ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Пашоликов Михаил Сергеевич ассистент кафедры социального

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Пашоликов Михаил Сергеевич ассистент кафедры социального управления

Технологическая карта оценивания Вид работы Баллы Итого Посещаемость занятий 2 24 Работа на занятиях От 2 до 5 От 8 до 20 Домашнее задание 10 20 Итоговый проект 30 20 Зачет Не менее 55

ЛИТЕРАТУРА

Структура курса § Тема 1. Основные понятия проектного менеджмента § Тема 2. Жизненный цикл и фазы проекта § Тема 3. Окружение и участники проекта § Тема 4. Организационная структура проекта § Тема 5. Процесс и функции управления проектом § Тема 6. Проектное финансирование, оценка эффективности и рисков проекта § Тема 7. Команда управления проектом

Тема 1. Основные понятия проектного менеджмента ПРОЕКТ? Какими специфическими чертами он обладает?

Три важные характеристики проекта: • Наличие дат начала и завершения • Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. • Направленность проекта на достижение определенных целей.

Слово «проект» происходит от латинского projacere — «продвигать что-то вперед» Проект (англ. — project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие» (толковый словарь Webster)

Проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов ОГРАНИЧЕНИЯ Нормативно правовые Временные Целевые показатели и т. д. ВХОД ПРОЕКТ Появление потребности Формулировка цели ОБЕСПЕЧЕНИЕ Материально техническое Финансовое Кадровое Информационное и т. д. ВЫХОД Достижение цели Удовлетворение потребности

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. ЗАМЫСЕЛ (ИДЕЯ) СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛИ РЕАЛИЗАЦИИ

Проекты = процессы Результат процесса предсказуем, из раза в раз мы получаем один и тот же продукт с одними и теми же свойствами. Результат проекта — уникальный, не произведенный ранее, продукт. Порой продукт или характеристики продукта в проекте, получается совсем непредсказуемым. Процесс имеет длительность, но, как правило, начинается заново сразу после того как завершился. Проект не возобновляется после того как завершился, но при этом имеет ограничение по длительности. И если длительность процесса определена длительностью его операций т. е. механизмом реализации, то проект ограничен во времени целенаправленно его руководителем – не позднее такого то числа и точка. Мы точно знаем что и сколько надо потратить чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз затраты будут постоянными. В проекте ресурсы, так же как и время, ограничены руководителем, или заинтересованными лицами. При этом это совершенно не значит что по факту бюджет проекта не будет превышен. Проект всегда имеет высокую степень неопределенности, просто потому что производится впервые и один раз. Ход и результаты процесса известны заранее.

Управление проектами это процесс. Разработка процессов это проект. Согласны? Да, управление проектами это процесс. Потому что мы можем производить проект за проектом, по одному и тому же циклу. В итоге будем получать один и тот же продукт — проект. Разработка процесса проект, потому что полученный продукт будет уникален.

ЗАДАНИЕ Выделить 5 процессов и 5 проектов. Записать примеры. Процессы Проекты

Результат проекта конечная продукцию, полезный эффект. В зависимости от типа/цели проекта его результатами могут быть: • научная разработка, • новый технологический процесс, • программное средство, • строительный объект, • реализованная учебная программа, • реструктурированная компания.

Продукт проекта – материально измеримый результат проекта. Замысел продукта Характеристики и функции, которые должны быть включены в продукт или услугу (обычно предоставляется Покупателем или Заказчиком, но если деятельность Заказчика также является проектом, то описание продукта совпадает с определением вида деятельности). Замысел проекта Деятельность, которую необходимо осуществить для того, чтобы получить продукт со специфическими характеристиками и функциями.

Программа — это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации. Портфель — набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению.

Управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально -технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами позволяет: • определить цели проекта и провести его обоснование; • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); • определить необходимые объемы и источники финансирования; • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; • подготовить и заключить контракты; • определить сроки выполнения проекта, составить график его • реализации, рассчитать необходимые ресурсы; • рассчитать смету и бюджет проекта; • планировать и учитывать риски; • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Критерий Традиционный (операционный) менеджмент Управление проектами Направленность на конечные показатели Ориентирован на ход событий, процесс Ориентировано на достижение определенной цели Направленность на удовлетворение интересов Организация, в которой осуществляются процессы управления Заказчик, которому важен конкретный результат проекта Ограничения Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта) Основной объект планирования Планируется распределение позиций Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал) Оценка результатов Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, Корректирующие воздействия Результаты оцениваются по окончании проекта Задействованный персонал Персонал, постоянно занятый в организации Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени Характер деятельности Монотонный Разнообразные виды деятельности,

Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами Функциональная область менеджмента Использование для целей управления проектами Функциональная область управления проектами Финансовый менеджмент Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия) Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями Управление персоналом Определение требований к Управление персоналом квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия

Функциональная область менеджмента Использование для целей управления проектами Функциональная область управления проектами Операционный менеджмент Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями Логистика Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т. п. Управление контрактами Инновационный менеджмент Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков Управление предметной областью проекта. Управление проектными отклонениями Маркетинг Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте Управление коммуникациями

Классификация проектов По масштабности: мелкие, средние, крупные, очень крупные. По длительности: краткосрочные (от 1 до 3 лет); среднесрочные (3 -5 лет); долгосрочные (более 5 лет). По составу и структуре проекта и его предметной области: монопроект, мультипроект, мегапроект По сферам деятельности: социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.

