Программа повышения квалификации Бюджетирование и финансовое планирование в

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

Программа повышения квалификации Бюджетирование и финансовое планирование в компании 1

Бюджетирование Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. (Джохен Циммерман, London Business School) Зачем нужен бюджет? Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях. В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений). 2

Что такое бюджет? Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов: - Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга), - Бюджет производства, включая его обеспечение, - Бюджет административных расходов, - Инвестиционный бюджет, - Финансовый бюджет, - Прогноз финансовых отчетов. Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз"). 3

Основные виды бюджетов Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п. К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз". Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином… Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. 4

Способы планирования Планирование Преимущества Недостатки 1. Снизу-вверх Минимум затрат для руководства Отсутствие взаимосвязи планов подразделений 2. Сверху-вниз План отвечает целям компании План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений 3. Смешанное При правильной технологии лишен недостатков 4. Бюджетное Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов 5

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет невысокой. По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. 6

Постатейные бюджеты (line-item budgets). Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т. е. если у вас запланировано потратить не более $ 5, 000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15, 000. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. 7

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т. к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность. 8

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т. п. , в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. 9

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. 10

Основные цели бюджетирования таковы: - цель N 1 - получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия; - цель N 2 - согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия; - цель N 3 - разработать систему ответственности за результаты финансовохозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании); - цель N 4 - провести сценарный анализ по принципу "что будет, если. . . "; - цель N 5 - определить систему контроля за результатами финансовохозяйственной деятельности предприятия. 11

Некоторые особенности бюджетного процесса Для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей. Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле). Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 5, 000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40 -50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована. И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование. А ведь 10 -20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают 12 даже столь большие затраты.

Почему компании переходят на бюджетное управление? В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. 13

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность: - определять приоритеты платежей; - отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; - планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; - планировать доходы и расходы компании; - строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 14

Если попытаться в общем виде сформулировать "Что же дает бюджетирование современному российскому предприятию? " с экономической точки зрения, то получится следующее: Экономия оборотных средств. Уменьшение требуемого объема кредитования. Увеличение рентабельности на вложенный капитал. Повышение рентабельности инвестиций. Уменьшение общехозяйственных и общепроизводственных расходов. Оптимизацию структуры затрат. Увеличение оборачиваемости. Уменьшение просроченной дебиторской задолженности. ………. Отличаться для каждого предприятия будут только цифры и проценты. 15

Например, в одной строительной компании средних размеров была примерно следующая ситуация. Почти все объекты начинали строить без проектной документации. А это значит, что не было и четкого производственного графика, сметы, графика закупок и оплаты материалов и механизмов и т. д. Вся эта спешка приводила к постоянным потерям. Даже когда пытались все сделать, как положено, все равно почему-то не получалось. Например, когда строили один большой объект, то решили попробовать сначала заказать проект, посчитать смету и только потом уже переходить к строительству. Но тут приехал собственник и начал «шашкой махать» . Очень сильно возмущался, что строительство еще не началось, и на следующий день уже стали сваи забивать. Проектный институт просил данные по геологии, но им ответили, чтобы особо не умничали и делали побыстрее. Те заложили пятикратный запас прочности, что привело к очень высоким затратам на фундамент. Но когда это выяснилось, было уже поздно. В общем, аналогичная ситуация была почти со всеми объектами. Компания даже не знала: работают ли они в плюс или, наоборот, деньги в землю закапывают. 16

Тройной взгляд директора на финансовоэкономическое состояние компании 17

Построение системы бюджетов Бюджет Движения Денежных Средств Бюджет Доходов и Расходов Бюджет по Балансу Что позволяют БЮДЖЕТЫ ? позволяет управлять денежными средствами, ликвидностью предприятия. Через него предприятие управляет своей ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬЮ позволяет управлять доходами и расходами, прибыльностью предприятия. Через него предприятие управляет своей РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ позволяет управлять структурой средств и обязательств предприятия. Через него предприятие управляет своей СТОИМОСТЬЮ 18

Прогнозирование Для чего нужен прогноз? Прогноз нужен не столько для предсказания будущего, сколько для принятия решения до начала периода и корректировки стратегии и тактики. Учет причин прошлого на будущее, изменение стратегии и тактики, оценка трудовых усилий и т. д. Оценка «пройденного пути» : Выявление факторов, приведших к существующей ситуации; Сравнение фактического развития с прогнозным; Диагностика причин, вызвавших отклонение факта от прогноза. Предвидение будущего: Отбор факторов, влияние которых сохранится или проявится в будущем; Количественный прогноз будущего развития. Прогнозы отличаются от планов (бюджетов) другими принципами построения: допустима меньшая точность, используются математические методы экстраполяции, и учитываются гипотезы автора прогноза о развитии в будущем макро- и микроэкономических факторов. Таким образом, прогнозы зависят от составленной модели влияния факторов на результат в будущем, и от суждений о будущих тенденциях изменений этих факторов 19

Планирование товаропотоков Возможности рынка Условия продаж Возможности снабжения Фактические остатки Условия закупок План продаж Анализ достижения целевых показателей и корректировка планов закупок и продаж План закупок Оптимизация закупок и продаж. Минимизация расходов 20

Результаты По оценкам исследований, правильная организация товарных потоков (управление закупками, складом, сбытом) позволяет сократить потребность в оборотных средствах на 10 -30% и снизить прямые расходы на 3 -20%. При объеме продаж в 1 млн. долл. в год снижение потребности в оборотных средствах составит около 50 тыс. долл. , что увеличит оборачиваемость средств на 30%! Прямые расходы сократятся примерно на 3 -15 тыс. долл. в месяц. 21

Планирование финансов Доходы и расходы от основной деятельности Кредитные ресурсы Косвенные расходы служб Бюджет расходов и доходов Анализ достижения целевых финансовых показателей. Корректировка бюджетов Оплата закупок, продаж, расходов Остатки денежных средств Бюджет движения денежных средств Проверка данных финансовой службой, ПЭО 22

Бюджетирование – это: МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОГНОЗ (ЦЕНЫ, ОБЪЕМЫ) НОРМАТИВНАЯ БАЗА ПАРАМЕТРЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРИБЫЛИ И УБЫТКИ ОТЧЕТНЫЕ ДАННЫЕ ЗА ПРЕДЫДУЩИЕ ПЕРИОДЫ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ (БЮДЖЕТЫ) БАЛАНС АНАЛИТИКА 23

