента Уровень развития систем управления производством и проектами (программами) Философия сбалансированного развития систем управления – Интегрированные информационные технологии управления – Новые бизнес-процессы – Офис по управлению проектами и программами – Инновационная платформа управления – Персонал менеджмента среднего звена Уровень развития технологий производства Философия сбалансированного развития технологий – Технологическая инновационная платформа – АСУТП – Проекты и программы развития технологий – Персонал по обслуживанию и развитию технологий производства Уровень продукции предприятия Философия сбалансированного развития продукции – Инновационная платформа продукции – САПР – Проекты и программы развития продукции – Персонал по обслуживанию и развитию продукции

Матричная модель формирования программы сбалансированного развития BDC Карта сбалансированных оценок — BSC М е х а н и з м г а р м о н и з а ц и и Направление Финансы Направление Клиенты Направление Внутренние процессы Направление Люди Уровень развития бизнеса BDC Уровень управления организацией Проект 1, KPI BDC Уровень управления технологиями Проект 0, KPI BDC Уровень развития продуктов Механизм балансировки

Дорожная карта механизмов организационного развития Модели сбалансированного развития операционной и проектной деятельности Формирование компетенции проектных менеджеров и команд Модели жизненных циклов – организации, бизнеса, системы управления, технологий и продуктов Механизмы целеполагания и целедостижения проектов Механизмы интеграции Механизмы навигации развития организации (проактивного управления) Механизмы сбалансированного развития Центры развития операционной и проектной деятельности (активные элементы и энергетические центры) Формирование технологической зрелости организации

Пример модели системной динамики развития организации 0, 5 Стратегический уровень - +0, 2 +0, 3 +0, 4 + +0, 1 0, 4 Организация 0, 6 +0, 2 Операционная деятельность + Проекты развития +0, 1 -0, 5 -0, 4 + + +0. 4 -0, 3 Окружение (регуляторное) -0, 3 Близкое окружение (подрядчики) 0, 5 Окружение (рыночное) Окружение

Рождение проектов Идея Видение 1. Бизнес аспекты 1. Зачем? 2. Почему? Продукт проекта(программы) 1. Системная модель продукта 2. Технические решения 3. Осуществимость 4. Управленческие решения (фазы проекта, структуры, модели и т. п. ) 2. Технические аспекты 3. Как? 3. Управленческие аспекты Истоки 1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия Результат 1. Результат бизнеса (окупаемость, прибыль и т. п. ) - Value 2. Эксплуатационная эффективность бизнеса на оставшейся части жизненного пути - Performance Продукт Value 44 Performance Формирование системы целей и инструментов целедостижения

Модели формирования видения проектов и программ Туман ¢ Облако ¢ Горизонт ¢ Телескоп ¢ Пирамида ¢

Модель видения “Туман” ¢ Продукт и результат l l ¢ Область l l ¢ Видны силуэты отдельных элементов Контуры системы не видны Инновационные проекты R&D проекты Стратегия l l l Продвижение на ощупь (сенситивное касание) Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями 46

Модель видения “Облако” ¢ Продукт и результат l l ¢ Область l ¢ Виден силуэт продукта и результата Элементы системы практически не видны Проекты реструктуризации и развития организаций Стратегия l l l Продвижение в направлении Облака Пошаговая схема формирования видения и достижения целей 47 Работы с повышенными рисками и изменениями

Модель видения “Горизонт” ¢ Продукт и результат l l ¢ Область l ¢ Видны силуэты продукта на Горизонте Контуры окончательной системы не видны Проекты с отдаленными перспективами получения результата Стратегия l l l Продвижение к Горизонту Пошаговая схема формирования видения и достижения целей Работы с повышенными рисками и изменениями 48

Модель видения “Телескоп” ¢ Продукт и результат l l ¢ Область l ¢ Видны силуэты отдельных элементов Контуры системы видны не четко Сложные проекты по содержанию и процессам управления Стратегия l l Выделение аспектов анализа Пошаговая схема формирования видения и достижения целей по каждому аспекту и в целом 49