Контрольные вопросы по теме 1 1. Дайте свое определение понятия «проект» . 2. В чем заключается сущность проекта, каковы его признаки? 3. В чем заключается отличие проекта от производственной системы? 4. Раскройте содержание управления проектами с точки зрения системного и процессного подходов. В чем преимущество проектного управления? 5. Какие признаки, отличающие проектное управление от традиционного вам известны? 6. Перечислите известные вам критерии классификации проектов. 7. Какие программы, действующие в настоящее время вам известны?

Задание 1 Известно, что деятельность любого предприятия направлена на достижение определенных целей. Любое предприятие ограничено по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия всегда уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям. Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Если да – почему? Если нет – какие ограничивающие факторы следует ввести в данные утверждения? Задание 2 Любому студенту приходилось писать рефераты, курсовые работы и выпускные квалификационные работы. Каждая из таких работ является проектом. Почему? Представьте вашу курсовую работу как проект. Какими специфическими чертами она обладает?

Кейс-задание «Транскаспийский газопровод – новый маршрут к экспортным рынкам» Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран. Цель проекта Транскаспийского газопровода – способствовать созданию в каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств – участники проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации, в частности Shell и PST International. Стоимость проекта оценивается в 2, 5 млрд долларов. Обоснуйте ответы на вопросы: 1. К какому типу проектов относится данный проект? 2. Какие факторы подтверждают ваше предположение?

Тема 2. Жизненный цикл и фазы проекта Жизненный цикл проекта промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения

Этап Разработка концепции проекта Планирование и организация выполнения Реализация проекта Завершение проекта Характер деятельности Концептуальная деятельность Организационная, планировочная Исполни тельная, координационная, контрольная Внедренческая, отчетная Этапы Инициирование. Определение. Создание проектной команды Определение структуры проекта. Планирование выполнения проекта. Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения Реализация проекта. Координация. Контроль Завершение Издержки, затраты Незначительные, медленно растут Средние, растут Высокие, быстро растут Средние, снижаются Участники Заказчик. Спонсор. Руководство предприятия. Специалисты Проектная команда. Спонсор. Руководство Инвестор. Исполнители. Проектная команда Исполнители Руководство Заказчик Инвестор

ЗАДАНИЕ Вберите любой крупный проект. Определить 3 этапа реализации этого проекта, которые можно было бы трактовать как проекты в рамках этого проекта. ПОМНИТЕ каждый проект должен содержать продукт (услугу) как результат и носить временный характер.

Работы по реализации проекта можно сгруппировать: основная деятельность по проекту • • • прединвестиционные исследования; планирование проекта; разработка проектно сметной документации; проведение торгов и заключение контрактов; строительно монтажные работы; выполнение пусконаладочных работ; сдача проекта; эксплуатация проекта, выпуск продукции; ремонт оборудования и развитие производства; демонтаж оборудования (закрытие проекта). обеспечение проекта • • организационное; правовое; кадровое; финансовое; материально техническое; коммерческое (маркетинг); информационное.

Начальная (прединвестиционная) фаза проекта Прединвестиционные исследования и планирование проекта Разработка проектно сметной документации и подготовка к строительству 1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города) 1. Разработка плана проектно изыскательских работ 2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта 2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО 3. Предпроектное обоснование инвестиций; 4. Выдача задания на проектирование 4. Выбор и согласование места размещения объекта 5. Разработка, согласование и утверждение проекта (рабочей документации) 5. Экологическое обоснование 6. Принятие окончательного решения об инвестировании 6. Экспертиза 7. Отвод земли под строительство 7. Предварительное инвестиционное решение 8. Разрешение на строительство

Инвестиционная фаза проекта Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок Строительно монтажные работы Завершение проекта 1. Тендеры на проектно изыскательские работы и заключение контрактов 1. Разработка оперативного плана строительства 1. Пусконаладочные работы 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов 2. Сдача объекта 2. Разработка графиков работы машин 3. Демобилизация ресурсов; анализ результатов 3. Выполнение строительно монтажных работ 4. Эксплуатация 4. Мониторинг и контроль 4. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов 5. Ремонт и развитие производства 5. Корректировка плана проекта и оперативного плана 6. Закрытие проекта (демонтаж строительства 6. Оплата оборудования) выполненных работ и поставок

