Программа МВА: Политические и бизнескоммуникации Курс: Стратегический менеджмент
Что такое стратегия? Какого-то одного общепризнанного определения стратегии просто не существует. Часть ученых и практиков рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, в то время как другие проводят между ними четкое разделение. В этой области нет каких-либо пригодных на все случаи жизни ответов — как, впрочем, и в большинстве других сфер деятельности, — однако есть интересные и конструктивные подходы. Даже если одного определения стратегии не существует, нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов о предмете нашего разговора. “Стратегия” принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. • Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации".
Что такое стратегия? «Стратегия» требует нескольких, как минимум, пяти определений. • Стратегия как план (предварительное прогнозирование). • Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом). Обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. • Стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках. • Стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации или это “теория бизнеса” данной организации. • Стратегия - это ловкий прием, особый “маневр”, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.
Что такое стратегия? Стратегические решения • Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. • Стратегические решения определяют эффективность предприятия. Как правило, в каждой крупной организации на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. В бизнесе, возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. • Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся прежде действий. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и
Что такое стратегия? Эффективные стратегические решения • Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цели (или задачи) деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; (3) последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии. • Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. • В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть стратегии — военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике — состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил. • В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), так же и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друга стратегий.
Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпед Дж. Школы стратегий: «Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стоящих старых источников предлагают никудышные новинки. »
Управление стратегией на уровне рынка Цель стратегического менеджмента организации: используя в сегодняшней деятельности собственные конкурентные преимущества надо одновременно работать и на свое будущее, закладывая его фундамент. Условия в которых будет существовать организация (внешняя среда), и стратегии, обеспечивающие ей успех, с годами станут совсем иными и во многом будут отличаться от существующих сегодня. Управление компанией требует применения обоснованной стратегией. Без перемен в среде, в которой действует компания, новые возможности для бизнеса не могут появиться.
Управление стратегией на уровне рынка Три взаимосвязанные задачи стратегического менеджмента. 1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия на уровне рынка – средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами, дающее конкурентное преимущество. 2. Управление организацией: внутренние перемены в организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без этих перемен организация не может изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения, ее организационной структуры, профессионального мастерства руководителей и сотрудников). Это позволяет адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать их в своих целях. 3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).
Управление стратегией на уровне рынка Способы создания изменений для улучшения деятельности. 1. Через масштаб. Любая организация определяет масштабы деятельности своей стратегии, выбирая продукты или услуги, соответствующие конкретному сегменту потребителей. Что бы продумать масштабы следует определить что вы хотите предложить вашим потребителям в соответствующих регионах. 2. Через облик. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Чтобы задуматься об облике, следует задать себе вопрос: «Как мы дифференцируем наше предложение? » . 3. Через цели. Выбор, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии. Чтобы задуматься о целях следует задать себе вопрос: «Какие результаты мы хотим получить? » .
Управление стратегией на уровне рынка Масштабы бизнеса. Определение масштабов связано с ответами на вопросы. 1. Какой продукт организация хочет предложить, и на какие потребительские запросы она рассчитывает (координата продукции и рынка)? 2. Какие географические регионы она хочет охватить своей продукцией (географическая координата)? 3. Какие заинтересованные стороны надо вовлечь в реализацию стратегии (координата заинтересованных сторон)? 4. Какие активы, ТОП-характеристики, технологии у нее имеются или она может получить, что бы реализовать выбранные продукты и сегменты рынка (организационная координата)?
Управление стратегией на уровне рынка Координата продукции и рынка. 1. Какие направления имеют наибольшие возможности для создания новых продуктов? 2. Какие потенциальные возможности, скорее всего, реализовать не удастся при сложившихся условиях функционирования организации? Как изменить структуру организации (бизнеса), что бы можно было воспользоваться этими возможностями? 3. Какие направления следует активизировать для разработки новых видов продукции, основываясь на текущих знаниях и ТОПхарактеристиках? 4. Какие области бизнеса могут использовать существующие продукты для новых типов потребителей, или потребителей из других регионов? 5. Какие направления должны получить минимальные дополнительные средства для развития новых видов деятельности, а от каких следует отказаться? 6. Доходы каких направлений можно направить для инвестирования в другие направления или для разработки новых видов деятельности (бизнеса)? 7. Какие возможности можно создать за счет объединения продуктов, навыков, умений и компетенций из двух и более областей деятельности (бизнеса)? 8. Какие возможности можно создать за счет координирования
Управление стратегией на уровне рынка Географическая координата. 1. Какие национальные и региональные рынки предоставляют возможности для нынешней и будущей продукции организации? 2. Какие различия и сходства есть в требованиях потребителей, проживающих за пределами национальных или региональных границ? 3. Каким образом продукция компании может выпускаться на заказ или адаптироваться для каждой группы потребителей? 4. Каким образом можно получить сведения о потребителях, каналах распределения, конкурентах, успехах и неудачах на одном географическом рынке, чтобы воспользоваться этими знаниями на рынках других регионов?
Управление стратегией на уровне рынка Координата заинтересованных сторон. 1. Какие заинтересованные стороны могут повлиять на достижение целей организации, и каким образом они могут это сделать? 2. В чем схожи и чем различаются интересы указанных сторон? 3. С какими заинтересованными сторонами организация может установить связи, чтобы повысить вероятность достижения своих целей, и каким образом это может быть сделано?
Управление стратегией на уровне рынка Организационный масштаб. 1. Какой запас активов необходим для развития и осуществления текущей и потенциальной стратегии действий на рынке? 2. Какими ТОП-характеристиками компания сейчас обладает, и как ими можно воспользоваться , чтобы добиться успеха при реализации как текущей, так и потенциальной стратегии? 3. Каковы новые ТОП-характеристики и компетенции надо будет приобрести? 4. Какие технологии потребуются для создания и поддержания текущих и потенциальных ТОП-характеристик и компетенций? 5. Какие активы, ТОП-характеристики и технологии можно развивать самим, а какие передать для исполнения другим структурам или создавать совместно с потенциальными партнерами?