Сравнительная характеристика двух систем планирования КРИТЕРИИ ДЛЯ СРАВНЕНИЯ СОВЕТСКАЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ОТПРАВНАЯ ТОЧКА ПЛАНИРОВАНИЯ Возможности производства продукции (товарная продукция) Возможности продажи продукции на рынке (проданная продукция) ОБЪЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование экономики и частично – имущества Экономика, финансы, имущество предприятия во взаимосвязи ОСНОВНОЙ ОБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ Себестоимость и прибыль Потоки и остатки денежных средств ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ПЛАНА К ОТЧЕТУ Планирование «с чистого листа» Учет остатков отчетного периода (имущество, задолженности) ВЗАИМОСВЯЗЬ ПЛАНА И УЧЕТА Планирование в отрыве от бухучета Планирование в категориях учетной политики 24

Как распределяется время сотрудников в финансовом департаменте ? Рутинные процессы Анализ Согласование Hyperion and Finance Director Magazine Survey 55% 27% 18% 25

Как работает финансовая служба Процесс Закрытие счетов Среднее время 5 – 8 дней Мировой стандарт < 2 дней Процесс финансового планирования 4 месяца 1 месяц Уровень детализации бюджета 230 строк 15 строк % времени на прогнозирование 20% затраты на фин. службу 1. 15% от выручки 44% <. 53% от выручки Source: 2000 Hackett Group Benchmarking|Solutions Book of Numbers 26

Финансовая модель бюджетирования При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т. е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т. е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнеснаправлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов. Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с 27 ограничивающими факторами.

Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов: -цели разработки финансовой модели (в т. ч. , информация, необходимая руководителям компании для принятия решений); - существующие ограничения; - стратегия развития компании; - архитектура бюджетной системы компании. В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования определяется архитектура бюджетной системы компании. 28

Архитектура бюджетной системы Для того, чтобы поддерживать финансовую модель бюджетирования необходимо определить бюджетной регламент, который будет определять организационную схему процесса финансового планирования и контроля на предприятии. Поэтому необходимо определить форматы описания бюджетной системы и бюджетного регламента. Бюджетная система компании - совокупность процессов/функций, компонент бюджетирования и бюджетных регламентов, определяющих последовательность, правила, сроки и ответственных за расчеты бюджетов, формирование отчетов, анализ исполнения бюджетов и принятие решений. Процессы/функции бюджетирования - обособленные устойчивые вид деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово-экономических показателей деятельности компании. Компоненты бюджетирования - состоит из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования. Объекты бюджетирования - объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. 29

Объекты бюджетирования - бизнес-направления; - структурные звенья компании, - центры финансового учета, - основные бизнес-процессы компании, проекты компании. Конкретный набор объектов бюджетирования определяется исходя из конкретной компании в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования. Некоторые компании на начальной стадии внедрения системы бюджетирования могут ограничиться только финансовыми бюджетами, т. е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только компании в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы может усложняться (по мере необходимости) и компания будет переходить на использование более сложных финансовых моделей. 30

Планы и отчеты бюджетной системы - Бюджеты; - Отчеты по результатам бюджетного анализа. Бюджет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты: - Операционные бюджеты - бюджеты бизнес-направлений; - бюджеты подразделений; - бюджеты центров финансового учета (ЦФО); - бюджеты бизнес-процессов; - бюджеты проектов; - Финансовые бюджеты (сводные бюджеты. ): - бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков); - бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет); - бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Бюджеты бизнес-направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансовоэкономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании. 31

Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей организационной структурой. Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) составляются по каждому ЦФО в соответствии с действующей финансовой структурой. Если в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов ЦФО, а бюджеты по подразделениям, входящим в состав ЦФО не строить. Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому выделенному бизнеспроцессу компании. Например, если в компании выделен бизнес-процесс "Сбыт", ему могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюджете продаж. 32

Бюджеты проектов составляются по каждому проекту компании. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с основной деятельностью компании и поэтому проводимыми на регулярной основе. Например, в компаниях, занимающихся оказанием различного рода услуг, проекты могут являться основным объектом планирования и контроля, поэтому необходимо будет вести бюджетирование по проектам. Также это могут быть единичные проекты, например, проект по расширению производственных мощностей или проект по созданию нового продукта. Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/фактный анализ. На многих российских предприятиях процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается одна служба (например, планово-экономический отдел), а отчетную информацию подготавливает другой отдел (например, бухгалтерия). Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах. Отчет по результатам бюджетного анализа - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды. 33

Архитектура системы бюджетирования Процессы/функции бюджетирования Функции системы бюджетирования Архитектура системы бюджетирования Компоненты бюджетирования Регламент системы бюджетирования Объекты бюджетирования Организационный регламент Временной регламент Структурные звенья ******* Центры финансового учета Проекты Планы и отчеты бюджетной системы Отчеты Планы Отчеты по результатам анализа 34

Временной регламент бюджетирования включает в себя следующее: - Временной регламент планирования; - Временной регламент учета; - Временной регламент анализа. Организационный регламент бюджетирования включает в себя следующее: - Организационный регламент планирования; - Организационный регламент учета; - Организационный регламент анализа. Нет общей конфигурации бюджетной системы, которая подходила для всех предприятий и компаний. Факторы, влияющие на архитектуру бюджетной системы компании: - Организационная структура компании; - Схема организации бизнесов компании; - Финансовая модель бюджетирования. 35

На многих предприятиях при внедрении регламентации не уделяют внимание такому важному моменту как авторизация управленческой отчетности, используемой при реализации бизнес-процессов компании. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи тех, кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях не более 10 -20% отчетности имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже. Если документ не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означить, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. 37

Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке соответствующего документа никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы. Важность подписи должна идти и от самого генерального директора компании. Причем нужно обратить внимание и на то, что часто сами генеральные директора «подают плохой пример» сотрудникам своей компании. Часть управленческих отчетов в компании должны утверждаться генеральным директором, но при этом данная процедура не должна превращаться в простую формальность. Активное участие генерального директора в процессе регламентации, в том числе, предполагает и то, что генеральный не просто ставит подпись на соответствующих управленческих отчетах «закрытыми глазами» . Он должен четко представлять себе то, что заложено в этих документах и почему именно такие цифры там зафиксированы. То есть нужно понимать само содержание отчетности. Точно такое же отношение к регламентам и управленческой отчетности генеральный директор должен требовать и от всех остальных сотрудников компании. 38