• • ЗАДАНИЕ Выбрать реально существующий проект (либо придумать) и предложите его разбивку на фазы жизненного цикла и элементы, позволяющие организовать эффективное управление: прединвестиционная фаза, эксплуатационная фаза. Построить схему жизненного цикла проекта

Тема 3. Окружение и участники проекта

Дальнее окружение характеризуется следующими тремя факторами: 1) медленно меняется; 2) «сильно» влияет на проект (при его изменении проект может быть ликвидирован); 3) проект «слабо» влияет на дальнее окружение. Ближнее окружение более подвижно по сравнению с дальним и характеризуется следующими тремя факторами: 1) достаточно подвижно (может сравнительно «легко» изменяться); 2) тесно связано с проектом; 3) проект может влиять на ближнее окружение и формировать его под себя.

Экспертная оценка степени влияния факторов окружения на различные типы проектов № Типы п и виды /п проектов 1 Наука Культура и техника Природн ые факторы Экология Инфра структура Инновационные 5 Закон и право Организационны е 4 Обществ о Экономические 3 Политика Экономи ка Социальные 2 Сферы влияния окружения проекта Инвестиционные Оценки влияния: 0 — не влияет; 1 — слабо влияет; 2 —существенно влияет; 3 — сильно влияет

Участники проекта

Project management competencies and skills

Контрольные вопросы по теме 3 1. Перечислите основных участников проектной деятельности. 2. Что понимается под дальним и ближним окружением проекта? 3. Какое влияние оказывает окружение проекта на его осуществление? 4. Какие обязанности у руководителя проекта? С какими основными сложностями при руководстве проекта он сталкивается?

Тема 4. Организационная структура проекта Организационная структура это совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть: либо вертикальные (административно функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.

Общие принципы построения организационных структур УП: 1. соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. 2. соответствие организационной структуры содержанию проекта. 3. соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта 1. «Выделенная» организационная структура 2. «Управление по проектам» 3. «Всеобщее управление проектами» 4. «Двойственная» организационная структура 5. Сложные организационные структуры: – Управление – функция заказчика – Управление – функция ген. подрядчика – Управление – функция управляющей фирмы

1. «Выделенная» организационная структура

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю» ), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта 1. «Выделенная» организационная структура 2. «Управление по проектам» 3. «Всеобщее управление проектами» 4. «Двойственная» организационная структура 5. Сложные организационные структуры: – Управление – функция заказчика – Управление – функция ген. подрядчика – Управление – функция управляющей фирмы

1. «Выделенная» организационная структура

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю» ), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

2. «Управление по проектам»

Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур, которая называется «управление по проектам» (management by project). В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам» . Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

3. «Всеобщее управление проектами»

Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами» . При такой схеме организационные структуры проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше 3 типа организационных структур: «выделенная» , «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами» применяются в следующих случаях: • генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; • заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом.

4. «Двойственная» организационная структура

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях: • заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности; • существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

5. Сложные организационные структуры: В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: • а)управление проектом реализует заказчик; • б)управление проектом реализует генеральный подрядчик. • в)управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

а) управление – функция заказчика В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

а) управление – функция заказчика

б) управление – функция ген. подрядчика В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» : Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно: 1. формирует организационную структуру управления проектом, 2. выделяет постоянные ресурсы, 3. реализует все функции по управлению проектом, для выполнения отдельных комплексов работ по проекту привлекает на временной основе • подрядные организации и • собственные подразделения.

б) управление – функция ген. подрядчика

в) управление – функция управляющей фирмы В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом: • разрабатывает организационную структуру управления проектом и • реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

в) управление – функция управляющей фирмы

г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген. подрядчик Схема «управление — функция управляющей фирмы» может иметь следующую разновидность: • управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации. Т. о. , генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген. подрядчик

Приведенная выше классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Такое описание носит название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур» , которые ниже описываются с точки зрения внутреннего их содержания.

Организационная структура и содержание проекта Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Принципы классификации орг. структур в зависимости от содержания проекта Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальное и горизонтальное.