Управление стратегией на уровне рынка Конкурентный облик. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда они покупают продукцию или услуги данной компании. Если дифференциации нет, у потребителя нет особых причин покупать продукцию или услуги именно этой организации, а не какой-нибудь другой. Основное назначение стратегии – создание и последующее наращивание определенной дифференциации.
Управление стратегией на уровне рынка Цели. 1. Что организация хочет добиться на рынке? 2. Что она хочет получить для своих заинтересованных сторон: акционеров, сотрудников, поставщиков и общества в целом? Иерархия целей включает несколько уровней. • Стратегические намерения или стратегическая перспектива действий на рынке – отражают долгосрочную концепцию того, что организация хочет достичь с точки зрения продукции, потребителей и технологии. • Стратегическая направленность и программа инвестиций – показывает значимость инвестиционного вклада в продукцию и другие аспекты бизнеса, которые компания осуществляет или планирует осуществить, что бы добиться целей за три-пять лет (или больше). • Цели – преобразуют стратегическую направленность в программу действий с учетом временного горизонта от одного до трех лет. • Оперативные задачи – краткосрочные цели, достигаемые за один год, являющиеся измеряемыми, конкретными и
Управление стратегией на уровне рынка Три формы стратегии. Есть три взаимозависимые ипостаси стратегии. • Инновационная стратегия • Стратегия обновления Стратегия постепенного совершенствования
Управление стратегией на уровне рынка Инновационная стратегия строится вокруг новых «прорывных» продуктов или решений. Инновационная стратегия создает новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Основное преимущество – ею не может воспользоваться ни один конкурент. Основные узкие места инновационной стратегии. • Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке. • Продукт или услуга должны иметь существенно более высокую функциональность. Потребители должны получить большую ценность, чем есть сейчас. • Продукт или услуга должны стать основой для постоянного совершенствования и применения инноваций. Иначе стратегия «одноразовая» . • Продукт или услуга должны быть привлекательны для широкого круга потребителей. Должна быть заложена возможность адаптации под разные потребности. Инновационная стратегия необходима для занятия места лидера. Инновационная стратегия связана с большим риском – приходится заниматься тем, чего еще не было, но в случае успеха, выигрыш тоже очень большой.
Управление стратегией на уровне рынка Стратегия обновления. Это обновление текущей стратегии, изменение масштабов, облика и целей. Оно модифицирует, но радикально не меняет. Большинство новых участников рынка используют разновидности стратегии конкурентов, а не разрабатывают по настоящему инновационное предложение. Преимущества. 1. Расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровне. 2. Если стратегия успешная, то рационально ее использовать дальше. 3. Личный и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии значительно меньше. Проводя такую стратегию надо задать себе ряд вопросов. 1. В чем новые продукты или услуги будут отличаться от существующих или от тех, которые предполагают предложить другие организации? 2. Каковы масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этих продуктов или услуг? 3. Каким способом продукт или услуга создают ценность для различных потребителей? 4. Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее от конкурентов?
Управление стратегией на уровне рынка Стратегия постепенного совершенствования. Постепенные небольшие изменения масштаба, облика и целей. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями. Для продуктов и услуг, пользующихся успехом. «Если что-то не ломается, то и не пытайся его чинить» . Риски такой стратегии от резких изменений ситуации. «Жирные и всем довольные компании, нежащиеся на огороженных пастбищах, рано или поздно привлекают внимание хищников» . Стратегия хороша и удобна, но не в быстроменяющейся среде.
Управление стратегией на уровне рынка Общие стратегические принципы для всех стратегий. Стратегия это всегда серия решений, действий, событий, связанных с масштабом, обликом и целями. Смысл любой стратегии – создание новых возможностей. Возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений, как во внешней среде, так и в самой организации. Стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений, поэтому содержание стратегии (масштаб, облик, цели) всегда обусловлено текущими и предполагаемыми изменениями. Содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению Возможности реализуются только тогда, когда переводятся на уровень более высокой потребительской ценности. Создание и реализация возможностей требует предельной ориентации на будущее. Для постоянного успеха надо постоянно стремиться обойти конкурентов, делать быстрее и лучше: • точнее прогнозировать ключевые изменения на рынке и взаимосвязи между ними; • понимать каким образом изменения способствуют появлению новых возможностей; • знать, как реализовать появляющиеся возможности; • на основе анализа деятельности конкурентов выявить запросы потребителей и предпринимать необходимые действия, одновременно реагируя на появление новых участников и новых стратегий. Чтобы стратегия могла помочь опередить конкурентов, она должна
Корпоративная стратегия – управление пакетом видов бизнеса Три важнейшие характеристики корпоративной стратегии. 1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий какими видами бизнеса корпорация должна заниматься. 2. Связанность составляющих бизнес-единиц, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой. 3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечение связанности корпорации.
Корпоративная стратегия – управление пакетом видов бизнеса Изменяющиеся масштабы. Организационные проблемы в зависимости от подходов к изменению масштабов: • при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому проблема узких мест решается за счет использования ресурсов и ТОП-характеристик других единиц организации; • при слиянии и поглощении, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о целесообразности интеграции можно судить только после сделки; • при создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.
