Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Grundlagen der Produktion II www. metacon. de/produktion
Grundlagen der Produktion Gliederung 1 Einleitung und Überblick 1. 1 Betriebliche Leistungsprozesse Exkurs: Ansatz des Operations Management versus Ansatz der Produktionsfunktion 1. 2 Entwicklungsstufen der Produktionswirtschaft 1. 3 Konzept der Wertschöpfungskette 2 Produkt- und Service-Design 2. 1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses 2. 2 Instrumente der Qualitätsplanung 2. 3 Standardisierung und Modularisierung 3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite 3. 2 Prozesstypen und Prozessplanung 3. 3 Organisation von Leistungssystemen 3. 4 Human Resources im Leistungsprozess Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 2
Grundlagen der Produktion Gliederung 4 Strategisches Beschaffungs- und Supply-Chain-Management (SCM) 4. 1 Aufgaben und Organisation des Beschaffungsmanagements 4. 2 Einkauf in der Initialphase des Entwicklungsprozesses 4. 3 Bedarfsplanung und Beschaffungsmarktforschung 4. 4 Entwicklung von Beschaffungsstrategeien 4. 5 Entwicklung und Pflege der Lieferantenbasis 5 Produktionsplanung und -steuerung 5. 1 Überblick 5. 2 Strukturierung der Fertigungsdaten 5. 3 Operative Planung des internen Leistungsprozesses 5. 4 Pull- Systeme der Fertigungssteuerung 5. 5 Erweiterungen des SCM-Ansatzes Grundlage dieser Foliensammlung: Berning, Ralf, Grundlagen der Produktion, Berlin 2001 Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 3
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite n Jedes Unternehmen muss immer wieder über die Leistungstiefe und –breite seines Leistungsumfanges nachdenken n Leistungsbreite (Grad der horizontalen Integration): unterschiedliche Leistungen und Produkte u u n Breite des Absatzprogramms: additive Kaufmöglichkeiten Tiefe des Absatzprogramms: alternative Kaufmöglichkeiten Leistungstiefe (Grad der vertikalen Integration): Art und Anzahl der Wertschöpfungsstufen (innerhalb der eigenen Organisation) u u Rückwärtsintegration: vormals fremdbezogene Vorleistungen werden selbst erstellt Vorwärtsintegration: Integration nachgelagerter Werschöpfungsstufen (z. B. Übernahme eines vormals selbständigen Vertriebspartners) n strategische Make-or-Buy-Entscheidung: Entscheidung darüber, ob bestimmte Wertschöpfungsstufen externen Lieferanten oder Dienstleistern überlassen werden (= Outsourcing) n Trend: Abbau der Leistungstiefe, vgl. Automobilbranche: Vor 25 Jahren wurde noch 80% der Wertschöpfung von den Automobilkonzernen erbracht, heute sind es nur noch 20% Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 4
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und –breite n Der Trend zur Verringerung der Leistungstiefe hat auch volkswirtschaftliche Konsequenzen (Globalisierung) u u n Treibende Kräfte für die Verringerung der Leistungstiefe sind: u u n die Beschäftigung im Inland sinkt c. p. vor allem einfache und arbeitsintensive Fertigungsvorgänge werden auf (eigene oder) fremde Unternehmen in Niedriglohnländer übertragen geringere Kosten des Lieferanten auf Grund günstigerer Standortbedingungen Höhere Kosten- und Leistungsflexibilität des Abnehmers F „Variabilisierung“ fixer Kosten: Risiko der Unterbeschäftigung verlagern F höhere Flexibilität in Bezug auf die aktuelle Fertigungstechnologie Nutzung von Lieferanten-Know-How, insbesondere dann, wenn der Lieferant mehrere Kunden hat Beschleunigung der Produktentwicklung durch parallele Entwicklung beim Lieferanten (vgl. auch Simultaneous Engineering Kap. 2) Problematik des Outsourcing: u u Alle Konsequenzen und Risiken sind nicht vorhersehbar Situation der Erpressbarkeit könnte entstehen, die ein opportunistisch nach Eigennutz strebender „Partner“ missbrauchen könnte Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 5