1. вертикальное (функционально-административное) разделение труда (здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях) и 2. горизонтальное (проектно-целевое) разделение труда (понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ)

Классификация организационных структур УП В зависимости от содержания проекта выделяют следующие классы организационных структур: • Функциональные организационные структуры • Матричные организационные структуры • Проектно-целевые организационные структуры • Дивизиональные структуры • Смешанные (гибридные) организационные структуры

Функциональные организационные структуры

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

Механизмы, усиливающие горизонтальную интеграцию В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников

Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд

Матричные организационные структуры При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру

Формы матричных структур Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются: • по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), • по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, • по существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Слабая матричная организационная структура Слабая матрица, больше похожа на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная организационная структура Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех орг. ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Преимущества и недостатки всех видов матричных орг. структур

Проектно-целевые орг. структуры Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Преимущества и недостатки проектноцелевых организационных структур

Сравнение организационных структур управления проектом

Дивизиональные структуры К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, Дивизиональные структуры 1. концентрируются в направлении достижения определенных целей • в географическом регионе, • в отдельном секторе рынка, или 2. дифференцируют свою внутреннюю деятельность • по направлению к определенному виду клиентов или • созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Дивизиональная структура организации (продуктовая ) К числу дивизиональных структур можно отнести: • структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); • региональные организационные структуры; • структуры, ориентированные на различные секторы рынков.

Смешанные организационные структуры «Частичные» матрицы применяются в случае, если предприятие управляет проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Смешанная» проектно-функциональная организационная структура Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Зависимость вида орг. структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

Документы организационного проектирования Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая включает следующие документы: • организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); • положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; • методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов); • требования к персоналу (профессиограммы, социальнопсихологические портреты); • график и бюджет проекта.

Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами

Тема 5. Процесс и функции управления проектом Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта; Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач

Проектный менеджмент рассматривает следующие основные группы процессов управления проектом: - инициация; - планирование; - организация и контроль (исполнение); - мониторинг и управление (управление); - завершение

Каждая группа содержит несколько процессов, которые информационно и логически связаны между собой, но относятся к разным областям знаний. Это понятие появилось в четвертом издании РМВОК и заменило собой использовавшееся в понятие функции: Управление интеграцией – совокупность действий, направленных на координацию процессов, выполняемых процедур, действий участвующего в проекте персонала для достижения требуемого результата. Заинтересованные стороны – вопросы взаимодействия с внешними участниками проекта (заказчиком, инвестором и т. д. ). Управление содержанием – процессы и процедуры, направленные на включение в проект всех необходимых составных частей, т. е. на выполнение требований к составу проектной документации. Управление сроками – процессы и процедуры, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Управление стоимостью – действия, направленные на определение бюджета проекта и его соблюдение к моменту завершения проекта.

Управление качеством – совокупность мероприятий и действий (как правило, входящих с СМК организации) , обеспечивающих высокое качество проектной документации как по содержанию, так и по оформлению. Управление человеческими ресурсами – процессы организации, управления и руководства персоналом, управляющим проектом и выполняющим его. Управление коммуникациями – совокупность процессов и процедур, обеспечивающих своевременное создание, сбор, распространение, хранение и использование информации проекта. Управление рисками – мероприятия по снижению вероятности неблагоприятного развития событий в процессе выполнения проекта. Управление закупками – в нашем случае совокупность процедур взаимодействия с субподрядчиками или привлеченными к участию в проекте физическими лицами. Состав функций и групп процессов приведен на рисунке:

Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта Группа процессов инициализации состоит из процессов: • Разработки устава проекта • Определении заинтересованных сторон проекта

Идея проекта не может существовать в голове у ее инициатора. Она должна быть обязательно формализована, т. е. обрести некоторую форму. Для формализации проекта может быть использовано простое описание на бумаги основных моментов, которые будут иметь место в будущем проекте. .

Форма для описания проекта Описание проекта/Название проекта Зачем нужен этот проект? Что вы получите в результате выполнения проекта? Получите ли вы (нужно получить) еще какие-то результаты? Какие задачи специально выведены за рамки проекта? Есть ли в проекте какие-то упущения и не совпадает ли он в чем-то с другими проектами; возможен ли пересмотр рамок проекта? Из каких предположений (если они есть) вы исходите? Возможно ли появление серьезных проблем? Существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами? Дата завершения Исполнитель Согласовано

Существует целый ряд специальных методов, помогающих вырабатывать и оценивать новые идеи. Целевые обсуждения — метод выработки новых идей, который заключается в проведении совещания. Метод полезен не только для выработки новых идей, но и для оценки перспективности новых идей и концепций. Метод мозговой атаки — в основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы работников нужно поместить человека в необычные условия: сделать его участником игры или дискуссии с элементами игры Обсуждение (инвентаризация) списка слабых мест — метод, в котором участникам совещания заранее предлагается полный список возможных слабых мест (проблем) продукции, относящейся к определенной товарной группе (калорийность, вкус, внешний вид, стоимость). Мечты о невозможном — метод, основанный на том, что все при ходящие в голову мечты записываются, пока не будет выработана идея, с которой можно работать дальше.