Корпоративная стратегия – управление пакетом видов бизнеса Логика корпоративной диверсификации. Пять основных причин, выдвигаемых при проведении диверсификации. 1. Покупатель рассматривает ситуацию, как получение исключительных рыночных возможностей. Так бывает на растущих рынках, когда снижается накал конкуренции. Активный участник получает возможность доминировать и получать более высокую прибыль. Проблемы: успешное поглощение может быть только при соответствии рыночных возможностей, создаваемой сделкой, и ресурсами и ТОП-характеристиками компании. Перед сделкой надо ответить на вопрос: «Что может предложить наша компания, что бы потребитель смог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное, что другие не могут? » . 2. Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках не могут расти не занимаясь многими видами бизнеса. Проблемы. Осознание ограниченных возможностей бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но не отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь большие возможности. Для успешной деятельности в сложившихся видах бизнеса нужен другой склад ума и подходы, нежели при работе на растущих рынках.
Корпоративная стратегия – управление пакетом видов бизнеса 3. Диверсификация, как средство создать более стабильный поток поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал. Несмотря на теоретическую корректность этого тезиса, подобные действия, как правило, непродуктивны. Проблемы. Диверсификация предприятия обычно приносит очень скромный прирост, а риск может быть существенным. Видов бизнеса, связанных между собой обратной связью, немного поскольку они требуют абсолютно разных ТОПхарактеристик и приемов управления ими. Вероятность управленческих ошибок велика. 4. Диверсификация как средство индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Проблемы. Во многих случаях затраты на выход на новый бизнес превышают выгоды от сэкономленных налогов. Все перечисленные выше причины не являются серьезным стимулом для диверсификации. Таким стимулом может быть только следующий довод. 5. Диверсификация, как средство получения выгоды от синергии, возникающей между отдельными видами бизнеса или между бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия – дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность. Как правило, синергию переоценивают, часто учитывая только положительную синергию, а во многих случаях, проявляется и отрицательная синергия.
Координаты корпоративного масштаба Координата продукции и рынка. Выбирая рынок надо ответить на следующие вопросы. • Следует заниматься диверсификацией толоко по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОПхарактеристикам или лучше основываться на нескольких? • Какие конкретно ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации? Географическая координата. Бизнес, ориентированный на местные и локальные рынки может оказаться жизнеспособным, когда: • продукция скоропортящаяся; • транспортные издержки составляют значительную долю затрат; • разнообразие потребительских запросов, зависящих от регионов; • получить экономию от масштабов трудно.
Координаты корпоративного масштаба Если выходят на зарубежные рынки, то следует решить о степени вовлеченности в экономику страны, различают: • экспорт продукции на основе поступающих заявок (сверхнизкая вовлеченность); • размещение складов и рынков в другой стране; • размещение производства, складов, рынков в другой стране; • размещение не только производства, складов, рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности). Формы собственности создаваемой в другой стране структуры. Подотчетность создаваемой структуры. Вертикальная координата. Звенья вертикальной цепи от сырья до потребляемой продукции, в которых участвует компания. Главная проблема, что на разных звеньях цепи требуются разные финансовые затраты, разный менеджмент и маркетинг. Вертикальная координата необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами. При вертикальной интегрированности возможно появление отрицательной синергии.
Координаты корпоративного масштаба Комбинации координат, определяющих масштаб бизнеса. Существует взаимосвязь между координатами. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата должны приниматься в контексте конкретной отрасли. Большая «протяженность» по каждой координате сильно влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Поэтому корпорации с «длинной» координатой продукции и рынка, как правило не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень «длинной» координаты продукции и рынка. Определение масштабов и степени связанности. Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. На основе чего корпорация стремиться связывать бизнес-единицы друг с другом? В неявном виде принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или ТОП-
Координаты корпоративного масштаба Выявление возможностей, создающих ценность. Есть ли экономическая ценность в приобретении внешней бизнесединицы, или изменения внутренней структуры позволяют понять ответы на вопросы. 1. Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)? 2. Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики? 3. Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими и какова вероятность, что они такими останутся? 4. Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности? 5. Можно ли реализовать проект эффективно?
Координаты корпоративного масштаба Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)? Для привлекательных с точки зрения бизнеса отраслей характерны следующие черты. • Гетерогенность (неоднородность по составу) запросов и желаний потребителей. • Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. • Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда.
Координаты корпоративного масштаба Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики? • Какая продукция компании наиболее популярна у потребителей? • Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества? Прежде чем отвечать на эти вопросы надо рассмотреть следующие критерии. • Диапазон функциональности. • Длина координаты продукции и рынка. • Легкость копирования продукции. • Возможность использования рычагов (рычаг – преимущество, получаемое за счет имеющихся ресурсов, на новом рынке).
Координаты корпоративного масштаба Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими и какова вероятность, что они такими останутся? Эффективность транзакций связана с выполнением условий: • генерирование поступлений тесно связано с полнотой удовлетворения запросов потребителей; • с уменьшением организации проблемы координации административной деятельности становятся менее серьезными. Рыночные транзакции оказываются неэффективны из-за издержек, порождаемых нехваткой информации, например в таких типичных ситуациях. 1. При разработке крупных системных инноваций необходимость в конфиденциальности может временно затруднить продвижение продукции. 2. Если одна из сторон, участвующих в рыночной транзакции, информирована лучше, чем другая. 3. Если транзакция связана с решением очень сложной задачи, на успех которой влияет много факторов.
Координаты корпоративного масштаба Методы изменения масштабов деятельности. Возможные причины изменения масштабов деятельности компании: • изменения в потребительской или конкурентной среде; • результаты деятельности отдела исследований за пределами текущих видов бизнеса; • расширение потребительского спроса (по ассортименту); • «упущена» какая то техническая новинка; • недовольство акционеров созданием неключевых видов бизнеса и требованием изъятия капиталовложений из них. Несмотря на множество возможных обстоятельств, вызывающих необходимость изменения масштаба деятельности, число методов при помощи которых это можно провести, ограничено. Это внутреннее развитие, поглощение, стратегические союзы и изъятие капиталовложений.
