Прогнозирование Экономический анализ Современные методы принятия решения Моделирование

Прогнозирование Экономический анализ Современные методы принятия решения Моделирование

Модель-прообраз реально существующего объекта, отражающий его основные свойства Необходимость моделирования объясняется тем, что реальные объекты сложны и чтобы более изучить его особенности необходимо его упростить с помощью модели

Описательные Оптимизационные Виды моделей, применяемых в управлении Имитационные

Описательные модели изображают объект. Явление или процесс с помощью описания словами, математическими формулами, графическими изображениями. Описательная модель отвечает на вопросы: Что имеет место в настоящее время? Что произойдет под влиянием факторов в будущем?

Оптимизационная модель позволяет определить наилучший вариант размещения объекта или распределения нагрузки. Оптимизационная модель отвечает на вопрос: Как должно быть?

Имитационная модель применяется для крупных систем, например для характеристики здоровья населения под влиянием комплекса демографических, социальных, медицинских, социальноэкономических факторов. Имитационная модель отвечает на вопрос, что будет происходить с моделируемым объектом, если события будут развиваться по тому или иному варианту?

Модель для оценки информативности методов изучения заболеваемости К 1 К 2 К К 3

Модель для изучения эффективности деятельности учреждения здравоохранения К 1 Здоровые К 2 Группа «риска» Больные к 3 Ресурсы Смерть

Экономическая модель безубыточности Безубыточность обозначает ситуацию, при которой общий доход равен суммарным издержкам. Это допустимая зона риска. Имеет смысл оказывать услуги, если вы можете произвести услуг больше точки безубыточности

Постоянные издержки - те, которые практически не зависят от объема оказываемых услуг. К ним относится покупка оборудования, расходы на управление, отопление, освещение. Переменные издержки –те, которые растут пропорционально объему основной деятельности. Это зарплата и начисления, затраты на питание больных и медикаменты.

Порог безубыточности Пз Б = ----, где Ц- В Б - порог безубыточности, Пз – постоянные затраты, Ц – цена в расчете на 1 услугу, В- переменные затраты на 1 услугу

II ЭТАП - ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ РЕШЕНИЯ Управление достигает своих целей путем регулирования деятельности исполнителей. При этом руководитель может использовать для воздействия на исполнителей методы: 1) организационные (командноадминистративные: приказ, распоряжение, рекомендации); 2) социально-психологические; 3) экономические.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на рассмотрении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности также определяется восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями избранного ими типа поведения.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней (по Маслоу) Социальные потребности. *Давайте людям такую работу, которая позволила бы им общаться. *Создавайте на рабочих местах дух единой команды. *Проводите с подчиненными периодически совещания. *Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. *Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении. *Предлагайте подчиненным более содержательную работу. *Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. *Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. *Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. *Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. *Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. *Обеспечивайте обучение и переподготовку которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении *Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. *Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. *Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Мак Клелланд считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. 1) Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. 2) Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. 3) Мотивация на основании потребности в причастности состоит в том, что такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга Гигиенические факторы *Политика фирмы и администрации. *Условия работы. *Заработок. *Межличностные отношения с начальником, коллегами, подчиненными. *Степень непосредственного контроля за работой. Факторы мотивации. *Успех. *Продвижение по службе. *Признание и одобрение результатов работы. *Высокая степень ответственности. *Возможности творческого и делового роста.

Имеются 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания подчеркивает важность 3 взаимосвязей: 1) затраты труда - результаты; 2) результаты - вознаграждение и 3) валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от 3 переменных: 1) затраченных усилий, 2) способностей и характерных особенностей человека, 3) от осознания им своей роли в процессе труда.

Ценность вознаграждения Способности Внутреннее вознаграждение Усилия Результаты Удовлетворение Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения Оценка роли работника Внешнее вознаграждение

С помощью целей С помощью лидерства С помощью вызова Методы мотивации С помощью участия С помощью конкуренции С помощью сочувствия С помощью признания

Коммуникация – умение вести переговоры, использование системы взаимосвязи, система путей сообщения или передвижения.

10 заповедей хорошей коммуникации 1. Проясните свои идеи для самого себя. 2. Рассмотрите истинное значение каждой коммуникации. 3. Учитывайте физические и гуманитарные факторы, связанные с коммуникацией. 4. Проводите при необходимости консультации. 5. Помните не только о коммуникации, но и дополнительных моментах.

6. Используйте случай, когда такая возможность возникает, для передачи полезных или ценных сведений тому, кто воспринимает вашу информацию. 7. Проверьте результаты коммуникации. 8. Учитывайте интересы завтрашнего дня. 9. Ваши слова не должны расходиться с делами. 10. Умейте слушать.

Причины передачи полномочий: - естественные пределы человеческих возможностей; - фактор времени; - расширение использования специализированных методик; - отсутствие сотрудника по месту осуществления мероприятий.

Правила передачи полномочий: 1. Определите какие полномочия Вы хотите передать. 2. Подберите кандидатуру. 3. Разъясните точные рамки полномочий. 4. Предоставьте полномочия. 5. Объявите об этом заинтересованным сторонам. 6. Будьте готовы к ошибкам того, кому переданы полномочия. 7. Не вмешивайтесь в его действия. 8. Осуществляйте постоянный контроль.

В процедуре контроля есть 3 четко различимых этапа: 1) выработка стандартов и критериев, 2) сопоставление с ними реальных результатов и 3) принятие корректирующих действий.

Третья часть процесса управления - организация контроля. Контроль - это процесс, при помощи, которого руководство организации определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в известной корректировке. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Существуют 3 основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он основывается на принципе обратной связи. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Стандарты - это показатель результативности, который точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

В группу контрольных функций входят все виды специального, статистического и финансового контроля. Ведущей формой контроля является учет. От того, насколько четко он организован, зависят качество контрольной функции, точность и своевременность поступления информации. Главной разновидностью учета, применяемого в здравоохранении, является статистический учет.