Метод мозгового штурма – этапы: Этап 1. Ознакомить участников группы с правилами проведения Этап 2. Настроиться на творческий лад Этап 3. Подготовиться к проведению мозгового штурма Этап 4. Выдвижение идей: высказывать идеи по очереди либо бессистемно Этап 5. Выдвижение и фиксация идей: • высказывать идеи по очереди • либо бессистемно Этап 6. Оценка идей

Метод мозгового штурма – этапы: 1. Определить вопрос, который будет обсуждаться во время мозгового штурма и сформировать его в виде необходимости, цели или проблемы. Вопрос (проблема) должен быть ясным, четким и указать вид решения, которые Вы хотите получить.

Метод мозгового штурма – этапы: 2. Установить критерии для оценивания выдвигаемых идей. Эти критерии должны отражать предполагаемую реализацию идей и потребности вашей организации. ПРИМЕР: мозговой штурм об идеях разработки новых продуктов Критерии: • мощный потенциал прибыли • низкая стоимость разработки и производства продукта • хорошо согласуется с существующей продуктовой линейкой • скорость вывода на рынок

Метод мозгового штурма – этапы: 3. Идеальная команда для мозгового штурма Модератор 8 -12 участников

Метод мозгового штурма – этапы: 4. Правила проведения 15 минут - введения, 30 -40 минут для мыслей и идей 30 минут для оценки и обсуждения 15 минут для выводов Нет заранее подготовленным идеям – все спонтанно! Нет мобильным телефонам! Нет опозданиям!

Метод мозгового штурма – этапы: 5. Проведение Введение начинается с объяснения сути вопроса обсуждения Когда кто-то из участников: • • • критикует идею. . . говорит, что идея не будет работать. . говорит, что идею уже пробовал. . . критикует кого-то на основе своих идей. . . или что-нибудь говорит менее положительное об идеях или участниках. . . Во время самой сессии Модератор следит за время и записывает все идеи, которые называются

Оценка идей: на первом этапе просто выбираются идеи, которые являются потенциальными решениями для обсуждаемой проблемы. Модератор предлагает участникам пересмотреть свои идеи и выбрать те, которые имеют больший потенциал (от 3 до 8 идей), в соответствии с заданными критериями Обсудите результаты в виде групп и достичь консенсуса Каждый участник оценивает идеи самостоятельно, а модератор рассчитывает среднюю величину для каждой идеи После завершения оценивания идей модератор обсуждает с участниками топ-идеи и потенциальные возможности и планы их реализации

Фильтрация новых идей может осуществляться по следующему ряду характеристик: 1) первоначальные затраты; 2) уровень конкуренции; 3) спрос; 4) легкость копирования; 5) имидж; 6) законность; 7) потенциальная прибыль.

Цель отвечает на вопрос, зачем данный проект нужен SMART принцип

ПРИМЕР: Направление задачи Увеличение продаж Пример цели по SMART Увеличить продажи бренда А на территории России к концу года на 25% Продвижение Достичь уровня знания товара А среди молодой аудитории на уровне 51% через товара 3 года, после запуска товара на рынок. Увеличение дистрибуции Завести бренд компании в количестве 3 SKU в ТОП 10 ключевых торговых сетей до июля 2014 года.

ЗАДАНИЕ: Сформулируйте цель (любую) на основании принципа SMART

Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Дерево целей проекта Дерево целей — это схема, показывающая, как генеральная (главная) цель разбивается на подцели. Дерево целей имеет иерархическую структуру. В каждом блоке дерева записывается название локальной цели. Степень детализации схемы и количество подцелей нижних уровней зависят от масштаба проекта. Для несложных проектов часто ограничиваются подцелями первого или, реже, второго уровня.

Пример: проект ремонта школы во время летних каникул. • генеральной целью проекта является проведение выборочного косметического ремонта школы за период летних каникул (с 5 июля по 15 августа) в условиях, когда имеются ограничения на расход финансовых средств. Уточнение генеральной цели будет происходить за счет выделения подцелей 1 -го уровня. • Предположим, подцелями 1 -го уровня будут: проведение подготовительных работ, проведение косметического ремонта кабинетов, выполнение малярных работ в рекреациях, частичная замена оборудования столовой (плит, посудомоечной техники, холодильников).

Участники проектов основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла Стейкхолдеры ? ?

Цели проекта и конфликт интересов участников

Алгоритм управления стейкхолдерами Определение всех стейкхолдеров Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров Анализ влияния каждого стейкхолдера Анализ результатов управления и повторение процесса Исполнение запланированных действий Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Сотрудники: Совет директоров и топ менеджмент Менеджмент Сотрудники Профсоюзы Сотрудники новички Потенциальные сотрудники Служащие, которые покинули компанию Инвесторы: Институциональные инвесторы Пенсионные фонды Банки Менеджеры и аналитики фондов Рейтинговые агентства И др. Клиенты: Конечные потребители Посредники Лица, оказывающие влияние при выборе товара

Поставщики: Конкуренты Поставщики материалов и сырья Субподрядчики Консультанты по НИОКР Аутсорсинг Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре Прямые конкуренты Товары заменители Правительство и регулирующие органы: Деловые партнеры: Местные сообщества: Профильные министерства, ведомства, комитеты и др. Лицензиаты Партнеры по НИОКР Университеты И др. Соседи Местные власти Благотворительные и волонтерские организации

Университеты и научное сообщество: СМИ: Исследовательские центры Научные и педагогические работники Студенты Радио ТВ Печатные издания Интернет Неправительственные организации и группы давления: Организации по защите прав человека Организации по защите животных Организации по охране окружающей среды И др.