Координаты корпоративного масштаба Внутренне развитие. Фактор связи нового и имеющихся бизнесов. Чем выше связь, тем легче создается новый бизнес. Если связь на уровне технологий, то можно выходить на разнообразные рынки. Если связь через маркетинг, то рынок тот же, зато требуются новые технологии. Возможные недостатки внутреннего развития: • процесс идет медленно; • часто внутренние разработки особой прибыли не приносят.
Координаты корпоративного масштаба Поглощение. Преимущества поглощения: • реализация бизнеса идет быстрее; • потенциальному покупателю доступен большой объем информации; • приобретении новой структуры не надо расходов на отработку бизнеса. Недостатки поглощения: • информации может быть недостаточно, особенно при недружественном поглощении; • поглощения могут стоить дорого, например, «плата за контроль» ; • интеграция может быть трудной и разрушит большую ценность, чем создаст.
Координаты корпоративного масштаба Стратегические союзы. Стратегический союз – любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями с целью получить конкурентные преимущества. Основные стимулы создания стратегических союзов: • минимизация издержек; • улучшение конкурентной позиции; • передача знаний организационного характера. При создании союзов необходимо обратить внимание на: • мотивация для участия в союзе; • потенциальный конфликт интересов; • предпочтительная продолжительность действия союза; • уровень интегрированности.
Координаты корпоративного масштаба Изъятие капиталовложений. Основные причины изъятия капиталовложений: • исправление ошибки по поглощению бизнеса; • изменения в конкурентной среде; • исключение вынужденно поглощенной единицы бизнеса; • финансовые затруднения. Методы проведения: • продажа бизнеса компании; • выкуп контрольного пакета при помощи кредита; • отпочкования бизнеса в отдельную структуру; • «сбор урожая» - бизнес продолжается, но при существенном уменьшении финансирования; • ликвидация активов.
Стратегия бизнес-единицы Пять стадий создания (преобразования) стратегии бизнес-единицы. 1. Задание целей. 2. Определение масштабов деятельности. 3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. 4. Проектирование цепочки ценности. Управление цепочкой ценности.
Стратегия бизнес-единицы Задание целей бизнес-единицы. 1. Краткосрочные и долгосрочные показатели: · финансовые; · потребительские; · внутреннего бизнеса; · инновационности и обучения. 2. Определение роли бизнес-единицы в корпорации. Стремление к наращиванию бизнеса.
Стратегия бизнес-единицы Определение масштабов деятельности бизнесединицы. Масштаб деятельности определяет границы движения по координате продукции и рынка. 1. Координата потребительского сегмента. 2. Географическая координата. 3. Координата товаров и услуг. 4. Политическая координата. Стратегические императивы, как факторы масштаба деятельности и степень свободы действий менеджеров.
Стратегия бизнес-единицы Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества. Пять непреложных истин для определения конкурентных преимуществ. 1. Всегда думайте о корпоративных преимуществах в относительных терминах. 2. Надо хорошо знать, в чем ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. 3. Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. 4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). 5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменяются.
Стратегия бизнес-единицы Проектирование системы цепочки ценности. Два основных компонента цепочки ценности: • проектирование архитектуры цепочки ценности; • собственное производство или аутсорсинг. При выборе архитектуры надо обращать внимание: • эффективность выхода на рынок; • гибкость по масштабу (как вверх, так и вниз); • трудности для конкурентов в имитации и нейтрализации. Риски стратегии аутсорсинга: • риск невыполнения; • риск непропорционального изъятия ценности; • риск вытеснения.
Стратегия бизнес-единицы Управление цепочкой ценности. Эффективное управление должно охватывать: 1. Управление отдельными видами деятельности. 2. Внутреннее интегрирование видов деятельности. 3. Интегрирование цепочки ценности компании с цепочками ценности поставщиков и партнеров по бизнесу.
Стратегия для малого бизнеса Уязвимость и преимущества по сравнению с крупными конкурентами: • меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии; • более уязвимы в отношении действий конкурентов; • у них мало ресурсов; • особенно уязвимы из-за зависимости от одного продукта; • быстрее отслеживают изменения в среде из-за близости к потребителю; • быстрее адаптируются к изменениям.
Стратегия для малого бизнеса Интернет и стратегия малого бизнеса. • Открыл новые рыночные возможности для бизнеса. • Предоставляет легкий и оперативный доступ к рынку. • Обеспечивает специализированным компаниям сотрудничество в сетевых структурах. • Обеспечивает появление и рост небольших компаний не требуя больших ресурсов. • Способствует реализации преимуществ малого бизнеса – гибкости, адаптивности.
Стратегия для малого бизнеса Заинтересованные стороны. • Кто сейчас наши основные заинтересованные стороны? • Почему каждая из сторон важна для стратегии? • Какова сущность наших отношений с каждой из заинтересованных сторон? • На каких участках отношения неудовлетворительные? • Можем и должны ли мы улучшить отношения? • Если мы внесем коррективы в стратегию, с какими новыми заинтересованными сторонами нам следует развивать отношения?
Стратегия для малого бизнеса Конкурентный облик – быстро меняющаяся характеристика. • Как, позитивно или негативно, влияет на конкурентный облик каждый функциональный участок? • Какие ограничения каждый функциональный участок вносит в будущий конкурентный облик? • Какие изменения могут быть оправданы для каждого функционального участка? • Каким образом функциональные участки конфликтуют друг с другом, поддерживают или усиливают друга?
Стратегия для малого бизнеса Осуществление стратегических выборов. Сильно фрагментированные отрасли, где крупным компаниям трудно доминировать, могут быть привлекательными для малых бизнесов. Поэтому надо уделять внимание следующим вопросам. • Как трансформировать сильные стороны в ценность для потребителя? • Как слабости затрудняют генерирование ценностей для настоящих и будущих потребителей? • Какие текущие и потенциальные запросы потребителей могут предоставить шансы для нашей компании? • Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашим текущим предложением?