Модель видения “Пирамида” ¢ Продукт и результат l l ¢ Область l ¢ Видны отдельные грани Ряд граней не видны Проекты развития организаций и бизнесов Стратегия l l Уточнение видения по не видимым граням Учет рисков недостаточного видения продукта проекта и достижения целей 50

Системы целеполагания и целедостижения в управлении проектами Система целеполагания (SMART) Продукт Видение Результат Проект или программа Система целедостижения (SMART) 51

Система целей SMART Цели проекта должны быть: ¢ конкретными (Specific) – для того чтобы воздействовать на ход реализации проекта, поведение команды или менеджеров компании ¢ измеримыми (Measurable) – сформулированными для возможности оценить степень достижения результата и ход проекта ¢ достижимыми (Achievable) – реалистичными, понятными и осуществимыми, стимулирующими желание их достичь ¢ ориентированными на результата (Result – oriented) – связанными с конкретными продуктами проекта и результатами их реализации ¢ привязанными ко времени (Time - specific) – ограниченными во времени для возможности прослеживания приближения к результату 52

Пример логической матрицы программы развития 53

Система сбалансированных показателей (ССП) ¢ ¢ ¢ ¢ Видение, миссия и цели проекта. Дерево целей. Взаимосвязь финансовых целей и целей в реализации продукта проекта. В данном случае работает система целеполагания Организация процесса планирования Концепция сбалансированной системы показателей Проекция "Финансы": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Внутренние процессы управления проектом": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Внешние процессы управления средой и взаимодействием с проектом": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Проекция "Обучение и развитие": общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей Характеристика метода ССП, моделирование показателей, подходы к выбору показателей Алгоритм организации (система) целедостижения проекта на основе ССП Интеграция результатов анализа на основе SWOT – анализа Определение ключевых факторов успеха при построении стратегии проекта Определение причинно-следственных взаимосвязей в системе ССП Определение конкретных целей по построению стратегии и выбор показателей в рамках проекций Разработка плана реализации проекта 54

Модель системы целедостижения СПП Внешние процессы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Внутренние процессы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Видение проекта, миссия, цели и стратегии достижения целей Финансы ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия Персонал ь Цели ь Показатели ь Задачи ь Действия 55

Управление проектами развития бизнес - систем Проект развития бизнес системы project value engineering and management Модель бизнес системы «как будет» Видение продукта проекта, миссия, цели, стратегии достижения целей Модель бизнес системы «как есть» 56

Видение, цели и стратегия Цель Видение 57 С тр а те г и я 2 ия ег ат тр С 1 Осуществимость, затраты

Презентация полных дорожных карт с системой знаний по управлению проектами 1. 2. 58 Дорожная карта моделей, методов и технологий Дорожная карта управления человеческими ресурсами

Дорожная карта видения Гора Вершина горы (цель) Заказчик Цели управления проектом Проект Заинтересованные стороны Менеджер проекта Команда проекта 59

Современные креативные технологии ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ технология открытого пространства (Open Space); технология мозговой атаки (Brainstorm); технология «шести шляп» ; активное использование лучшего мирового опыта (Banchmarking); технология активного взаимодействия экспертов (Delphi Panel); реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reeginiring); системы управления качеством (в том числе ТQМ — Total Quality Management); оценка затрат на всем жизненном цикле продукта (LCC – Life Cycle Costing); управление проектами (РМ — Project Management). 60

Технологический трансфер ¢ ¢ ¢ повышения квалификации персонала (обучение, образование) расширения корпорации и культуры - влияет и поддерживает технологический трансфер бумажных форм (лицензии, руководства, документы, чертежи) - передача знаний программного обеспечения (программы, процедуры, правила) - передача знаний оборудования (приборы, установки) 61

Заключение Рассмотренные механизмы и методологии Проактивного организационного развития на основе проектного управления охватывают большое количество проектов и программ, и применяются в реальных компаниях. Независимо от того, является компания проектно-ориентированной или нет. Применение Модели Проактивного организационного развития на основе проектного управления позволит организации подняться до наивысшего уровня Технологической зрелости в области Управления проектами, и обеспечит стабильное развитие в конкурентной среде.