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und –breite Aufgabe in Arbeitsgruppen zu 4 Personen: Sie sind Geschäftsführer eines mittelständisches Unternehmen der Werkzeugbranche. Auch Sie denken darüber nach, die Produktion nach Osteuropa zu verlagern. Dafür spricht die günstige Kostenstruktur: Die Personalkosten betragen nur 22% der in Deutschland üblichen Kosten, selbst wenn Sie in Osteuropa mit deutschen Führungskräften arbeiten, die sogar einen erheblichen „Auslandszuschlag“ bekommen und auf Firmenkosten 1 x pro Monat nach Hause fliegen dürfen. Außerdem fallen die Standortkosten kaum ins Gewicht: Das Grundstück bekommen Sie gratis, und die Gebäude sowie neue Maschinen werden mit EU-Mitteln gefördert. a) Was spricht dennoch für den Standort Deutschland? b) Wie würden Sie eine Entscheidung für Osteuropa umsetzen? Von der Entscheidung sind 100 Ihrer 130 Mitarbeiter mit einem Verlust Ihres Arbeitsplatzes betroffen. Entwickeln Sie ein Konzept! Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 6
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite n Die Transaktionskostentheorie (R. Coase) beantwortet die Frage, u u n Transaktionskosten entstehen durch u u n warum Unternehmen überhaupt und speziell mit dem zu beobachtenden Grad vertikaler Integration existieren. Anbahnungskosten, z. B. infolge der Informationssuche und -beschaffung über potentielle Anbieter bzw. Abnehmer Vereinbarungskosten, z. B. infolge der Intensität und zeitlichen Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung Kontrollkosten, z. B. infolge der Überwachung von Termin-, Qualitäts-, Mengen -, Preis- und eventuell Geheimhaltungsvereinbarung Anpassungskosten, z. B. infolge von Termin-, Qualitäts-, Mengen- und Preisänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung Senkung der Transaktionskosten (TAK) u u beim Anbieter, etwa durch Verbesserung der eigenen Verkaufsorganisation beim Abnehmer, etwa durch Verbesserung der Informations- Infrastruktur bei Abnehmer und Anbieter, etwa durch Zwischenschaltung einer oder mehrerer Wertschöpfungsstufen bei Abnehmer und Anbieter, etwa durch ein abgestimmtes Supply Chain Management Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 7
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite n Die Transaktionskosten werden beeinflusst durch die Häufigkeit, die Unsicherheit und die Spezifität des Bedarfs n Je ausgeprägter diese drei Einflussgrößen sind, desto eher tendiert man zur Eigenfertigung (= vertikale Integration): u u u n Ist der Bedarf besonders häufig, könnte die Eigenfertigung ökonomisch sinnvoll sein Beispiel: Bau eines Schulungszentrums, statt für die Aus- und Weiterbildung auf ein Hotel zurückzugreifen Ist der Bedarf besonders unsicher oder riskant, dann ist es recht schwierig, einen verlässlichen Lieferanten zu finden Beispiel: Eisenbahnstrecke durch fremden Anbieter auf eigenem Grund betreiben zu lassen Ist der Bedarf besonders spezifisch, wird es sich ein potenzieller Lieferant sehr genau überlegen, diese Wünsche zu erfüllen und z. B. Spezialinvestitionen zu tätigen Die Strategie eines Unternehmens beeinflusst die Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite maßgeblich Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 8
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite n Im Zusammenhang mit der Bestimmung der Strategie sind die folgenden Begriffe besonders wichtig u u u Ressource ist etwas, über das ein Unternehmen verfügt und die Kontrolle besitzt (Rezeptur, Kapital, Mitarbeiter. . . ) Kompetenz ist eine Fähigkeit, die beherrscht wird Kernkompetenz ist eine Fähigkeit, die im Vergleich zum Wettbewerb und in der Wahrnehmung der Kunden besonders gut beherrscht wird n Im Zusammenhang mit Outsourcingentscheidungen kommt neben der Transaktionskostenbetrachtung insbesondere auch der Kernkompentenzanalyse eine entscheidende Bedeutung zu n Beispiele für die Nichtberücksichtigung der Kernkompetenz beim Outsourcing: u u u Auslagerung der Informationstechnik durch eine Bank führt zu Wettbewerbsnachteilen im Electronic Banking Auslagerung der Bestellannahme auf ein Call Center führt zu eingeschränktem Kundenkontakt Auslagerung von Forschung und Entwicklung in ein mit Wettbewerbern aufgebautes Technologiezentrum führt zu ähnlichen Produkten und damit zu einer weniger wahrgenommenen Wettbewerbsdifferenzierung Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 9