Стратегия для малого бизнеса Секторный анализ. Рыночную стратегию целесообразно строить, делая акцент на «почему мы, а не другие (небольшие компании), похожие на нас» . • Какой рыночный сегмент мы можем обслужить? • Что делает этот сегмент привлекательным для нашей компании? • Каким образом мы можем использовать наши сильные стороны для завоевания привлекательного сегмента? • Каким образом мы можем защитить себя от имеющихся и потенциальных сторонников?
Стратегия для малого бизнеса Цепочка ценности. Нужно постоянно стремиться к максимальной управляемости и адаптивности. • Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с вашим бизнесом? • Каковы затраты на каждый вид деятельности? • Каковы потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности? • Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей? • Как можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность для потребителя?
Стратегия для малого бизнеса Стратегия цифровой эпохи. Основные отличия от традиционных подходов. • Изменения в стратегическом мышлении – возросшие темпы. • Увеличение значимости нематериальных активов. • Несоответствие пропорциональности доходов масштабу бизнеса. • Главенствующая роль технологии. • Изменения характера принятия решений, экспериментальный поиск новых ниш.
Стратегия для малого бизнеса Последствия изменений в стратегическом мышлении. · Новые понятия отраслевой структуры. · Переход рыночной силы к потребителям. · Глобализация мгновенного типа. · Новые бизнес-модели. · Изменения сущности планирования. Изменения в политике вознаграждения сотрудников.
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. 1. Изменения в политической и социальной среде могут вызвать изменения условий конкуренции. 2. Необходимо разработка политических стратегий, в явном виде учитывающих вовлеченность организаций в политическую и социальную жизнь. 3. Организации могут влиять на политическую и социальную среду, в рамках которой происходит их деятельность. Политическая стратегия – набор действий и тактических приемов, применяемых организацией в политической, юридической и социальной сфере, обеспечивающих ей преимущества и влияние на других участников процесса. Политические виды деятельности организации связаны с идентифицированием вопросов, которыми она хочет заниматься, выявлением ее оппонентов и союзников, арены, на которой она хочет действовать.
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Элементы политической стратегии. Ситуации. В политическом соперничестве основная активность организации направлена на ситуации. Ситуация – зона недовольства или конфликтности между организацией и другими экономическими, социальными или общественно-политическими структурами. Ситуациями являются и вопросы, возникающие в обществе: • Что следует сделать? • Кто за это отвечает? Как это можно предотвратить в будущем?
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Классификация ситуаций. Классификация – основа для: прогноза возникновения ситуации; какие заинтересованные стороны она привлечет в первую очередь; какой будет арена для ее решения. • Универсальные. • Частные. • Селективные. • Технические. Универсальные ситуации влияют на большое число людей – их влияние на личностном уровне. Частные ситуации затрагивают меньшее число людей и они не занимают первых мест среди общественных проблем. Это скорее потенциальные, чем реальные проблемы. Селективные ситуации затрагивают заинтересованные группы. Их решения уникальны и затрагивают только определенные группы. Технические ситуации не вызывают абсолютного интереса в обществе. Это ситуации для рассмотрения экспертами.
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Эволюция ситуаций. Есть циклы жизни ситуаций. • Появление. Заинтересованные стороны впервые узнают об изменении среды, в которой они действуют. • Интерпретация. Заинтересованные стороны начинают толковать ситуацию и пытаются в ней разобраться. • Позиционирование. Заинтересованные стороны начинают занимать определенные позиции. Ситуация становиться все более наглядной и публичной. • Разрешение. Ситуация разрешается на какой-то арене (публичной или непубличной). Для сильного и благоприятного воздействия на ситуации надо действовать сразу после возникновения ситуации, тогда ее проще развернуть в свою пользу.
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Заинтересованные стороны. Заинтересованная сторона – любая группа или отдельный человек, способные повлиять на цели организации, или на которых эти цели влияют. Для анализа надо ответить на основные вопросы. • Какой является ситуация? • Кто в ней выступает заинтересованными сторонами? • Каков интерес каждой из сторон и какова степень его проявления? • Какие утверждения или контрдействия будут высказываться или делаться? • Какие отличия и совпадения характерны для отдельных сторон? • Как стороны могут повлиять на рассматриваемые ситуации, их трактовку? • Как стороны могут повлиять на интересы организации? • Как организация может повлиять на заинтересованные стороны? • Каким образом можно расставить приоритеты сторон? • Что следует делать организации? • Что может сделать организация?
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Арены – публичные или частные форумы, где разыгрывается политическая стратегия. Они могут быть как формальными, так и неформальными. Арены бывает очень трудно отделить от ситуации и от заинтересованных сторон, которые тоже имеют влияние на выбор арены.
Политическая стратегия. Управление политической и социальной средой. Управление эволюцией ситуации на ранних этапах. • Торможение эволюции ситуации. • Изменение трактовки ситуации. • Снятие ситуации с повестки дня. Связывание воедино корпоративных и политических стратегий.
Исследование и анализ рынка Модели для проведения анализа. Модель «пяти сил» . Сила 1. Интенсивность конкуренции. Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников. Сила 3. Угроза со стороны субститутов. Сила 4. Покупательская рыночная мощь. Сила 5. Рыночная мощь поставщиков. Субституция – замещение одного другим, обычно схожим по назначению, по функции.
Исследование и анализ рынка Модель чистой ценности. Главная особенность – учет поставщиков дополняющих составляющих и рассмотрение рынка и как «растущего пирога» , который делится между участниками. В модели рассматриваются следующие аспекты. • Относительная концентрация. • Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. • Легкость распакетирования. • Различия в поставках в режиме «преодолеть сопротивление» . • Угрозы ассиметричной интеграции. Темпы роста размеров «пирога» .