Проект подготовки студентов в рамках образовательной программы

SWOT анализ проекта акроним слов • Strengts (силы), • Weaknesses (слабости), • Opportunities (благоприятные возможности) • Тhreats (угрозы).

Сильными сторонами проекта считают: • • • Наличие необходимых финансовых ресурсов; Умение профессионально выдерживать конкуренцию; Статус признанного лидера; Наличие собственных технологий; Относительно низкие затраты; Эффективную рекламу; Опыт инноваций и инновационную активность; Надежный профессиональный менеджмент; Эффективные производственные мощности;

К слабым сторонам организации могут быть отнесены: • • Отсутствие четкой стратегии; Ухудшение условий труда; Устаревшие производственные мощности; Недостаток требуемых навыков и профессионализма; • Отставание в обновлении продукции, товаров, работ, услуг; • Высокая в сравнении с конкурентами удельная себестоимость; • Низкая платежеспособность.

Возможности факторы, оказывающие благоприятное воздействие: • • • Высокий спрос на продукцию; Обслуживание дополнительных групп потребителей; Расширение номенклатуры продаж; Выход на новый рынок или сегмент; Возможность привлечения инвесторов; Падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам; • Увеличение темпов роста рынка.

Угрозы – факторы, способные нанести ущерб данной организации: • Неплатежеспособность покупателей; • Высокий уровень налогообложения; • Существенное расширение сети мощных конкурентов; • Рост продаж товаров заменителей; • Снижение темпов роста рынка; • Высокий процент коммерческого кредита; • Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; • Спад в экономике;

Таблица «Метод SWOT анализ. Оценка сильных и слабых сторон» .

Таблица «Метод SWOT анализ. Определение возможностей и угроз» .

Сводная таблица Возможности (О) Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Угрозы (T) Соотносим "силу" и "возможности", и разбираемся, как "сила" способна обеспечить возможности компании. Соотносим "силу" и "угрозы", и разбираемся, как "сила" способна устранить угрозы для компании Перечисляя "слабости", описываем, насколько слабые стороны мешают использованию перечисленных возможностей Перечисляя "слабости", описываем самое неприятное для компании: насколько Ваши слабости непременно приведут к наступлению тех угроз, которые Вы перечислили.

Задания Для перечисленных ниже проектов: 1. Разработайте жизненный цикл, охарактеризуйте его основные стадии. 2. Сформулируйте идею, миссию и цели проекта. Постройте дерево целей. 3. Определите возможных участников проекта, перечислите их интересы. 4. Провести SWOT-анализ проекта 5. Составьте эффективную оргструктуру и сформируйте команду. 6. Перечислите внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на проект. Проекты: • «Чистый город» (город без беспризорных животных); • организация санаторно-курортных зон в Саратовской области; • запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе; • реконструкция театра оперы и балета; • строительство газопровода в сельской местности.

Задания Разработка идеи, цели и задач студенческого проекта

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Сущность планирования проекта состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций – участников проекта. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта

Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure) — инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта.

В результате построения WBS должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить: • компоненты товара (продукта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; • процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; • этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; • подразделения организационной структуры; • географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Смешанный подход: первый уровень продуктовый подход, второй уровень подход по жизненному циклу

ЗАДАНИЕ Банк, предоставляющий услуги в области финансово кредитной деятельности, планирует разработать и внедрить проект по предоставлению ипотечного сервиса молодым семьям. Опишите структуру продукта проекта с помощью продуктовой матрицы WBS, используя как минимум трёхуровневую схему описания продукта.

Продукт проекта – новая услуга по предоставлению ипотечного кредита молодым семьям

Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами пример использования полосовой диаграммы план подготовки и написания курсовой работы студентом. Линейная диаграмма Гантта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ.

Задание Стекольный завод, работающий по заказам от предприятий Санкт Петербурга, занимающихся производством окон и конструкций с использованием стекла, в условиях кризиса испытывает проблемы, связанные с получением новых заказов. Разработайте и продемонстрируйте с помощью диаграммы Ганта укрупненный план проекта удержания старых клиентов и получения заказов от новых. Необходимо указать не менее 8 ми мероприятий проекта на временной шкале с единицей измерения 1 нед.