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite n Beispiel für die Nichtberücksichtigung der Kernkompetenz beim Outsourcing (Deutsche Post): u u u u u Spiegel-Artikel vom 23. 5. 05: „Post: Briefe im Weiher“ Seit die Post Transportdienste auslagert, verschwinden immer mehr Sendungen. Mehrere Staatsanwaltschaften ermitteln gegen verdächtiges Personal. Für den Transport von Briefen arbeitet die Post mehr und mehr mit Fremdfirmen. Den klassischen Postler gibt es kaum noch. Bei der Paketzustellung wurden mittlerweile rund 600 Zustellbezirke outgesourct. Manchmal werden Briefkästen vom Pizzaservice geleert. Verfährt sich der Postfahrer zum dritten Mal, fliegt der Sack Briefe womöglich auf den Müll Für die Kontrolle bei der Auswahl des Personals ist der Dienstleister verantwortlich, der sich bei der Post oft zu Niedrigpreisen verdingt. Der Postklau hat Konjunktur: Die Täter sollen die Sendungen erst nach Verwertbarem durchwühlt und den Rest kurzerhand versenkt haben. Weil Briefe auf dem See schwammen, flog die Sache auf. Genaue Zahlen über Diebstähle von ihr anvertrauten Sendungen will die Post nicht herausgeben. „Das machen unsere Mittbewerber auch nicht, “ ziert sich der Sprecher der Deutschen Post, Dirk Klasen. Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 10
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 2 Prozesstypen und -planung n Wozu wird die Unterscheidung von Prozesstypen/ -klassen benötigt? u u n zu statistischen und didaktischen Zwecken zur Bestimmung von Kundenzielgruppen, Beispiele: Maschinenbauunternehmen Softwarehaus, das sich auf Fertigungssteuerung spezialisiert hat Die Typisierung / Klassifizierung erfolgt auf der Grundlage von Merkmalen und deren Ausprägungen u Häufigkeit der Prozesswiederholung: Einzel-, Serien- oder Massenfertigung / Fertigungsverfahren Verfahrensklassen der Fertigung Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 11
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 2 Prozesstypen und -planung u Ort und Organisation der Fertigung Organisationsklassen der Fertigung u u u Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum u 9. 5. 2009 Fertigung von Varianten (Spezialfall der Alternativfertigung) Auftragsfertigung F kundenanonym (auf der Grundlage von „Fertigungsaufträgen“) F kundenindividuell (auf der Gundlage von echten Kundenaufträgen^) Chargenproduktion projektweise Leistungserbringung (Spezialfall der Einzelfertigung) Fertigung „Grohe“ Fertigung „Puffreis“ als Beispiel Bitte ordnen Sie dieses Beispiel ein! Seite 12
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 2 Prozesstypen und –planung n Trend 1: Mass Customization ist u u n Voraussetzung für Mass Customization: Digitale Steuerung des gesamten Leistungsprozesses ohne Medienbrüche u u n die massenhafte Fertigung individueller Produkte zu Kosten, die nicht oder nur unwesentlich über denen eines vergleichbaren Standardgutes liegen. Digital erfasste Kundendaten (Körpermaß, Unterschrift) steuern den gesamten kundenbezogenen Fertigungsprozess Flexible, digital gesteuerte Fertigungsautomaten erlauben kostengünstig die kontinuierliche Variation spezifischer Fertigungsparameter ==> Kein Teil gleicht dem anderen Körpermaß ==> maßgeschneiderter Anzug Unterschrift ==> schmückt das Ziffernblatt einer Uhr Mass Customization erfordert eine neue Form der Standardisierung, um kostengünstig zu arbeiten: Standardisierung der Prozesse Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 13