Исследование и анализ рынка «Топографическая съемка» бизнес-ландшафтов. Шаг 1. Нанесение границ. Принципы установления границ: • Не ограничивайтесь только непосредственными конкурентами, включите и непрямых конкурентов с близкими субститутами вашей продукции. • Идентифицируйте важнейших поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами. • Важно учитывать и нерыночные отношения с властью, общественностью, либо рыночные отношения и с возможными другими участниками. Большинство неопределенностей при установлении границ связано со следующими параметрами масштаба: • горизонтальный охват – рынки продукции и услуг; • вертикальный охват – цепочка ценностей; • географический охват – локальные или региональные границы.
Исследование и анализ рынка «Топографическая съемка» бизнес-ландшафтов. Шаг 2. Нанесение на карту основных соотношений. Информационные требования. Отношения сотрудничества и соперничества. Динамичное мышление. Разделите краткосрочные и долгосрочные динамические процессы. Уделите особое внимание долгосрочным процессам – динамике рынка, эволюции запросов покупателей, темпам инноваций. Шаг 3. Адаптация к бизнес-ландшафтам и их формирование. Адаптация, хотя и важный, но не единственный стратегический процесс. Хотя стратегии, направленные на изменения прежних бизнес-ландшафтов, часто связаны с высокими рисками, вознаграждение, при успешной реализации, может быть очень большим.
Исследование и анализ рынка Анализ макросреды. Цель анализа макросреды не в том, что бы предсказать что произойдет – это невозможная задача. Анализ макросреды может ответить на следующие вопросы. • Проанализировать и понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде любой отрасли. • Предоставить важные исходные составляющие для стратегического менеджмента. • Понимание текущих и потенциальных социальных, экономических, политических, экологических, технологических и институциональных изменений может помочь организации по новому взглянуть на многие вещи.
Исследование и анализ рынка Сегменты макросреды. Социальная среда состоит из демографических, социальных аспектов и стилей жизни. Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует организация. Политическая среда - можно представить в виде формальной и неформальной систем. Формальная система – институты власти во всех их проявлениях. Неформальная система – политически активные группы и медийные средства. Технологическая среда – разработка знаний и их использование в варианте «как делать вещи» . Экологическая среда – совокупность физических и естественных ресурсов в пределах отдельного региона. Институциональная среда – физические и интеллектуальные инфраструктуры. Физические – дороги, железные дороги, водные пути, почта, телефон, Интернет и т. д.
Оценивание активов организации со стратегических позиций Общие определения. С точки зрения разработки стратегии, актив – это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях. Для эффективного управления организация должна понять, что является активами и как активы оцениваются. Материальные активы: денежные средства; предприятия и оборудование. Нематериальные активы: знания, набор навыков отдельных сотрудников; отношения с внешними структурами; восприятие организации и ее продукции другими людьми. Активы имеют ценность, если их можно использовать для стратегического предназначения. Операционные процессы – все работы, процедуры или виды деятельности. Исходными составляющими для них всегда служат активы. ТОП-характеристики – показатели того насколько эффективно организация осуществляет операционные процессы или ее способности что-то делать.
Оценивание активов организации со стратегических позиций Возрастающая важность нематериальных активов. Инвесторы оценивают высоко нематериальные активы. • Знания о продуктах, технологиях и рынках, считающиеся «собственностью компаний» . • Репутацию и имидж. • Репутацию бренда и высоких показателей степени удовлетворенности потребителей. • Организационные структуры и отработанные процессы для реализации стратегий, позволяющих быть лидерами.
Оценивание активов организации со стратегических позиций Связь стратегии и активов. Для четкого понимания как можно использовать имеющиеся и потенциальные активы и ТОПхарактеристики в разрабатываемой стратегии организация должна уметь: • идентифицировать свои запасы активов; • определять потребные запасы необходимые для успешной разработки и реализации стратегий; • идентифицировать и оценивать потребные и имеющиеся активы; • управлять программами разработки активов; • определять, как использовать наиболее эффективно имеющиеся активы.
Оценивание активов организации со стратегических позиций Критичные аспекты связи стратегии и активов. Точки приложения стратегически важных рычагов. • Какие активы обеспечивают преимущество над конкурентами? • Какие активы создают и поддерживают преимущества, привлекательного для потребителя? • Является актив уникальным или его можно получить в готовом виде у конкурентов? • Можно ли этот актив скопировать? • Возможно ли появление полных субститутов? Ограничения, связанные с активами. Уязвимость активов.
Оценивание активов организации со стратегических позиций Управление программами развития активов. Идентификация программ развития ключевых активов. Разработка и реализация программ. Мониторинг результатов программ.
Создание ключевых компетенций и их использование При значительном росте и разработке новых видов бизнеса необходимо отслеживать и управлять по следующим направлениям. • Управление разрывом (рассогласованием) в показателях деятельности. • Управление разрывом (рассогласованием) в адаптивности. • Управление разрывом (рассогласованием) в возможностях.
Создание ключевых компетенций и их использование Что такое ключевая компетенция. Ключевые компетенции всегда состоят из комбинации: • разных технологий (как на уровне железа, так и обеспечения); • коллективного обучения; • способности распространять информацию через границы видов бизнеса или географические. Конкуренция за компетенции – способность эффективно создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство. Компетенция = Технология × Процесс управления × Коллективное обучение
Создание ключевых компетенций и их использование Идентификация ключевых компетенций. Основные вопросы. Для выявления основных характеристик ключевых компетенций надо ответить на следующие вопросы: • Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителя? • Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? (Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции. ). • Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания это делает?
Создание ключевых компетенций и их использование Управление ключевыми компетенциями. Основные задачи. • Получение доступа к новым знаниям и их усвоение. • Интегрирование множества потоков знаний. • Преодоление расстояний и разницу в культурах. • Умение забывать. • Размещение компетенции в рамках бизнес-единицы.
