Проектирование процессной модели системы качества организации ЛЕКЦИЯ Разработчик: Катанаева М. А.
4 -ый принцип Всеобщего менеджмента качества «Процессный подход» Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом (ГОСТ Р ИСО 9000 2001). Такое определение несколько ограничено, т. к. не содержит в себе технологии управления процессом. В ГОСТ ИСО 9001 представлены шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; 2
в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоян ного улучшения этих процессов. «Для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество» . Должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности» (В. Г. Елиферов и В. В. Репин). 3
Процесс должен включать: q владельца процесса – должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями; q технологии процесса – порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; q системы показателей процесса – показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей; q управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений; q ресурсы процесса – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. 4 [В. Г. Елиферов и В. В. Репин]
Основные преимущества процессного подхода к описанию организации и управлению ей, по сравнению с функциональным подходом: 1) Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков. 2) Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены, и непрерывность управления организацией на стыках между процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии. 5
3) Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями. 4) Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних. 5) Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. 6) Встраивание контроля качества в процесс. Позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффекта управления на каждом этапе. 6
7) Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических и системных. 8) Повышение эффективности бизнеса, за счет: q развертывания корпоративных целей по процессам вплоть до рабочих мест; q сокращения количества уровней принятия решений; q возможности анализировать результативность и эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними, q рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; q рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике; q большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям; q лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов; q автоматизации технологий выполнения бизнес процессов. 7
"Процесс определяет смысл. Результат зачастую куда менее важен, чем сам процесс". Джеймс Марч В ИСО 9004: 96 определено, что всякая работа выполняется как процесс Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: 1. Процесс – это организация ресурсов 2. Процесс – это организованная деятельность Всеобщий менеджмент качества (TQM) исходит из второго определения Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы (ИСО 9000: 2000) Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. 8
ИСО 9000: 2000 не содержит жестких методических указаний по процедуре разработке СК и ее документированию Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление – схемы потоков работ (Work Flow): ARIS, IDEF 3, диаграммы (блок схемы) в Visio или MS Word При их построении используются различные способы представления информации: рисунки, инженерные (технологические) символы, квадраты и прямоугольники. Программные продукты Aris и Rational Rose способствуют при создании систем автоматизации документооборота и разработки средств информационной поддержки системы качества образовательных учреждений. Основной проблемой применения указанных программных продуктов является их высокая стоимость. 9
Под выделением процессов понимается определение его границ Управление Вход ПРОЦЕСС Выход Ресурсы У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). 10
Бизнес-процесс и его основные компоненты (1) Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных процессов и видов деятельности в организации в управляемых условиях и посредством определенных ресурсов преобразующая внешние информацию, сырье (материалы и комплектующие) в продукцию, предназначенную для потребителя. Входы Выходы Преобразуемые ресурсы: Процесс материалы, комплектующие, информация, знания и др. продукты, услуги, информация, документы Долговременные ресурсы: персонал, знания и навыки, информация, здания, оборудование, технологии, методы, среда Удовлетворенность потребителей Регламентирующие документы, контроль и управление 11
Бизнес-процесс и его основные компоненты (2) Регламентирующие документы, стандарты, требования и контроль Входы Измеряемые характеристики (индикаторы) процесса и его результатов Бизнеспроцесс Выходы Стадии и этапы Целевые значения характеристик процесса Ресурсы 12
Идентификация процесса – это присвоение процессу идентификатора, который позволяет отличать данный процесс от других процессов на предприятии. присвоение уникального названия процесса присвоение уникального идентификационного номера Идентификационный номер можно использовать в документации системы качества (документированные процедуры, информационные карты, положения и другие), связанной с этим процессом. 13
Классификация процесса – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам. В многочисленных публикациях предлагаются различные способы классификации процессов. Чаще всего процессы классифицируют по: vназначению (степени их влияния на получение добавленной ценности) vструктуре vуровням vвзаимодействию vстепени влияния на успешность организации vчислу структурных подразделений, участвующих в процессе 14
Бизнеспроцессы основные процессы производственны е процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы Обеспечивающие менеджмент ресурсов и обеспечивающие процессы обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, второстепенные Менеджмента деятельность руководства и деятельность по измерению, анализу и улучшению организационно управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов 15
Тип процессов Основные процессы Отличительные признаки § через них проходит основная продукция (услуга); § добавляют ценность продукту; § результат получает внешний потребитель. Обеспечивающие § не касаются основной продукции (услуги); § добавляют продукции стоимость; процессы § результат получают внутренние потребители (различные процессы организации). § результатом является деятельность всей Виды деятельности организации; § результат получают пять групп заинтересованных лиц. 16
вертикальные функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и сотрудников первого, второго, третьего и т. д. горизонтальные основной (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам организации супер-, гипер-, мета-, суб, макро- и микропроцессы Для вуза выделены четыре уровня иерархии процессов 17
18
Взаимосвязь по управлению –выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2 Взаимосвязь по входу – выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории Обратная связь по управлению –выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения Обратная связь по входу –выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом Взаимосвязь «выход-механизм» –выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами 19