Планирование человеческих ресурсов проекта Роль в проекте ( проектная роль ) определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Полномочия право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Ответственность работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта. Квалификация навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять: управление ресурсами проекта, в том числе: • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов; • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом; • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта; • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов; управление сроками выполнения проекта, в том числе: • подготовка плана работ проекта; • контроль над выполнением проекта; • подготовка отчетов о ходе работ проекта; управление качеством проекта, в том числе: • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию; • организация экспертизы проектных решений;

управление рисками проекта, в том числе: • анализ рисков проекта; • разработка планов мероприятий по снижению рисков; • реализация мероприятий по снижению рисков; управление проблемами проекта, в том числе: • анализ проблем проекта; • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта; • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта; контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе: • согласование отчетов о ходе работ; • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации; • контроль документирования проектных результатов.

Матрица зон ответственности Модель RACI, в которой все активности распределены по ролям и зонам ответственности: Responsible (Исполнитель): Отвечает за выполнение своего участка работы. Может быть несколько. Accountable (Ответственный): Владелец процесса. Управляет процессом, отвечает за качество и результаты. Дает обратную связь исполнителям. Может быть только один. Consulted (Эксперт): Консультант по тому или иному процессу или области знаний. Informed (Информируемый): Должен быть проинформирован о ходе процесса и напрямую на результат не влияет. R , Responsible – роль отвечает за выполнение задачи; A, Accountable – роль контролирует выполнение задачи, для одной задачи – только одна роль; C, Consulted – роль консультирует ответственных в ходе выполнения задачи; I, Informed – роль, которую необходимо уведомлять о выполнении задачи.

Для того, чтобы понимать, по какому принципу такая табличка должна рисоваться, а также как ее использовать на практике (в реальных проектах), рекомендуется уделить должное внимание следующему порядку действий при построении матрицы: Определяем список необходимых активностей/процессов в поставленной задаче (проекте) Определяем и указываем функциональные роли (людей, которые заинтересованы или которых тем или иным образом касается данная задача) Проводим совещание и назначаем RACI коды (собственно — буквы) конкретным ролям, непосредственно разграничиваем ответственности Определяем несоответствия (например, слишком много ответственных либо отсутствие таковых) Описываем таблицу и собираем отзывы Контролируем выполнение назначенных ролей

Вертикальный анализ Много R: Может ли человек контролировать столь многое? Можно ли разбить действие на меньшие, более управляемые куски? Нет пустых ячеек: Должен ли человек участвовать в столь многих действиях? Является ли он контролером, или можно использовать принцип управления по отклонениям? Можно ли консультируемого понизить до информируемого, или можно оставить действия на усмотрение людей, когда что либо требует особого внимания? Нет R или A: Должна ли быть убрана эта функциональная роль, или должны ли быть процессы изменены да такой степени, когда можно будет перераспределить ресурсы? Слишком много A: Существует ли правильное разделение обязанностей? Должны ли другие группы отвечать за некоторые из этих действий, чтобы гарантировать проверки и баланс и точное принятие решений в течение всего процесса? Является ли это проблемой в процессе? Все ли ждут решений или указания? Квалификации: Соответствует ли уровень человека требованию данной роли? Не слишком ли много вышестоящего персонала участвует в принятии стандартных решений, которые могут быть развернуты сверху вниз?

Горизонтальный анализ Нет R: Кто выполняет задание и завершает его? Есть ли слишком много ролей, ожидающих утверждения, консультирования или информирования. Чья роль – взять на себя инициативу? Слишком много R: Является ли это признаком действий «за пределами стены» ? Нет A: Почему нет? Должна быть 'A. ' Кто то должен отвечать за выполняемое дело – этот человек остановит прибыль. Слишком много A: Есть ли путаница из за того, что много людей отвечает за одно дело? Путаница также может возникнуть из за того, что все ответственные люди считают, что они должны сказать последнее слово насчет того, как работа должна быть выполнена. Очень мало A и R: Процесс может замедлиться, в то время как действие выполняется, или процедура может быть устаревшей и может быть упрощена, если не нужна. Все ячейки заполнены: Действительно ли все функциональные роли должны быть проконсультированы? Много C: Все ли роли нужно информировать регулярно или лишь в исключительных случаях? Слишком большое число людей в цикле может замедлить процесс. Много I: Если задействовано слишком много людей, обычно слишком много C и I, это может сильно замедлить ход дел.

Планирование стоимости проекта Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Основными процессами при этом являются: 1) Планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта. 2) Оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. 3) Разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта. 4) Управление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бюджета проекта.