Создание ключевых компетенций и их использование Требования к складу ума руководителей при разработке новых видов бизнеса. • Постоянное критическое отношение к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования. • Понимание смысла термина «направление потребителя» . Важно не только поставлять потребителям что они просят, необходимо научиться и вести потребителя. • Способность избегать «тирании обслуживаемого рынка» - не зацикливаться только на текущем рынке, но и стараться видеть возможности в других местах.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Что такое стратегическая альтернатива. Альтернативы – средства, при помощи которых теоретически можно достичь поставленной цели. Стратегические альтернативы имеют всегда несколько уровней. Под стратегическими альтернативами понимаются альтернативы, имеющие следующие характеристики: • отношение к выборам действий, связанным со стратегией; • важность для организации; • исход выбора вариантов неопределенный; • для разработки альтернативы требуется время.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Типы альтернатив. Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Альтернативы обновления берут лишь в качестве исходной точки текущую стратегию, но они предлагают существенно изменить направление деятельности организации. Инновационные альтернативы предлагают радикальные изменения в деятельности организации. Генерирование альтернатив должно происходить постоянно, потому что: • организация должна постоянно искать способы увеличения доходов от текущих стратегий; • необходимость строить будущее, занимаясь настоящим требует развития инновационных альтернатив, или альтернатив обновления.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Типичные ошибки при генерировании альтернатив. • Часто не разрабатываются альтернативы обновления и инновационные альтернативы. • Часто за альтернативы обновления или постепенного совершенствования выдаются разновидности прежнего подхода. • Часто слишком быстро останавливаются на одном варианте, фактически безальтернативном. • Часто сводят процесс генерирования альтернатив только к стратегическому планированию. Аналитические и организационные процессы призваны помочь избежать типичных ошибок.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив. • Расширение текущей стратегии. • Наращивание поступлений и сокращение издержек. • Родовые корпоративные стратегии. • Глобальные стратегии. • Инновационные альтернативы. • Стратегии сотрудничества.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Организационные процессы, способствующие генерированию альтернатив. • Специально выделенная команда. • Анализ допущений и альтернативные команды. • FMEA анализ. • Генерирование сценариев. • Моделирование. • Мозговой штурм. • Сложные адаптивные системы и теория хаоса. • Системы поддержки групповой работы. • Процесс стратегического планирования.
Стратегические альтернативы – идентифицирование и разработка Топ-менеджеры и процесс генерации альтернатив. Топ-менеджеры устраняются от процесса генерации альтернатив: • они предпочитают выбирать из готовых вариантов; • требуется слишком много времени для участия генерации альтернатив; • нет необходимых знаний для разработки детализованных альтернатив. Топ-менеджеры должны поддерживать генерацию альтернатив организационными методами: • устранять препятствия организационного рода; • выделять ресурсы специально для генерации альтернатив; • словами и делами подчеркивать важность альтернатив, связанных с обучением и ростом, а не альтернатив, экстраполирующих настоящее в будущее.
Оценивание стратегических альтернатив Основные функции анализа стратегий, добавляющих ценность. • Предоставить топ-менеджерам обоснованную платформу для принятия решений по распределению ресурсов и постановки целей. К концу анализа относительные достоинства и недостатки каждого варианта должны стать очевидными. • Работа не должна фокусироваться только на финансовых показателях, иначе велика вероятность подгонки данных под требования по рентабельности. • Предоставить возможность для предложения критических допущений и их тестирования. • Помогать изолировать риски, указывая область непредвиденных обстоятельств и факторы их контроля.
Оценивание стратегических альтернатив Набор контрольных тестов для оценки стратегий, добавляющих ценность. Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?
Оценивание стратегических альтернатив Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? • Размер рынка и темпы его роста: на каком этапе жизненного цикла находится продукт? • Цикличность рыночного спроса: будет ли прогнозный рост устойчивым или уязвим от экономических перепадов? • Текущая и потенциальная острота конкуренции. • Степень рыночной фрагментации: есть ли защищенные рыночные сегменты? • Легкость выхода на рынок? • Каковы возможности и ограничения социального и регулирующего характера?
Оценивание стратегических альтернатив Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Что бы актив или ТОП-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий. • Они вносят значительный вклад в потребительскую ценность продукции. • Они могут использоваться в течении длительного времени. • Соперникам непонятна работа источника преимуществ – есть много знаний, изложенных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта. • Даже если соперники понимают в чем преимущество, они не могут его дублировать. • Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к угрозе применения ответных мер.
Оценивание стратегических альтернатив Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии? • Соответствие: обладает ли бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями, ресурсами. • Наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность и насколько активно они вовлечены в реализацию. 1. Исходное состояние и элементы стратегии хорошо понятны сотрудникам. 2. Стратегия должна ставить сотрудникам соответствующие задачи и должным образом мотивировать. • Согласованность: обеспечивает ли стратегия единство?
Оценивание стратегических альтернатив Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска? В какой степени риски приемлемы? • Оценивание риска. • Прочные или хрупкие стратегии. Допущения: ахиллесова пята формулирования стратегии. Неоправданный оптимизм при разработке стратегии порождают привычки менеджеров, при действиях в условиях неопределенности: • Привязка к определенному результату. • Избирательное восприятие. • Иллюзия контроля. Пригодность – привязка к прошлым успехам в ущерб предположениям о неблагополучном развитии событий.
Как преобразовать организацию для реализации стратегии Модель для диагностики организации. Основополагающие допущения. 1. Что бы организация могла выжить и процветать, она должна удовлетворять запросам всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, инвесторов. 2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. 3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех ТОП-характеристик: • координации между участвующими сотрудниками и их группами; • наличие соответствующих навыков и умений; • общей вовлеченности сотрудников в решение задачи. 4. Сущность и масштабы ТОП-характеристик определяется тем, как организация спроектирована и управляется. 5. Как организация спроектирована и управляется зависят от более крупной корпорации, в которую организация входит, как бизнесединица.