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д. ), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается — бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов. Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно. 39

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев. 40

Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток). На практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности. 41

Модель бюджетирования 43

Пример этапов постановки бюджетирования Существует множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, т. к. на всех предприятиях обязательно присутствуют элементы финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко, чем на других. 44

Постановка бюджетирования 45

Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия: 1. Экспресс-диагностика деятельности компании 1. 1. Организационная диагностика: структурная схема компании штатное расписание должностные инструкции другие организационные документы, регламентирующие деятельность компании 1. 2. Финансово-экономический анализ деятельности компании за предшествующие периоды - анализ динамики финансово-экономических показателей 1. 3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля 1. 4. Функциональная диагностика по направлениям: сбыт производство снабжение НИОКР общефирменные службы 46

Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия (продолжение) 1. 5. Информационная диагностика - анализ информационных потоков в функциональных разрезах: сбыт производство снабжение НИОКР общефирменные службы 2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования 2. 1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования - формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений 2. 2. Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям. 47

2. 3. Построение информационной модели формирования плановой информации по компании и подразделениям 2. 4. Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям 2. 5. Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений 2. 6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям: Компания в целом Функциональные направления: сбыт; производство; снабжение; НИОКР; общефирменные службы. 48

3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования. 3. 1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета компании и подразделений. 3. 2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета компании и подразделений. 3. 3. Определение порядка контроля исполнения бюджета компании и подразделений. 3. 4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета компании и подразделений. 3. 5. Организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и бюджетов подразделений и компании в целом 4. Проведение организационных изменений в компании 4. 1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюджетирования 4. 2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования 4. 3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования. 49

Процесс бюджетирования 50

Система сбалансированных показателей (ССП) Комментарий: ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели. В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т. п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т. п. Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей. ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг). 51

Пример ССП Бизнес-процессы объекты и Стратегия Показатели Количество рекламаций Качество обслуживания Клиенты Стабильность рынка Количество закрытых рекламаций Количество постоянных клиентов Объем продаж /объем продаж пред. периода Маржинальная прибыль Стабильный рост прибыли Чистая прибыль Объем продаж Финансы Оптимизация затрат Постоянные затраты Переменные затраты Кредиторская задолженность Контроль задолженности Дебиторская задолженность Внутрисистемная задолженность 52

Пример ССП (продолжение) Количество поставщиков Прайс цен поставщиков Количество рекламаций по поставщикам Закупка МР Оптимизация поставок Удаленность поставщиков Время доставки от поставщиков Страховой запас в номенклатуре Увеличение объема продаж Объем продаж / объем продаж пред. периода Оборачиваемость товара Продажи Захват новых регионов Число филиалов Увеличение торговых площадей Число магазинов Увеличение складских помещений Число складов Площадь магазинов (кв. м. ) Площадь складов (кв. м. ) 53

Комментарий: Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т. п. Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия. 54

Пример финансовой структуры Комментарий: Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности). ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга). 55

Виды ЦФО: Вид ЦФО Стратегия Показатели Объем инвестиций Центр инвестиций Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций Центр прибыли Максимизация прибыли Центр маржинального дохода Увеличение дохода, экономия Доход переменных затрат Переменные затраты Окупаемость инвестиций Чистая прибыль Затраты Доход Центр дохода Увеличение дохода Объем продаж Затраты Центр затрат Экономия затрат Переменные затраты Постоянные затраты 56

Значимость бюджетирования для постановки системы управления 57

Система бюджетного управления Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а - В целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина. Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при 59 построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т. е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов. Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки. 60

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают. И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС. Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ. При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат: А) по функциям (или по процессам), Б) по факторам производства (или по существу). 61

Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Прямые производственные затраты Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль Традиционное построение БДР по функциональному принципу 62

Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета» (схема 2), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции. Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций Амортизационные отчисления Прибыль Построение БДР по ресурсному принципу 63

Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии. Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами. Таблица. Сопоставление инструментов финансового управления. Инструменты финансового менеджмента Горизонт применения Сложность техник Структуризация Сложность организации Бюджетирование Краткосрочное Низкая Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности Финансовоэкономический анализ Долгосрочное Средняя Финансовой информации Средняя Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, оффшоры и т. п. ) По мере необходимости Высокая Не требуется Низкая Высокая 64

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать. Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал. 65

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. Таблица. Стадии внедрения бюджетирования. А) Информационная структуризация Кто Что Финансовый директор Менеджеры компании Планирование в разрезе бюджетных статей Консолидация бюджетов Ответственность за исполнение бюджетов Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов Б) Распределение функций бюджетного планирования Финансовый директор Менеджеры компании В) Стимулирование выполнения бюджетов Финансовый директор Менеджеры компании 66

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования» , как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т. е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением… В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. 67

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: - Подготовка операционного бюджета; - Подготовка финансового бюджета. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: - бюджет продаж; - бюджет производства; - бюджет производственных запасов; - бюджет прямых затрат на материалы; - бюджет производственных накладных расходов; - бюджет прямых затрат на оплату труда; - бюджет коммерческих расходов; - бюджет управленческих расходов; - прогнозный отчет о прибыли. К числу финансовых бюджетов относятся: - инвестиционный бюджет; - бюджет денежных средств; - прогнозный баланс. 68

Некоторые аспекты философии бюджетирования: 1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. 2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. 3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия. 4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. 5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности. 70

Управление бюджетированием Директор по бюджету Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчётов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вицепрезидент по финансам): он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Комитет по бюджету - (обычно) это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. 71

У 72

Пример реализации документооборота Ответственный по статье Формирование заявки на использование денежных средств в программе (ввод данных) Утверждение заявки в системе документооборота программы Внесение заявки в платежный календарь программы Формирование документа выбытия денежных средств (расчетно-кассовый ордер, плат. пор-е) Руководитель ЦФО Финансовый директор Бухгалтер Вводит данные в форму заявки Утверждает заявку в системе док. оборота Корректирует и оптимизирует сроки и суммы выплат по заявке Вводит данные для формирования системой документа выбытия ДС 73