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme (3. 6. 05) 3. 2 Prozesstypen und -planung n Trend 2 (nicht überschneidungsfrei mit Trend 1!): Producing on Demand ist u u n Ziele von Producing on Demand: u u u n die Erzeugung ursprünglich in Massenfertiung erzeugter Artikel in Form einer kundenbezogenen Auftragsfertigung Reduzierung des Lagerbestandes von Fertigprodukten Ermöglichung von Kleinstauflagen Massenprodukte kundenindividuell gestalten (= Mass Customization) Beispiele: u u u Die Uhr, deren Ziffernblatt die eigene Unterschrift schmückt Print on Demand bei Büchern aber auch: Gravur durch den Uhrmacher, Rahmung in einem Atelier Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 14
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen (19. 5. 06) n Bei der Typisierung / Klassifizierung wurden Ort und Organisation der Fertigung bereits kurz skizziert: u u u n Baustellenfertigung Werkbankfertigung Werkstattfertigung Reihenfertigung Fließfertigung Inhaltlich lassen sich folgende Formen der Organisationsgestaltung unterscheiden u u u technologiezentrierte Systemgestaltung („Hitec-Werkstatt“) produktzentrierte Systemgestaltung („Produktionsstraßen“) gruppenzentrierte Systemgestaltung („Fertigungsinseln“, „Auftragszentren“) Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 15
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Technologiezentrierte Systemgestaltung ist die organisatorische Zusammenfassung von Betriebsmitteln gleicher Verrichtungsart u u n herzustellende Produkte sind sehr unterschiedlich wobei jeweils eine geringe Stückzahl produziert wird Ausprägungsform: Werkstattfertigung Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 16
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Werkstattfertigung bietet u u u hohes Maß an Flexibiltät hinsichtlich der Fertigungsmöglichkeiten Einzelfertigung und Kleinserienfertigung Maschinen haben den Charakter von Universalmaschinen F breite Einsatzmöglichkeiten F hoher Nutzungsgrad Anpassung der Auslastung (Auftragsspitzen) zeitlich und durch Parallelfertigung möglich strukturelle Veränderungen durch Einbringung neuer Maschinen möglich Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 17
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Nachteil der Werkstattfertigung u u n große Anzahl von Transportvorgängen Komplexität relativ schwer steuerbar F Eilaufträge bringen den geplanten Ablauf durcheinander F lange Fertigungsdurchlaufzeiten, Liegezeiten (= Wartezeiten) Alle Aufträge konkurrieren um begrenzte Kapazitäten in der Werkstatt ==> (theoretisch!) Die Fertigungsablaufplanung im Rahmen der Arbeitsvorbereitung muss als umfassende Gesamtplanung erfolgen n Der Versuch einer zentralen Genauplanung, bei der jeder Auftrag für jede zu durchlaufende Bearbeitungsstation zeitgenau eingeplant wird, scheitert in der Praxis häufig! n Alternative zur Genauplanung: u u grobe, zentrale Rahmenplanung unter Berücksichtigung von Puffern für Eilaufträge dezentrale, kurzfristige Steuerung vor Ort durch F Fertigungsleitstand F Führungskraft (Meister) F Gruppe Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 18
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Die produktzentrierte Systemgestaltung orientiert sich an technischen Erfordernissen des Bearbeitungsobjekts (= Produkt) n Ausprägungsform: Fließfertigung Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 19