Смета затрат на проект может включать в себя следующие статьи расходов: • затраты на покупку средств производства (станки, оборудование, машины, оргтехника, печатные устройства, инструмент для работы); • затраты на изготовление средств производства, если вам нужно уникальное или нестандартное оборудование; • расходы на аренду оборудования, лизинговые платежи; • затраты на проектные работы; • затраты на строительно монтажные работы; • аренда производственных, складских, офисных помещений; • приобретение материалов и комплектующих для производства, создание производственных запасов сырья; • расходы на приобретение топлива, энергии, воды на производственные, технологические нужды; • основная зарплата производственного и управленческого персонала; • дополнительная зарплата сотрудников; • начисления в Пенсионный фонд и социальные отчисления на заработную плату; • расходы на профессиональную подготовку, обучение и переобучение работников; • выплаты за пользование кредитом банка, проценты по кредиту; • общепроизводственные издержки; • внепроизводственные издержки; • прочие расходы.

Вид работ 1 кв. 2017 2 кв. 2017 3 кв. 2017 4 кв. 2017 1 кв. 2017 2 кв. 2017 1. Подготовка бизнес плана 10 000 2. Подготовка проектной и технико разрешительной документации 40 000 10 000 3. Геологическая и геодезическая подготовака 10 000 4. Устройство фундамента 50 000 5. Общестроительные работы 100 000 150 000 6. Кровельные работы 50 000 7. Отделочные работы 50 000 8. Пусконаладочные работы 25 000 9. Сдача объекта в эксплуатацию Затраты в квартал 20 000 50 000 70 000 150 000 200 000 225 000 45 000

Планирование рисков Планирование управления рисками процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации.

Управление риском включает: выявление и идентификацию предполагаемых рисков; анализ и оценку рисков; выбор методов управления рисками; применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков; реагирование на наступление рискового события; разработка и реализация мер по снижению рисков; контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков и выработку решений.

Выявление и описание про ектных рисков учитывают следующие риски: • технико технологические; • строительные; • маркетинговые; • финансовые; • риски участников проекта; • военно политические; • юридическо правовые; • управленческо организационные; • социальные; • экологические; • риски обстоятельств непреодолимой силы или форсмажор; • специфические (в том числе региональные и отраслевые)

Первопричина Необеспеченность кадрами Реестр рисков Условие Могут быть объединены проектные роли. Несовместимые роли: Менеджер по качеству и разработчик, Тестировщик и разработчик Последствие Совмещение ролей может затруднить контроль и оценку результатов, что снизит качество программного продукта Изменения в технологии Разработчикам придется Увеличится время на осваивать новые технологии и разработку программного использовать их впервые продукта. Возможно снижение качества Организация работы Участники проекта территориально удалены Обмен информацией внутри группы затрудняется. Время на достижение целей проекта увеличивается

ЗАДАНИЕ: Рисковое Вероятность событие наступления Степень значимости для проекта Риск 1 низкая/ средняя/ высокая Мероприятия по снижению вероятности степени значимости Мероприятия Ответственные по ликвидации негативных последствий

Как составить кейс. Последовательность, в которой нужно разрабатывать кейс, основывается на принципе «от обратного» . Сначала задаем себе вопросы: Какие компетенции хотим выявить, оценить, сформировать? Какую проблему поставить в кейсе, чтобы выявить (оценить или сформировать) эти компетенции? Какой сюжет взять за основу, чтобы верно поставить задачу? По каким признакам понять, что ответ свидетельствует о его компетентности?

Структура кейса включает несколько основных элементов: Сюжет Ряд событий, в которых оказываются участники. Окружение, в котором они находятся, их работа, и задачи, которые они выполняют. Участники Сотрудники компании, руководители, клиенты и другие лица, которые имеют ключевое или второстепенное значение в происходящих событиях. Проблема «Камень преткновения» в сюжете, из за которого возникают конфликты, трудности в общении, сложности в управлении или спорная ситуация.

Задача Стимул, который мы используем в кейсе, чтобы соискатель проявил свои компетенции. Ставим читателя перед дилеммой, заставляем выбирать или найти выход из описанной ситуации. Принять сторону одной из конфликтующих сторон. Тем самым оцениваем реакцию соискателя, прогнозируем его возможные модели поведения в подобных случаях. Вопросы к кейсу Не является частью сюжета, но относится к нему и играет ключевую роль. К одному сюжету можно задать разные вопросы и тем самым оценить самые различные компетенции. Задание к кейсу Поручение, просьба, которую мы адресуем читателю кейса, чтобы тот ее выполнил. Предполагает конкретное, практическое, как правило, пошаговое решение проблемы, которая описана в кейсе.

Макет заголовка и объекта со Smart. Art Заголовок этапа 1 Описани е задачи Заголовок этапа 2 Описани е задачи Описани е задачи Заголовок этапа 3 Описани е задачи Заголовок этапа 4 Описани е задачи

Макет рисунка с подписью Подпись