Характеристика бюджетов предприятия Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы: - какую продукцию выпускать; - в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени); - какую установить цену продукции; - какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность. В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и 74 объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы: - макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д. ); - долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; - ценовая политика, качество продукции, сервис; - конкуренция; - сезонные колебания; - объем продаж предшествующих периодов; - производственные мощности предприятия; - относительная прибыльность продукции; - масштаб рекламной кампании. 75

Примечание по вопросу оплаты реализованной продукции: вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. ). 76

Таблица. Коэффициенты относительной оплаты продукции. 2 период N период Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке) 7 % 5% 0% Оплата в месяце отгрузки 65% 75% 80% Оплата в следующем за отгрузкой месяце 1 период 25% 17% Безнадежная задолженность 3% 5% 3% 77

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования: - бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях; - бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов; - бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств; - в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг. 78

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее: - расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж; - не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта; - большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара; - коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка; - значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами; - в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции. 79

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула: Стоимость готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода. Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. 80

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т. д. ). Методика составления исходит из следующего: - все затраты подразделяются на прямые и косвенные; - прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт; - бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж; - объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода; - бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы. В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. 81

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают: - он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала; - в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда. Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов. 82

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д. ) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТи. З, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении). Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании. 83

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц. 84

Таблица. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов. Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Ресурс 1 C 12 C 13 Ресурс 2 C 21 C 22 C 23 . . . Ресурс M CM 1 CM 2 CM 3 . . . Продукт N C 1 N C 2 N CMN Таблица. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов. Цена ресурса Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс 3 p 1 p 2 p 3 . . . Ресурс М p. N 85

С помощью представленных данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы: Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. 86

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов. На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. 87

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. 88

Контроль выполнения бюджета предприятия Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия. Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия: - простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов; - анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения; - анализ отклонений в условиях неопределенности; - стратегический подход к анализу отклонений. Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов. 89

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рисунке. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся. В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода. 90

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом. Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока. Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения. Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора. Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых. Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета. 92

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий. Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы. 93

Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия. Главная проблема финансовых директоров в России - это адекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Причина, как правило, кроется в учетной политике. Западным менеджерам не приходится иметь дело с бухгалтерским учетом, который искажает финансовую отчетность до неузнаваемости. 94

Распределение приоритетов по видам деятельности компании. 95

Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью 96

Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на четвертый квадрат. Могут быть более земные «заботы» : расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т. д. А четвертый квадрат — самый непонятный и туманный. На практике бывает очень сложно оценить отдачу от вложения ресурсов в данный квадрат. Также невозможно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в первом или втором квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в четвертом квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься четвертым квадратом, то есть развивать эффективную систему управления. 97

Однако нужно смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, ведь если не заниматься четвертым квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так компании уже не будет. Практика показала, что компании в основном начинают заниматься четвертым квадратом в двух случаях: - когда компания находится в кризисном или предкризисном положении; - когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием. 98

Рекомендуемая последовательность построения системы управления 99

Схема реализации этапа 1. 1. Учимся считать. 100

Схема реализации этапа 2. 1. Учимся разрабатывать регламенты. 101

Выполняя этап по регламентации деятельности компании, для начала можно сосредоточиться на ситуации «как есть» . То есть разработать организационную модель компании в том виде, в котором она сейчас действует. Соответственно, регламентировать действующие бизнес-процессы и подразделения. К ситуации «как надо» лучше переходить немного позже. Хотя здесь можно привести, казалось бы, вполне логичный аргумент. Если разрабатывать модель «как есть» и потом составлять на ее основе регламентирующие документы, то их утверждение означает бетонирование всей той кривизны и всего того бардака, который может быть в компании на момент проведения этой работы. Получается, что мы просто подписываемся под тем, что сейчас компания работает неэффективно. С одной стороны, это вполне убедительный довод, но, с другой стороны, даже если каким-то чудом компания сможет сразу разработать модель «как надо» , не сформировав модель «как есть» , она все равно работать не будет. Компания, которая не умеет жить по регламентам, не сможет исполнять ни плохие, ни хорошие регламенты. Еще нужно научиться жить по регламентам. К тому же когда будет создаваться организационная модель «как есть» , то часть очевидных пробелов можно будет устранить сразу же. Кстати, эта проблема может стать серьезным препятствием в таком начинании, как регламентация деятельности компании. 102

Схема реализации этапа 3. 1. Определение направления развития 103

Мифы и ошибки бюджетирования 104

Миф № 1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования. Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования. Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы. Для большинства компаний характерно отсутствие финансовых бюджетов (баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса. 105

Миф № 2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала. В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации просто невозможно, поскольку затруднена оценка КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей. Или другой пример: компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не от финансовых результатов подразделения, в котором работает сотрудник. Все это приводит к демотивации части персонала и, в конечном итоге, «отрицательной селекции» . 106

Таблица. Система компенсации персонала КРI Существующая компенсация Сфокусированная компенсация Менеджеры по продажам Объем продаж Оклад, премии от руководителя Процент от объема продаж Руководители подразделений Прибыльность подразделения Объем продаж Процент от прибыли Процент с оборота произведенной продукции Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат Оклад По оценке подразделений заказчиков услуг Подразделения Продажа сырья Производственные подразделения Руководители предприятий Себестоимость производства Информационная поддержка Удовлетворенность подразделенийзаказчиков услуг Секретариат Удовлетворенность подразделенийзаказчиков услуг Оклад По оценке подразделений заказчиков услуг Финансовый департамент Затраты на капитал Оклад Средневзвешенные затраты на капитал 107

Таблица. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж Подразделение: коммерческий отдел ОАО "ААА" Выполнение плана продаж Группа А Группа B Группа C Просроченн Новые ая ДЗ клиенты 1. 15% -89% 20% 0% 0 2 2. 12% 41% 19% 1 10 3 23% -24% 0% 1 7 4. 1% -21% 31% 0% 0 6 5. 5% 12% 2% 5% 0 6 6. -23% -32% 4% 54% 3 3 7. 14% 43% -23% 21% 4 10 8. -45% 12% 32% 14% 1 5 Сотрудник Оценка за месяц 108