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Fließfertigung u u u n Reihenfertigung: feste Abfolge ohne zeitliche Bindung an einen Fertigungstakt (i. d. R. mit Pufferlägern) Fließbandfertigung mit festem Zeittakt und fest installierten Transportsystemen Eine Transferstraße zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Bearbeitungsstationen als auch das Transportsystem weitgehend automatisiert sind Trend: flexibel automatisierte Bearbeitungsstationen in Form von Robotern ermöglicht die Umstellung von Verrichtungen nahezu ohne Umrüstzeit u u Automobilindustrie, wo unterschiedliche Modellvarianten eines Fahrzeugtyps auf der selben Transferstraße produziert werden Erforderlich: Kapazitätsglättende Reihenfolgebildung, damit eine über die Taktzeit hinausgehende Beanspruchung durch eine geringere Beanspruchung durch das Folgemodell ausglichen wird Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 20
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Während bei der technologiezentrierten Systemgestaltung eine Verrichtungszentralisation, n bei der produktzentrierten Systemgestaltung die Objektzentralisation die Organisation bestimmen, n wird mit der gruppenzentrierten Systemgestaltung angestrebt, die wirtschaftlichen Vorteile der Objektzentralisation zu flexibilisieren n Im Mittelpunkt steht die Bildung von Fertigungssegmenten u u objektorientierte Segmentierung nach Produkten bzw. Modulen: Bildung von Teilefamilien Verschmelzung verschiedenster Verrichtungen an einem Ort durch F CNC- Maschinen (dispositive und kontrollierende Tätigkeiten gewinnen an Bedeutung) F Fertigungsinseln (Integration dispositiver und kontrollierender Aufgaben in die Arbeitsgruppe) F Bearbeitungszentren (BAZ) als einstufige Fertigung F flexible Fertigungszellen (FFZ), bei denen darüber hinaus die Werkstückzufuhr, der Werkstofftransport und die Werkstofflagerung (Wertstückspeicher) durchgehend automatisiert ist F flexible Fertigungssysteme (FFS) verbinden mehrere Bearbeitungszentren F fahrerlose Transportsysteme (FTS) automatisieren die Logistik Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 21
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 3 Organisation von Leistungssystemen n Beispiel für die gruppenzentrierten Systemgestaltung: Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 22
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 4 Human Resources im Leistungsprozess n Zufriedene Mitarbeiter sind eine Voraussetzung für zufriendene Kunden und damit auch für gute wirtschaftliche Ergebnisse n Diese Sicht steht im Kontrast zum Taylorismus (austauschbare Mitarbeiter, detaillierte Vorgaben, Fremdkontrolle, Akkord) n 1960 er und 1970 er Jahre: Humanisierung der Arbeitswelt durch u u u n 1980 er und 1990 er Jahre: Erfolg Japans durch Gruppenarbeit zur Kenntnis genommen und öfter kopiert als kapiert: u u u n Lean Management ist kein Rezept, sondern eine Philosophie Qualität der Prozesse, statt Qualität der Produkte Delegation von Entscheidungskompetenzen Seit Ende der 1990 er Jahre: Umsetzung von Balanced Scorecards u u u Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Job Enlargement (Arbeitserweiterung) Job Enrichment (Arbeitsanreicherung) Job Rotation (Arbeitswechsel) u Wirtschaftliche Kennzahlen Kundenzufriedenheit Prozessmanagement Mitarbeiterzufriedenheit Seite 23
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 4 Human Resources im Leistungsprozess Strategische Ziele der Gruppenarbeit Unternehmensbezogene Ziele Mitarbeiterbezogene Ziele n Produktivität n Verbesserte Arbeitssituation n Qualität n Erhöhte Fachkompetenz n Potenzial der Mitarbeiter besser nutzen (Innovation und Problemlösung) n Kommunikation über und Identifikation mit der Arbeitsaufgabe n Flexibilität der Produktion, des Personaleinsatzes, der Arbeitszeit n Sozialkompetenz (Verantwortung, Kooperation, Konfliktlösung) n Flachere Hierarchien: schlankeres Management Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 24