Как преобразовать организацию для реализации стратегии Организационные рычаги. 1. Организация работ. 2. Влияние на принятие решений со стороны подразделений, которых эти решения затрагивают. 3. Управление персоналом. 4. Системы информации, измерения и вознаграждения. 5. Лидерство.
Как преобразовать организацию для реализации стратегии Согласование преобразований для создания партнерских отношений и накапливания необходимых знаний. · Важность партнерства. · Проблемы создания партнерства. · Эффективные способы построения партнерства. Последовательность изменений.
Куб перемен (Генри Минцберг) Каким-то образом все это необходимо ввести в рамки единой перспективы, для чего мы предлагаем куб перемен. Куб перемен
Куб перемен Описание куба перемен. На передней грани куба представлены два основных измерения. На его левой стороне - изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой - с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону. Куб перемен – от абстрактного к конкретному Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации - культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрограммирование, перестройка работы, новые разработки). И, наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях - с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, - с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории - это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные - товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).
Куб перемен Все взаимосвязано • Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но невозможны попытки трансформации систем и людей или изменение видения без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров. В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение) либо неформальный (тренировки и наставничество) характер. • Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них - от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.
Школы стратегий • Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления. • Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. • Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. • Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. • Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. • Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. • Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. • Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. • Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. • Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпед Дж. Школы стратегий. СПб. «Питер» . 2000. – 336 с. Подзаголовок «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» .
Школы стратегий Школы предписывающего характера Их приверженцев, скорее, интересует, как должны формироваться стратегии, нежели как они в действительности разрабатываются. Это: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования. • Школа дизайна (первая из появившихся школ 60 -е годы) концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – на процессе осмысления и проработки. • Школа планирования (расцвет в 70 -е годы) – формализовала некоторые теоретические аспекты школы дизайна. В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный формальный процесс планирования. • Школа позиционирования (80 -е годы) связана не сколько с процессом формирования стратегий, сколько наполнением их актуальным содержанием. Внимание ее приверженцев концентрируются на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Школы стратегий Школы, рассматривающие специфические аспекты процесса формирования стратегий. Их сторонников интересует не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. Это: школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды. • Школа предпринимательства – стремится связать стратегию с предпринимательством, сторонники рассматривают процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающего менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование рассматривают как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. • Когнитивная школа – стремится, опираясь на логику когнитивной психологии, и пытается проникнуть в сознание стратега. Это ответвление от школы предпринимательства. Познание (когнитивность) – общий термин, характеризующий приобретение знаний посредством каких-либо умственных процессов, например концептуализации, перцепции, суждения или воображения. Когнитивность традиционно противопоставляется волевым усилиям и эмоциям. Две эти школы опираются на индивидуальный уровень разработчика стратегии.
Школы стратегий Школы, рассматривающие специфические аспекты процесса формирования стратегий. Четыре других школы обращаются к другим силам и действующим лицам. • Школа обучения - исходит из того, что мир слишком сложен, в частности нелинеен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца – бессмысленно. Стратегии надо разрабатывать шаг за шагом, по мере того как организация развивается, обучается. • Школа власти – рассматривает стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации, либо между организацией и противостоящим ей окружением. • Школа культуры – рассматривает формирование стратегии как определяемый культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.
Школы стратегий Школа, интегрирующая все предыдущие подходы - школа конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные основные элементы разных школ – процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение, стадии жизненного цикла организации (например, роста или стабильной зрелости). Если организация достигает состояния стабильности, то разработка стратегии предполагает переход от одного состояния в другое. Опираясь на литературу и практику «стратегических изменений» школа описывает формирование стратегии как процесс трансформации Пять определений и десять школ. Связи между определениями и подходами школ непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием, отчасти, у школы власти.
Плюсы и минусы стратегии Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: • 1. "Стратегия задает направление". • Преимущество. Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. • Недостаток. Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение. • 2. "Стратегия координирует усилия". Преимущество. Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны. Недостаток. Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
И, тем не менее, зачем это нужно и в чем проблемы? • Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться. • Проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Стратегический менеджмент • Стратегический менеджмент можно представить как циклические процессы, каждый из которых состоит из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Такой подход есть в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм. • Соотношение значимости процессов может быть самое различное. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам"
Где искать идеи стратегий? • Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). • Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). • Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. • Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д. , - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения.
Это даже не рекомендации – несколько островов в океане книг по менеджменту Это даже не рекомендации – несколько островов в океане книг по стратегическому менеджменту • Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпед Дж. Школы стратегий. СПб. : «Питер» . 2000. – 336 с Это обзор типов стратегий и анализ взаимосвязей подходов к их разработке. • Бир С. Мозг фирмы. М. : Радио и связь. 1993. – 416 с. Глобальный взгляд на все аспекты проблем управления фирмами и корпорациями. • Варнеке Х. -Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. М. : МАИК «Наука/Интерпериодика» . 1999. - 280 с. Перенос идей нелинейных сред и фрактальной геометрии на путь эффективного преобразования управления предприятиями. • Портер Майкл. Конкуренция. : Пер. с англ. М. : Издательский дом «Вильямс» , 2002. -496 с. Основной идеолог и консультант ведения бизнеса на локальных рынках. В том числе, рассматривает конкуренцию регионов и конкуренцию в решении социальных проблем. • Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. : Пер. с англ. СПб. : Питер, 2002. – 544 с. Описаны основные этапы разработки стратегий. Автор еще и мировой специалист в области политики создания брендов. • Р. Кох. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. СПб. : «Питер» . 2003. – 320 с. Эта книга рассчитана прежде всего на реальных менеджеров.
Скачать презентацию Программа МВА Политические и бизнескоммуникации Курс Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент.ppt