Миф № 3 Основная задача системы управленческого учета — это своевременное предоставление подробных и детализированных отчетов. Этот миф еще не получил широкого распространения среди компаний среднего размера, но по мере роста понимания необходимости наличия в компании управленческого учета и бюджетирования он становится все более распространенным. В таких компаниях, как правило, существует формализованная и подробная система учета. В то же время многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов. Это можно сравнить с тем, как если бы фермер заботился о том, чтобы у коровы была красивая шерсть и тучное тело, забыв о получении молока. Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных. Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет. 109

Миф № 4 В компании существует корпоративная информационная система. В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации» , в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз « 1 С» , а для бюджетирования — MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач. Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды» : в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных. 110

Миф № 5 Консультанты — это дорого и неэффективно Многие директора компаний считают, что пользоваться услугами консультантов дорого и неэффективно. Анализ консультантов наглядно показывает собственникам и топменеджерам, что вложения в разработку эффективной системы управленческого учета и бюджетирования окупаются в период от полугода до года, в зависимости от размера компании. 111

«Ошибка 1: все на пожар!» Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес, на которые руководители компании либо вообще не могут воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т. д. ), либо имеют ограниченное влияние (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов). Данные факторы делают работу предприятия более беспорядочной, так как порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки. Как ни странно, некоторые компании сами вносят хаос в работу. Сделать это очень просто: достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС), поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполним, а значит, нереальны функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Таким образом, получается, что оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать "на ходу". Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета либо, при возможности, перепланировать поступления и платежи так, чтобы БДДС был бездефицитным. 112

Ошибка 2: «А меня вообще послали в. . . бухгалтерию» . На многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование - функция только финансово-экономических подразделений. Чтобы понять, так ли это, вспомним определение термина: бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Особое внимание здесь нужно обратить на слова "планирование" и "контроль". Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля: - планирование должно быть децентрализованным; - контроль должен быть централизованным. Иначе эти принципы формулируются так: - в процессе принятия решения должен участвовать тот, кто его потом будет выполнять (конечно, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе "каждая кухарка будет управлять государством"); - подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (незаинтересованные) лица. 113

Ошибка 3: «Вот на эти 2% и живу» . Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита (профицита) БДДС на некоторых предприятиях решается неверно. Например, на одном предприятии при расчете БДДС на 2001 г. в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, то есть разница между планируемыми поступлениями и платежами. В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у завода остались финансовые ресурсы на начало месяца, они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и дефицита не будет. Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств: Дефицит (профицит) - финансовые ресурсы на начало периода + финансовый поток (поступления - платежи). Суммарный дефицит за год - это наибольшее отрицательное значение показателя "Денежные средства на конец месяца". Таким образом, после пересчета реальный дефицит бюджета увеличился в 2 раза, и предприятию пришлось искать дополнительные источники финансирования, чтобы покрыть неучтенный дефицит. 114

Ошибка 4: «Высоко сижу, далеко гляжу» . На многих российских предприятиях имеющуюся информацию о компании рассматривают либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов. На самом деле для эффективного управления необходимо иметь 3 типа сведений: - финансовый результат; - финансовый поток; - финансовое положение. Есть 3 стандартных типа данных, которые в совокупности дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании: - бюджет доходов и расходов (финансовый результат); - бюджет движения денежных средств (финансовый поток); - бюджет по балансовому листу (финансовое положение). 115

Ошибка 5: «Пять пишем, два в уме» . При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. К сожалению, на российских предприятиях распространенным явлением стало отсутствие консолидации данных. Например, для некоего проекта, связанного с организацией производства новой продукции на новом оборудовании, был разработан бизнес-план и составлен бюджет движения денежных средств. Однако при подготовке годового БДДС компании денежные потоки по этому проекту учтены не были, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности. 116

Генеральный директор заявил, что сознательно не включил данные расчеты в сводный бюджет, поскольку не хочет смешивать его с текущей деятельностью предприятия. Действительно, по каждому подобному проекту нужно составить свой бизнесплан, но эта информация обязательно должна учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ). При консолидации бюджетов необходимо использовать плановую информацию по текущей деятельности и проектам развития предприятия. В существующей системе бюджетирования такая консолидация сознательно не проводится, что может привести: - к принятию неэффективных инвестиционных решений; - к несогласованному планированию финансовых ресурсов; - к несогласованному планированию трудовых, энергетических и управленческих ресурсов. 117

Ошибка 6: «Как изобрести велосипед» . В каждой компании при внедрении бюджетирования нужно построить классификатор бюджетов. Классификатор бюджетов, или основной бюджет, - это полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании. Финансовые бюджеты по подразделениям можно построить не все. Легче всего планировать бюджет доходов и расходов - правда, здесь сложно разнести накладные расходы, что может существенно повлиять на финансовый результат подразделений. К числу трудностей при построении БДДС и ББЛ относится распределение по подразделениям некоторых элементов финансовой отчетности, например денежных средств, кредитов, акционерного капитала и т. д. Необходимо помнить, что форматы бюджетов строятся в соответствии с их целями. Также нужно учесть, что не существует стандартных форматов операционных бюджетов, но есть стандартные форматы финансовых бюджетов. Это, конечно, не означает, что компания должна брать образцовый вариант, не внося туда никаких изменений. Однако на практике форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз заново и сопровождаются множеством ошибок. 118

В некоторых компаниях нарушается даже принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе сопоставить фактические показатели с запланированными будет достаточно сложно. Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств, возможно потому, что проблема дефицита бюджета очень распространена. К тому же бюджетирование движения денежных средств легче всего внедрить: данный инструмент не зависит от учетной политики, принятой на предприятии. В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую связаны с учетной политикой, в зависимости от которой статьи бюджетов могут иметь разные значения, по-разному влияя на решения, принимаемые руководителями компании. 119

Принципы разработки форматов бюджетов: 1. Минимизация форм для заполнения. 2. 1 бюджет - 1 страница. 3. Обеспечение пользователей минимально необходимыми сведениями для принятия решений. 4. Приоритетность статей в каждой группе. 120

Зачем нужны 3 сводных бюджета вместо одного, в котором было бы все? Генеральный директор одной компании поначалу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти прибыльность компании в ББЛ, а дебиторскую задолженность - в БДДС. Финансовый директор другой компании делился опытом повышения эффективности работы за счет применения технологий финансового менеджмента. При этом он жаловался на финансовых менеджеров, работающих в филиалах компании, которые не могли найти способов увеличения прибыли. Рассказывая о работе одного из филиалов, директор заявил, что ведь достаточно не заплатить поставщикам в этом месяце 2 млн. руб. - и прибыль сразу увеличится на 70%. На третьем предприятии составлялся только один финансовый бюджет, который назывался балансом доходов и расходов. Интересно, что термины в получившемся гибридном названии относились к ББЛ и БДР, а по факту это оказался БДДС. Еще одна часто встречающаяся ошибка - отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов. Например, в некоей строительной компании было порядка 10 подразделений, каждое из 121 которых готовило бюджеты в своем формате.