Японское P 2 M – Руководство по Управлению программами и проектами для Инноваций в компаниях

P 2 M концептуальные основы “Руководство по управлению проектами и программами для инновационного развития компаний” объясняет P 2 M развивалась при поддержке правительства Японии и была опубликована в 2001. P 2 M разрабатывалось под руководством и непосредственном участии профессора Шигенобу Охар, Члена Комитета по разработке P 2 M Японской ассоциации Инженерного развития (ENAA). P 2 M администрируется и продвигается Японской ассоциацией управления проектами (PMAJ). P 2 M объединяет как, применимое на практике в производстве в Японии, конкурентноспособное управление проектами, так и уникальные проектно -ориентированные управленческие методы Японской производственной (“monozukuri” ) отрасли.

Специфика и Развертка Направления P 2 M - 1 (Кристоф Бредиле, 2004, 2008) P 2 M Нацелено на “Решения, ориентированные на миссию” для создания ценности в обслуживающей экономике, Служит гидом в “Fostering Producers” на всем пути начиная от команды и контроля и заканчивая производством и программой, соединяет “Проекты со Стратегией to Reframe” в компаниях используя человеческие ресурсы, обеспечивающие технические, управленческие и социальные системы, , Покрывает весь жизненный цикл проекта от концепции до завершения, и особенно обращает внимание на создание/развитие проекта и управление знаниями проекта,

Специфика и Развертка Направления P 2 M - 2 (Кристоф Бредиле, 2004, 2008) P 2 M Возвращает обратно ценность, полученную из проектов в текущее корпоративное управление, и Служит нуждам не только отдельных частных пользователей, но и профессионалам в составе корпораций.

Время Содержание Качество Стоимость 　 　 Поставка Отчетность/Изменения Освоенный объем Упр-ние стратегией проекта Упр-ние взаимотношениями Упр-ние информацией проекта Упр-ние рисками проекта Упр-ние ресурсами проекта Упр-ние целями проекта Упр-ние организацией проекта Упр-ние системами проекта Упра-ние финансами проекта 　 　 　 программами и проектами 　 Общество, применяющее на практике Управление 　 Управление проектами 　 Управление интеграцией программы Оценка ценности Упр-ние коммуникациями проекта Упр-ние ценностью проекта 　 　 Управление программами Жизненный цикл P 2 M Структура – Новая башня P 2 M, Декабрь 2007 Миссия Профилир. миссии Архитектура Стратегия программы Реализация Область знаний УП Проекты

P 2 M обеспечивает наращивание мощностей и основы профессиональных знаний для Инноваций в компаниях - 1 P 2 M помогает организациям (ведомствам, отраслям, корпорациям и агенствам) в разработке дорожной карты для понимания стратегии роста как systemic aggregates of проектов (программ). P 2 M руководит концепцией проекта (или отбором) по: Использованию концепции программ (высокие связи организационных структур для определения организационной стратегии) Использование Методов интерполяции миссии Развертка концепции Общества динамических программ (совместное содержание в движении)

P 2 M обеспечивает наращивание мощностей и основы профессиональных знаний для Инноваций в компаниях - 2 P 2 M иницирует проектирование программ следующим образом Devising a balanced program architecture Setting up a matrix of value indices for maintenance Raising viability of the program by way of finance structuring Делаются схемы подразделений управления проектами и программами P 2 M использует концепцию управления целями (интегрированное управление содержанием, временем, качеством и рисками) чаще, чем дискретное управление.