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 5 Aufgaben n Interpretieren Sie die Begriffe Leistungstiefe und -breite n Was verstehen Sie unter vertikaler Integration? n Welche Gefahren birgt eine hohe Fertigungstiefe in der Produktion? n Skizzieren Sie wichtige Überlegungen der strategischen Make-or-buy. Entscheidung n Nennen Sie vier Kriterien, die einer Typologie von Leistungsprozessen zu Grunde gelegt werden können n Was verstehen Sie unter Werkstattfertigung und welche besonderen Problemstellungen sind damit verbunden? n Was unterscheidet die Reihenfertigung von der Fließbandfertigung und was ist beiden Organisationsformen gemeinsam? n Was ist der Unterschied zwischen der Fließbandfertigung und der Transferstraße? n Welche Vorteile bietet die Fertigungsinsel im Vergleich zur Werkstattfertigung? 10. 12. 11 Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 25
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 5 Lösungen zu den Aufgaben n Leistungstiefe bezeichnet in vertikaler Sicht den Umfang der Eigenfertigung. Bei extremer Leistungstiefe würden nur mehr oder weniger ursprüngliche Rohstoffe fremdbezogen und sämtliche Verarbeitungsschritte bis zum fertigen Endprodukt in einem Unternehmen zusammengefasst. Nur die Aufnahme einer eigenen Rohstoffgewinnung könnte die Leistungstiefe dann noch steigern. Leistungsbreite bezeichnet den Umfang unterschiedlicher Leistungsarten in einem Unternehmen, die parallel erbracht werden, ohne dass eine Leistungsart Vorleistung zur Erbringung einer anderen Leistung ist. Zur Messung von Leistungstiefe und Leistungsbreite sind geeignete Kennzahlen zu verwenden, die hier nicht näher erörtert werden. n Vertikale Integration bezeichnet die Zusammenfassung aufeinander folgender Glieder einer Wertschöpfungskette unter einer Kontrolle bzw. Planungshoheit. Kauft etwa ein Hersteller seinen Lieferanten auf, so iiegt Rückwärtsintegration vor; Vorwärtsintegration würde vorliegen, wenn ein Hersteller seinen Distributor aufkauft. Auch bei einer gemeinsamen Planung der Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinweg tiegt in gewisser Weise eine (logische) vertikale Integration vor. Im Gegensatz zur vertikalen Integration wird die Zusammenfassung zweier Unternehmen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette auch als horizontale Integration bezeichnet. Die ist etwa der Fall, wenn ein Unternehmen seinen direkten Konkurrenten übernimmt. Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 26
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 5 Lösungen zu den Aufgaben n Eine hohe Fertigungstiefe birgt folgende Gefahren: 1. Das Risiko einer Unterauslastung vorhandener Kapazitäten. 2. Ein hohes Innovationstempo im Bereich der eingesetzten Technologien und kurze Marktzyklen im Absatzbereich können die installierten Anlagen zudem schnell obsolet werden lassen, bevor diese amortisiert werden konnten. 3. Begrenzte Ressourcen und begrenzte Managementkapazitäten erlauben es in der Regel nicht, auf zahlreichen technischen Gebieten dauerhaft eine Spitzenstellung zu erreichen und wettbewerbsfähig zu bleiben. n Die strategische Make-or-Buy-Entscheidung bezieht sich auf den Aufbau oder Abbau eigener Leistungskapazitäten. Die Entscheidung gegen eigene Kapazitäten bedeutet in vielen Fällen den Verlust von Know-how, d. h. , dass die betroffene Fertigungstechnologie nicht bzw. nicht mehr selbst beherrscht wird. Eine Entscheidung für den Aufbau eigener Kapazitäten bedingt eine entsprechende Investition und Kapitalbindung sowie eine technologische Festlegung, was wiederum mit dem Risiko der Auslastung und Amortisation dieser Anlagen verbunden ist. Die Entscheidung muss sich insbesondere auf die folgenden Aspekte stützen: Wie ist die Verfügbarkeit der benötigten Leistungen auf den Beschaffungsmärkten zu beurteilen? Wie zentral ist die Leistung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit? Wie beurteilt sich das Risiko einer Abhängigkeit vom Beschaffungsmarkt? Wie ist das Investitionsrisiko vor dem Hintergrund der technologischen Dynamik und der Dynamik der Märkte zu beurteilen? Wie steht der Ressourcenbedarf zur Aufrechterhaltung einer Eigenfertigung in Beziehung zu den Möglichkeiten zur Bereitstellung dieser Ressourcen (Personal, Kapital)? Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 27