Ошибка 7: «К нам едет ревизор» На некоторых предприятиях план-фактный контроль исполнения бюджетов вообще не проводится. Например, в одной компании фактическая информация подготавливалась только по бюджету движения денежных средств и операционному бюджету коммерческого отдела. Возможно, подобная ситуация объясняется просто: если принимаемые бюджеты нереальны, смысл план-фактного анализа их исполнения теряется. Фактическая информация должна формироваться централизованно, в процесс не нужно вовлекать функциональные блоки, как это делается во время планирования. При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом. Иными словами, функциональные блоки должны предоставлять только плановые данные, а фактические сведения собирает одно подразделение на основе принятой учетной политики. Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам. План-фактный анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании. Однако лучше совсем не контролировать исполнение бюджетов, чем провести анализ, но никак не использовать его результаты. 122

Руководство некоего производственного предприятия решило внедрить систему мотивации - зависимость оплаты труда сотрудников от результата работы подразделений (в основном это относилось к цехам и другим подразделениям, непосредственно участвующим в основном бизнеспроцессе). По итогам каждого месяца подсчитывалась прибыль, на основе которой вычислялся премиальный фонд подразделений. Но здесь не учитывался один важный фактор: предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В ситуации нехватки финансирования планы могут не выполняться не по вине ответственных работников, а из-за отсутствия денег на закупку сырья и материалов. Однако подсчитывать фактическую эффективность работы подразделений нужно. Для этого при анализе исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ, иначе выводы могут быть неверными. Анализируя исполнение, нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным (жесткий бюджет), а с пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет). 123

Ошибка 8: «Регламент, товарищи» Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты. Регламенты бюджетирования - документы, которые в систематизированной форме представляют описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании. Во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведение анализа и контроля исполнения бюджетов. Нельзя сводить регламентацию процесса бюджетирования только к разработке форматов. 124

Например, в одной торговой компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов, состоящая из 150 статей. По каждому объекту заполнялись только реально имеющиеся статьи, причем четкой методики заполнения не было. Присутствовали статьи, которые допускали неоднозначную интерпретацию, например "Плохая дебиторская задолженность", которую каждый филиал мог понимать по-своему. В результате ошибку, полученную при консолидации информации, отследить было практически невозможно. 125

На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимания такому важному аспекту, как авторизация управленческой отчетности. На любом отчете обязательно должны стоять подписи тех, кто составил отчет и кто его утвердил: если бюджет не подписан, не с кого спросить за его выполнение. Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты, а на аналитических отчетах, написанных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже. Чтобы не допустить формального отношения к подписанию отчетов, нужно предусмотреть штрафные санкции, применяемые в том случае, если ответственный сотрудник поставил подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учел данную информацию. 126

Еще одно распространенное явление на российских предприятиях - маленький период бюджетирования, обычно месяц, поскольку планировать на больший период якобы невозможно. Интересно, что подобные утверждения, как правило, можно услышать от людей, которые в недалеком прошлом утверждали, что на их предприятии планирование вообще немыслимо. На деле компания должна иметь годовой бюджет, желательно с помесячной разбивкой, который обязательно будет корректироваться по истечении каждого месяца. Таким образом, на каждом предприятии необходимо разработать, согласовать и утвердить Положение о бюджетировании. 127

Ошибка 9: «Как все посчитать? » Еще один важный пункт, который должен быть зафиксирован, - это финансовая модель (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему невелико, его можно поместить в Положение о бюджетировании 7 -м пунктом; а в противном случае - оформить отдельным документом, так как регламентирующую документацию не следует перегружать большим объемом информации. Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Если Положение о бюджетировании на некоторых предприятиях разработано, то финансовая модель не формализована практически нигде: методику бюджетирования, как правило, знают только сотрудники, занимающиеся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствует схема консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. 128

Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов: отчеты, нормативная база, цели, гипотезы и предположения, основные внешние факторы. Наличие данной информации позволило бы руководству: a) оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты; б) проводить более качественный анализ различий плановых и фактических величин и определять причины существенных отклонений важных финансовохозяйственных показателей предприятия. Эти причины можно разделить на две группы (арифметические ошибки, допускаемые при расчетах, здесь не рассматриваются): - гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались неверны; - не были учтены существенные факторы: либо на момент составления бюджета их невозможно было учесть, либо к расчетам подошли формально. 129

Ошибка 10: «Мы тут посовещались, и я решил» Для эффективной работы системы бюджетирования в компании необходимо иметь данные обо всех функциональных аспектах деятельности компании. Для этого следует создать бюджетный комитет, членами которого станут заместители генерального директора по основным функциональным направлениям, а также сотрудник, отвечающий за консолидацию бюджетов и непосредственно работающий с финансовой моделью компании. Генеральный директор не всегда располагает полной информацией о состоянии компании, возможностях и внешних угрозах. Поэтому решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого в одиночку. К тому же коллективное решение является согласованным, что повышает вероятность его успешного выполнения. 130

Финансовый контроль и исполнение бюджетов 131

Суть и формы финансового контроля Финансовый контроль осуществляется по отношению к финансовым аспектам всех видов деятельности хозяйствующего субъекта, в первую очередь -производственно -коммерческой. Важность контроля в том, что его надлежащая постановка способствует улучшению экономических показателей предприятия, предупреждению кризиса его финансов. Финансовый контроль - это система проверки степени надлежащего исполнения финансовых аспектов операционной (основной) и инвестиционной деятельности, а также собственно финансовой деятельности предприятия. Формами контроля (помимо анализа) также могут быть проверки (изучение отдельных сторон финансовой деятельности), обследования (развернутые, более широкие, комплексные проверки), надзор (со стороны органов, которые выдают лицензии, а также осуществляющих контроль в первую очередь за соблюдением предписанных нормативов деятельности), наблюдение (мониторинг), судебно-бухгалтерская экспертиза (по запросам правоохранительных органов) и др. Одним из наиболее действенных методов финансового контроля является ревизия, т. е. всестороннее обследование финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта в целях установления степени ее законности, целесообразности. 132