P 2 M обеспечивает наращивание мощностей и основы профессиональных знаний для Инноваций в компаниях - 3 Область управленческих знаний P 2 M усиливает практику Управления проектами и программами в следующих уникальных областях управления: Стратегическое управление Системное управление Управление финансами Управление информацией Управление отношениями Управление ценностью

P 2 M обеспечивает наращивание мощностей и основы профессиональных знаний для Инноваций в компаниях - 4 P 2 M передает эссенцию Японских методов управления в контексте проекта: Жесткие методы управления проектами, которые сделали Японских инженеров и строительных подрядчиков лучшими в мире Креативные шаблоны и уникальные системы совершенствования управления производством Японских производственных компаний Командоориентирование, методы управления динамической системой Объединение управления проектами с управлением бизнесом и управлением знаниями Эпистемо-праксиология　（Динамическое обучение для создания новой ценности на основе управления знаниями )

Дерево Миссия-Стратегия. Программа-Проект в Panasonic © Ю. Китамура (2005)

P 2 M Управление проектами и Управление программами Управление проектами Определение Основные черты Общий вид Управление программами Создание ценности на основе конкретной миссии проекта Создание ценности на основе холистической миссии программы уникальность, временный характер, неопределенность Multiplicity, scalability, сложность, неопределенность Системный подход Жизненный цикл проекта Интеллектуальное место проекта Заинтересованные стороны проекта Использование управленческих качеств Миссия программы Архитектура программы Ценность программы Применение программы Сообщество программы

Дорожная карта формирования ценности программы Индикаторы ценности программы Разработка программы и архитектуры Профилирование миссии Preliminary Mission of Program Управление реализацией программы Передача продукта программы Стратегии реализации программы Общий взгляд на программу Ментальное пространство управления программой

Практика Программного общества на основе “Ba”, Совместное содержание в движении Спираль знаний Персональное содержание Общее содержание © I. Nonaka & A. Katsumi (2004)

Принципы управления программами Холистическая миссия Расписать миссию для максимизации ценности Принцип мышления, основанного на нуле Принцип гибкости к изменениям Принцип Общей компетенции Принцип основания ценности

Понятие Миссии программы через Интеграцию Модели проекта P 2 M Схематическая Модель Миссия Программы Системная Модель Сервисная Модель

P 2 M Сбалансированная структура ценности Ответственность, отчетность Заинтересованные стороны ответственны за результаты Продуктивность, КПД Доказаны навыки УП Освоенный объем Стоимость физических Активов результативна Принятие Допустимо обществом Структура сбалансированной ценности Этика Эффективность Совпадает с намерениями миссии и целями программы Экология Корпоративная и Совместимость с окр. средой профессиональная ответственность

Управление жизненным циклом программы Цели Схематическая модель Системная модель Сервисная модель Видение жизненного цикла затрат Расчет жизненного цикла затрат Прогноз возврата инвестиционных затрат Санкция бюджета для системы проекта (продукт проекта) Полная Оценка затрат по проекту Минимизация эксплуатационных затрат Изменения в эксплуатационных затратах Видение жизненного цикла нагрузки на окр. среду Прогноз нагрузки на окр. среду Дизайн / применение окружающей среды Система защиты окружающей среды Измеримость нагрузки на окр. среду Переработка/ без загрязнения Видение жизненного цикла экономики Прогноз возврата инвестиций Предварительная оценка ценности инвестиций Применение инвестиций Оценка инвестиций в процессе выполнения Максимизация возврата инвестиций Оценка инвестиций по завершению Видение жизненного цикла неопределенности Разработка программы Выбор портфеля Разработка изменений программы Выполнение опционов, как гарантировалось

Управление динамикой проекта на основе методов моделирования НЕПРЯМОЕ ОКРУЖЕНИЕ Технологические факторы Юридический аспект ПРЯМОЕ ОКРУЖЕНИЕ/ВНЕШНЕЕ - СОДЕРЖАНИЕ DIRECT ENVIRONMENT / EXTERNAL - CONTEXT Экологические факторы DIRECT ENVIRONMENT ВНУТРЕННЕЕ- КОМПАНИЯ ПРЯМОЕ ОКРУЖЕНИЕ/ / INTERNAL - COMPANY Методы Regulation регулирования methods ЦЕЛИ OBJECTIVES BOITE NOIRE PROJET Tapez un titre de fonction ici Внешние стэйкхолдеры A Tapez un titre de fonction ici B Tapez un titre de fonction ici C Tapez un titre de fonction ici ВЫХОДЫ OUTPUTS ПРОЕКТ PROJECT Management of interfaces Проблематика Problematic ВХОДЫ INPUTS Организа. Organizational Стратег. Strategic Culture Культура values planning ционная планирование ценность Экономическая ситуация Социальная ценность Политический климат

