ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Определение

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Определение 1 Проект - некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности: • ограничение во времени; • уникальную организационную структуру; • определенную цель; • отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса.

Определение 2 • Проектный менеджмент - совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением работ, составляющих существо проекта. • «Жизненный цикл» : – ограничен – включает все время • от момента учреждения проекта • до его завершения. – Начало • определение формы менеджмента • назначение руководителя проекта

Статистика • 31% проектов завершаются провалом • 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1, 9 раза • только 16% проектов укладываются в срок и бюджет

Определение 3 • Руководитель проекта - лицо, реализующее непосредственное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме. • Проектная группа - группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.

Проекты в информатизации • Исследовательские – высокая сложность, – новизна, – ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели.

Цель • цель исследовательского проекта достижима, если для ее достижения было оправдано: – создание специальной рабочей проектной группы или образование творческого коллектива; – осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПМ Типовая форма организации • руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. • Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия • Связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПМ Матричная форма • руководитель проекта (PM) является одним из функциональных руководителей: • сотрудники других подразделений функционально подчинены PM • остаются в составе своих «родных» подразделений, руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

Подходы • Метод критического пути (Critical Path Method - CPM). – оперировал только одной длительностью работы • метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique -- PERT) – учитывал четыре длительности -- оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную.

Современный стандарт • Свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge -- PMBOK), американский национальный стандарт • Действующий в России стандарт Guide to PMBOK (PMI)

Функциональная структура управления проектами 1. Управление координацией 2. Управление целями 3. Управление временем 4. Управление стоимостью 5. Управление качеством 6. Управление человеческими ресурсами 7. Управление коммуникациями 8. Управление рисками 9. Управление поставками

Фазы проекта Процессы инициации (принятие решения о начале проекта или его фазы Процессы планирования (определение рабочих схем достижения целей проекта) Процессы исполнения (координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта) Процессы управления наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов Процессы завершения оформление завершения проекта или его фазы

Основные процессы планирования 10 Разработка 1. Планирование плана проекта целей 9. Разработка 2. Декомпозиция бюджета ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ целей qоценка рисков qпланирование качества, планирование организационной 3. Определение 8. Составление структуры, операций расписания qкоммуникации qпоставки. 7. Оценка 4. Планирование стоимости ресурсов 6. Оценка 5. Определение длительности взаимосвязи операций

Процессы PM 1. Планирование целей • Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками. 2. Декомпозиция целей • Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта = WBS

Процессы PM 3. Определение операций • Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS. 4. Планирование ресурсов • Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д. , а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Процессы PM 5. Определение взаимосвязи операций. • Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте 6. Оценка длительности операций • Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Процессы PM 7. Оценка стоимости • Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений. 8. Составление расписания • Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания, загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Процессы PM 9. Разработка бюджета • Определение базисной линии стоимости проекта от времени проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми. 10. Разработка плана проекта • Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Инструменты PM • системы для календарно-сетевого планирования (КСП). – ПО для создания расписания(до $200): • Fast Track Scheduler • Milestones Etc • Visio Standard – Комплексные (мультипроектная среда) (>$10000) • Artemis • Primavera • Welcom – Промежуточные • CA-Super Project • Microsoft Project • Project Scheduler • Spider • Средства для решения частных задач (предпроектный анализ, бюджетирование, анализ рисков, управление контрактами и т. д. ) • Средства упрощенного доступа к проектным данным • Коммуникационные средства