Виды финансового контроля Различают внутренний и внешний финансовый контроль. Первый вид контроля организует непосредственно администрация предприятия или его собственники, второй - государственные органы и организации. Внешний контроль могут осуществлять и финансово-кредитные организации и предприятия. Что касается внутреннего контроля, то он обычно несет инициативный характер, т. е. осуществляется по инициативе менеджеров или собственников. Внутренний контроль может осуществляться и выборными органами, например ревизионной комиссией предприятия. Инициативный контроль противостоит обязательному (осуществляемому в обязательном порядке на основе законодательных и нормативных активов) и может проводиться как внешними по отношению к предприятию лицами, так и его сотрудниками, а также специалистами со стороны налоговых органов, Пенсионного фонда, Фонда занятости, ведомственного контроля и т. д. Во время осуществления различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль происходит до начала контролируемой деятельности. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации финансовой политики фирмы и конкретного вида контролируемой деятельности. Он обеспечивает обратную связь между управляемой и управленческой системами. Заключительный контроль осуществляется на конечной стадии реализации финансовой политики. Этот контроль призван оценить эффективность реализации финансовой политики. 133

Понятие «внутренний аудит» и его суть на предприятии Внутренний аудит является одной из главных форм внутреннего финансового контроля на предприятии. Это основной вид аудита. Он осуществляется внутренними аудиторами - финансовыми менеджерами компании и координируется собственниками и управляющими компании. Целью внутреннего аудита является проверка: - реализации экономической политики предприятия; - ее эффективности; - деятельности его служб и подразделений; - качества финансовой информации; - экономического обоснования управленческих решений; - организации внутреннего финансового контроля на предприятии. А также: - информирование собственников и управляющих об эффективности управления финансами; - предотвращение потерь ресурсов; - профилактика убытков и банкротства фирмы; - подготовка преобразований деятельности предприятия 134

Суть внешнего аудита, его роль и значение Внешний аудит проводится независимыми внешними аудиторами. Обычно он осуществляется для внешних пользователей финансовой отчетности предприятия. В этом случае он носит обязательный характер. Внешний аудит предусмотрен для открытых акционерных обществ, банков, страховых организаций, товарных и фондовых бирж, инвестиционных фондов, холдинговых компаний и т. д. Внешний аудит в определенных случаях может проводиться и самим предприятием. Тогда он носит инициативный характер. Аудиторская проверка может носить и целевой характер. При этом в системе аудита различаются: - операционный аудит, т. е. проверка не только деятельности менеджеровконтролеров (бухгалтеров), но и других финансовых менеджеров и служб предприятия; - аудит на соответствие, т. е. проверка соблюдения правил, инструкций, норм, законов, приказов и т. д. ; - первоначальный, т. е. проводимый впервые; - периодический, т. е. повторяющийся, и др. По результатам проверки аудитор составляет соответствующее заключение. Для организации, которая обязана проводить внешний аудит, это заключение является частью финансовой отчетности предприятия. 135

Основная идея финансового контроля, сводящаяся к сопоставлению фактических и плановых показателей, выявлению причин существенных отклонений и принятию соответствующих мер, может показаться весьма простой и недвусмысленной. Здесь, однако, кроются некоторые проблемы, игнорирование которых может свести на нет все усилия финансового контроля. Контроль затрат и оценка эффективности работы руководителей. Сравнение фактических показателей с плановыми обычно делается для целей управления затратами, хотя на практике оно нередко является и основой оценки деятельности управляющих. Премии руководителей часто зависят от того, насколько выполняется план в подконтрольных им центрах ответственности, и нельзя не согласиться с тем, что отклонения от бюджета в определенной степени характеризуют результаты управленческой деятельности. Какими проблемами грозит оценка эффективности работу руководителей только по отклонениям от финансового бюджета. Очевидно, что оценка управленческой деятельности исключительно на основе отклонений от финансового плана слишком упрощенна и может привести к негативным последствиям. 136

Бюджет может подавлять менеджеров Если финансовому контролю исполнения бюджета придается слишком большое значение, менеджеры могут рассматривать планы как средство сдерживания их деловой активности и попытку "найти виновного", а не как инструмент достижения целей. Хотя определенные финансовые ограничения, очевидно, необходимы, они не должны быть настолько жесткими, чтобы менеджеры перестали выдвигать новые или радикальные идеи только потому, что последние "не пройдут по бюджету" или "слишком дорого стоят", некоторая свобода принятия решений в рамках бюджетной системы необходима. Принятие поспешных решений Чрезмерный акцент на достижение финансовых показателей плана может вынудить менеджеров принимать поспешные меры. Например, существенное неблагоприятное отклонение по затратам может побудить, руководителей необоснованно урезать расходы. Отклонения действительно свидетельствуют о возможном наличии проблем, но корректирующие меры в виде урезания затрат не следует проводить, прежде не изучив причин отклонений. Причины могут быть просто неизбежными (например, влияние случайных или неподконтрольных факторов). Неверные корректирующие действия могут повлечь за собой самые тяжелые последствия в нефинансовой сфере (например, в области качества) и негативно отразиться на положении фирмы в стратегическом плане. Если судить об эффективности работы руководителей по финансовым отклонениям (а это более чем резонно), важно, чтобы они трактовались разумно и желательно в сочетании с 137 другими показателями.

Случайные факторы Необходимость внимательного исследования причин существенных отклонений от бюджета усиливается тем, что исполнение бюджета подвержено влиянию случайных факторов, не учтенных в момент его составления. На фактические прямые затраты могло повлиять множество случайных факторов, например, колебания валютных курсов, непредвиденное изменение регулирования внешнеторговой деятельности, перемена экономической ситуации в стране изготовления материалов и т. д. Суть в том, что подобные случайные факторы влияют на отклонение от плана, но так как, во-первых, они не были учтены при составлении бюджета, а во-вторых, они были неподконтрольны менеджерам, при анализе отклонений их влияние необходимо исключить. Учет влияния инфляции Очевидно, что инфляция оказывает определенное влияние на процессы бюджетирования и контроля. И она может быть учтена при составлении бюджета, любое отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и не подконтрольный фирме фактор, который следует учитывать при расчете 138 отклонений.