Управление динамикой проекта на основе методов моделирования

Лучший мировой опыт применения Управления проектами в инженерной и строительной областях

Завод по переработке природного газа в Саудовской Аравии

Предлагаемая структура ценностей в Инженерной и строительной областях Производственные ценности: Безопаснее, Быстрее, Лучше, Допустимее, Взаимодействие и жизнеспособнее Производственные инициативы Академические исследования Корпоративные инициативы Модель Конкурентноспособности проекта

Дерево глобального Управления И-С проектами. Лучший опыт Smart Развитие проекта Поддержка цепных инноваций Оптимизация проекта Надежное применение Управления проектами Развитие Сохранения содержания проекта Наблюдение за проектом

Smart Развитие проекта Реализация проекта Бизнес планирова- Осуществимость ние Планирование Собственника проекта Проектирование Инжиниринг Закупки Строительство Эксплуатация и Поддержка в рабочем состоянии Среднее значение привлечения УП Жизнеспособность проекта и Возможности оптимизации И-С раннее привлечение УП Финансирование, структурированное Подрядчиком

Поддержка цепи инноваций Что если ключевой Собственник и Подрядчик, или другие Подрядчики были удалены? n Ориентация на Собственника – Подрядчика ØКонцепция одной команды (объединенная команда, стратегический альянс, партнерство) ØКонсолидация основных полномочий n Строить-Оперировать- осуществлять Трансфер (BOT), Строить-Оперировать-Владеть (BOO), Государственное-Частное Партнерство (PPP) n Подрядчик входит в Предприятие или Консорциум n Адаптация канала поставок (Цепь Ценностей) каждого проекта

Оптимизация проекта фронтальной загрузки - Front-end Loading (FEL) Быстро снижающееся влияние Влияние Низкое влияние Расходы по проекту Уровень влияния Основное влияние Расходы Определение содержания Концептуальный Front-end анализ и НИОКР Loading Строительство Основные Утверждение проекта данные Производственный Инжиниринг и содержание инжиниринг завершен и Закупки Жизненный цикл проекта Запуск

Развитие Сохранения Содержания проекта Улучшенная WBS Надежные Методы Оценки стоимости

Управление Надежным применением управления проектами Управление параллельными (Multi-pillar) операциями Управление конфигурацией СУД Управление всемирными ресурсами Планирование и проектирование строительства при помощи 3 D/4 D CAD

Структурированная по времени осуществления проверка проекта – Пример Прогресс проекта Инжиниринг Проектирование завершено Закупки и Поставки материалов 20~30% MTO Виртуальный инжиниринг завершено завершен 60~70% 95% Поставки подтверждены Начало поставки Основное материалов оборудование поставлено 20~30% Строительство Начало строительства Старт Субподрядные договора механических работ заключены 60% Construction Peak Вехи контроля затрат 2 я Оценка Бюджетиров Стоимости ание я Оценка 1 3 я Оценка Стоимости Заключительная Оценка Стоимости

Японская поведенческая модель в EPC проекта Фокус на удовлетворение заказчика Работа на результат Командная работа Назначение высокоответственных менеджеров Изучение уроков на протяжении жизненного цикла Ориентация на лучшие достижения Самообслуживающий сервис 93 Источник: M Ishikura, Независимый консультант

Японская поведенческая модель. Что характерно? Поддержка высокоразвитого общества, социально культурное и ментальное пространство предприятий Проектно - ориентированная культура (большая ПМ гибкость) Компетентные команды (опытные, выстроенные) Результативность на жизненном пути (основной персонал с пожизненным наймом) Оценка высшего руководства Изучение уроков с момента назначения на всем жизненном цикле проекта Политика управления; не бросать начатые проекты 94 Источник: M Ishikura, Независимый консультант