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 5 Lösungen zu den Aufgaben n 4 Kriterien, die der Typologie von Leistungsprozessen zu Grunde gelegt werden können: Häufigkeit der Prozesswiederholung, Form der Fertigungssteuerung (Auftragsfertigung? ), Ort der Fertigung, Chargenproduktion, etc. n Bei der Werkstattfertigung werden die Betriebsmittel nach dem Verrichtungsprinzip - d. h. technologiebezogen - zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst. Die Bearbeitungsobjekte durchlaufen die Werkstätten nach Maßgabe der Arbeitsplanung. Hierdurch entstehen spezifische logistische Aufgaben und Probleme: Der innerbetrieblche Transport, die Losgrößenplanung, die Planung der Bearbeitungsreihenfolge an einer Maschine, etc. Insbesondere bei einer großen Zahl an Aufträgen wird diese Aufgabe sehr komplex, und die Durchlaufzeiten eines Auftrags durch die Fertigung werden sehr lang. Die Planung der Durchtaufzeit und die davon abhängigen Start- und Endtermine für einen Auftrag lassen sich dementsprechend nur schlecht planen. n Beides sind Formen der Fließfertigung, sie sind also durch Anordnung der Betriebsmittel nach Maßgabe der Verrichtungsfolge gekennzeichnet. Die Fließbandfertigung arbeitet mit einer so genannten Innenverkettung, d. h. die Bearbeitungsstationen sind durch eine feste Transportvorrichtung (Fließband, Schiebeband, Rollengang) verbunden. Der Weitertransport von einer Station zur nächsten erfolgt in einer festgelegten Zykluszeit (Takt). Bei der Reihenfertigung fehlt das Merkmal der Innenverkettung, stattdessen sprechen wir von Außenverkettung. Eine Taktung ist gleichfalls nicht gegeben. Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 28
3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3. 5 Lösungen zu den Aufgaben Der Transport erfolgt über betriebliche Wege außerhalb der Fertigungsanlagen mit geeigneten betrieblichen Transportmitteln (z. B. Gabe. Istapler, fahrerloses Transportsystem, Handwagen, etc. ). Gleichwohl sind die Betriebsmittel in der benötigten Verrichtungsfoige angeordnet. Es liegt somit ein gerichteter Materialfluss vor. Die Reihenfertigung ist eine lose Form der Fiießfertigung. n Eine Transferstraße ist im Gegensatz zum Fließband durch eine hohen Automatisierungsgrad und entsprechende Flexibilität gekennzeichnet; gleichwohl gelten auch hier die Prinzipien der Taktung und der Innenverkettung. Transferstrassen finden sich bspw. in der Automobilindustrie bei der massenhaften Fertigung variantenreicher Serienprodukte. n Wesentliche Vorteile der Fertigungsinsel liegen in ihrer Überschaubarkeit, die eine Koordination der Abläufe erleichtert (Fertigung auf Sicht). Kurze Transportwege und Durchlaufzeiten mit entsprechend geringeren Umlaufbeständen, die Spezialisierung auf ein begrenztes Teilespektrum sowie die autonome interne Steuerung machen die Fertigungsinsel im Vergleich zur Werkstatt flexibler. Die Arbeitsgruppe der Fertigungsinsel besitzt Kompetenz (autonome interne Steuerung) und Verantwortung für Leistung der Fertigungsinsel: Durchtaufzeiten, Maschinenverfügbarkeit und -auslastung, Termintreue, Kosten. Dies wird auch dadurch erreicht, dass indirekte Aufgaben der Fertigung (Arbeitsvorbereitung, Terminplanung, Maschinenwartung, Werkzeugverwattung, etc. ) in die Insel integriert werden. Die Fertigungsinsel regelt die Verantwortlichkeiten somit wesentlich klarer, als dies in der Werkstattfertigung möglich ist, wo jeder nur für einen Teilschritt der Produktion verantwortlich ist. Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Fachhochschule Bochum Seite 29
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