Ошибки измерения Помимо случайных факторов, таких как колебания валютных курсов и инфляция, в процессе бюджетного контроля не следует забывать о возможной погрешности расчетов. И хотя компьютеризированные системы учета позволяют избежать арифметических ошибок в финансовых вычислениях, остается еще море возможностей для неправильного введения исходных данных, например, записей о прямых затратах труда или материалов, — это следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета. Тактический и стратегический контроль Чрезмерное увлечение контролем исполнения годовых тактических бюджетов (например, рассмотрение отклонений от бюджета как основного показателя эффективности управления) создает условия, при которых все внимание менеджеров сосредоточивается на непрерывном "ежегодном финансовом аврале", на попытках удержаться строго в рамках бюджета. Перспектива значительного перерасхода бюджета может привести к своего рода паническому урезанию затрат. При этом не только страдает качество, но и временные тактические выгоды могут оказаться с лихвой перекрытыми ущербом, нанесенным достижению стратегических целей. Принимая решение об управленческом воздействии, руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временной лаг, а также что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане. 139

Устаревшая информация Контрольные отчеты должны составляться периодически в течение соответствующего бюджетного периода — ежемесячно или раз в четыре недели (или даже раз в две/одну недели). Для предприятий, использующих передовые производственные технологии, даже такая частота отчетов может оказаться недостаточной. Смешение средств и целей Чрезмерное бюрократическое "рвение" наносит вред системе планирования. Это хорошо видно, когда контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности компании. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления и организации, а также противоречит стратегическим задачам. 140

Методы контроля и управления затратами Экономия затрат Не следует смешивать понятия контроля затрат (cost control) и их экономии (cost reduction). Контроль затрат, как явствует из предшествующего обсуждения, нацелен на удержание затрат в запланированных рамках. Экономия затрат, напротив, имеет своей целью сокращение затрат по сравнению с ранее достигнутым уровнем без ущерба для качества производимых товаров/ услуг. И хотя значительного сокращения расходов можно достичь, просто оценив ситуацию с позиций здравого смысла или применяя подход управления затратами по видам деятельности, можно использовать и специальные методы. 141

Анализ ценности (конструирование ценности) Анализ ценности (value analysis) представляет собой систематический поиск и устранение незначительных свойств товара/услуги, которые проводятся как на стадии предпродажной подготовки (на стадии разработки или после первого рыночного тестирования), так и периодически на протяжении всего жизненного цикла товара/услуги. Обычно такой анализ выполняется группой технических и финансовых специалистов и сводится к получению ответов на следующие вопросы: - может ли основное функциональное свойство товара/услуги обеспечиваться другим способом, с использованием более экономичных технологий, с меньшими затратами материалов и т. п. ? - все ли функции, заложенные в товаре/услуге, являются существенными или какие-то из них могут быть исключены без ущерба для качества? - в какой степени новый товар/услуга поддается стандартизации наравне с уже существующими товарами/услугами? Анализ существенности, при условии его вдумчивого и регулярного применения, 142 приводит к планомерному и непрерывному нахождению путей сокращения затрат.

Стандартизация Как можно догадаться из названия, этот метод основан на изучении ассортимента предлагаемых товаров/услуг или видов и источников материальных/трудовых /технических ресурсов, используемых в производстве. Цель состоит в уменьшении разнообразия, в возможно большей стандартизации, но также не в ущерб качеству. Особенно эффективен этот подход в промышленном производстве, где стандартизация позволяет значительно сократить затраты. Исследование трудовых процессов Эти методы нацелены на поиск наиболее эффективных способов использования труда, материалов и техники и могут применяться самым широким образом, например, путем анализа форм документов, системы документооборота и системы телекоммуникации (методы изучения) или установления нормативов времени на выполнение конкретных заданий или нормативной эффективности (методы измерения). Разумное применение разнообразных методов исследования трудовых процессов может позволить существенно сократить затраты, особенно в таких сферах деятельности, как управленческая. 143

Совершенствование технологии и концепция эталона Хотя эти методы далеко выходят за рамки простого сокращения затрат, они часто применяются именно в программах экономии затрат. Совершенствование технологии нацелено на улучшение функционирования организации путем упрощения/ оптимизации процедур, снижения затрат и улучшения качества. Основной принцип, лежащий в основе совершенствования технологии, заключается в том, что деятельность фирмы должна опираться на процессы, которые увеличивают ценность продукции, а не на функции, из которых состоят эти процессы. Для многих предприятий переход к системе "точно в срок", вероятно, явился результатом совершенствования технологии управления. Концепция эталона основана на определении наилучшего способа выполнения организацией своих основных функций. В качестве "наилучшей практики" часто выбирают другую фирму, достигшую в каком-либо отношении уровня мировых стандартов и чьи методы могут быть использованы в качестве ориентира. 144

Подходы к оценке деятельности менеджеров и типы контроля Центральное место во многих аспектах управленческого учета занимают оценка и контроль, поэтому сферу их обсуждения целесообразно расширить. Подходы к оценке деятельности менеджеров Различают три подхода к оценке работы руководителя: - бюджетно-ориентированный, - прибыле-ориентированный, - внеучетный. Бюджетно-ориентированный подход предполагает, что при вынесении оценок во внимание принимается только достижение оперативных производственных целей и игнорируются все другие обстоятельства. В соответствии с прибыле-ориентированным подходом работа менеджера оценивается на основе его персонального вклада в достижение долгосрочных целей организации, при этом оперативные планы производственной деятельности рассматриваются как средство достижения долговременных целей. Для внеучетного подхода бюджеты значимой роли не играют. 145

Очевидно, что оптимальная оценка работы менеджеров (с точки зрения рассматриваемых параметров) достигается в соответствии с прибыле-ориентированным подходом, однако решение в пользу того или иного подхода должно приниматься в зависимости от особенностей организации и целей оценки. В ситуациях неопределенности, когда менеджеры ощущают отсутствие полного контроля, бюджетно-ориентированный подход оказывается наименее приемлемым. 146

Скачать презентацию Программа повышения квалификации Бюджетирование и финансовое планирование в

Бюджетирование_SRC_171005.ppt

Количество слайдов: 146