ключевые критические процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации процессы, ненадлежащая организация или несоблюдение требований к выполнению которых, могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок Ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия. Критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий 20
q сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами (например, в вузе – это процесс реализации основной образовательной программы); q процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами (например, управление закупками); q операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком. 21 [В. Г. Елиферов, В. В. Репин]
Определение взаимодействия процессов вуза и проектирование их сети Сеть процессов организации – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, включающих в себя все основные работы (функции), выполняемые в подразделениях организации. При выборе способа описания сети процессов СК рекомендуется учитывать следующие требования: 1. Он должен обеспечить создание информационной модели СК, в которой каждая «стрелка» от процесса к процессу означает конкретную продукцию (услуги, программные средства, технические средства, перерабатываемые материалы) 2. Необходимо использовать принятые в ИСО 9000: 2000 обозначения процесса и сети процессов Рисунок – Сеть процессов 22
23
24
Основной процесс «Реализация основных образовательных программ» декомпозируется на процессы нижнего уровня 25
Например, один из основных процессов второго уровня «Реализация основных образовательных программ» разбивается на сеть процессов третьего уровня – «Создание учебно-организационной документации» и «Организация образовательного процесса» Составление графика учебного процесса Рабочий учебный план График учебного процесса Разработка и утверждение обзора преподавания Расчет общей учебной нагрузки кафедры Обзоры преподавания Общая учебная нагрузка кафедры Распределение учебной нагрузки на кафедре План распределения учебной нагрузки между профессорско преподавательским составом Составление расписания занятий Все эти процессы декомпозируются на единичные процессы (4 уровень) и описываются в виде диаграмм хода деятельности (ДХД) Расписание 26
Рабочий учебный план Составление графика учебного процесса (декабрь – январь) Отв. : декан Проект графика учебного процесса Согласование проекта графика учебного процесса с зам. начальника УМУ Отв. : декан Корректировка графика учебного процесса Отв. : декан НЕТ ДА Соответствует ли предъявленным требованиям? Согласование проекта графика учебного процесса с первым проректором Отв. : декан Корректировка графика учебного процесса Отв. : декан НЕТ ДА Согласованный график учебного процесса Соответствует ли предъявленным требованиям? Утверждение графика учебного процесса Отв. : ректор График учебного процесса 27
Владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, определенные права и несущий ответственность за результат процесса. Владельцем может быть должностное лицо или коллегиальный орган. Согласно Краткого терминологического словаря «руководитель процесса (Process Manager) – должностное лицо образовательного учреждения, назначенное приказом ректора (руководителя образовательного учреждения), которое несет ответственность за менеджмент процесса во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление, улучшение процесса - и обладает полномочиями: выставлять требования к входам своего процесса и их показателям; проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения; запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий а также мероприятий для улучшению процесса; разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса» . 28
Основные критериев для выбора владельца процесса: Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Коммуникативные способности. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен. Очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом. Энтузиазм в отношении своих обязанностей. Энтузиазм заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников. 29 [Шадрин А. Д. ]
Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. У одного владельца в подчинении может быть не более, чем 7± 2 процесса. У руководителя верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размерами (В. Г. Елиферов и В. В. Репин). «При построении сети процессов системы менеджмента качества происходит создание «системы в системе» создаваемая система менеджмента качества с ее структурой управления процессов (сетью процессов) «накладывается» на организационную структуру предприятия» (Е. Е. Парфенова). 30
По типу организационных структур у большинства организаций линейнофункциональная организационная структура. Основные преимущества: q четкая система взаимных связей функций и подразделений; q четкая система единоначалия q ясно выраженная ответственность; q быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 31
Основные недостатки: q отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; q в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; q тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; q малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; q большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию (в нашем случае, реализующими образовательный процесс) и лицом, принимающим решение; q перегрузка управленцев верхнего уровня рутинной работой; q повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Мировой опыт показывает, что избежать запутанных управленческих ситуаций позволяет матричная структура управления организацией 32
При определении владельцев процессов организации следует учесть, что основные процессы системы менеджмента качества являются сквозными или межфункциональными, а большая часть обеспечивающих процессов – внутрифункциональные процессы. Сквозной процесс должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В противном случае, его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада руководству организации, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса: q весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца; q этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом (В. Г. Елиферов и В. В. Репин). 33
Владельца сквозного процесса можно назначить из состава высшего руководства организации, так как управлять сквозным процессом может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Частично эта проблема может быть также решена путем создания коллегиального органа управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления. 34
В. Г. Елиферов и В. В. Репин В большинстве российских предприятий наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Наблюдаются зоны: Зона безответственности – характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию (например, профориентационная работа, информирование общества). Барьер – характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукты. Поэтому к согласованию должен подключиться вышестоящий руководитель. Пересечение полномочий (дублирование функций) – например, документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях и инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друга. 35
Согласно ИСО 9001: 2008, п. 5. 5. 1, «высшее руководство должно гарантировать (обеспечивать), что ответственность и полномочия определены и доведены до сведения персонала организации» . Информация о распределении ответственности и полномочий содержится в приказах о распределении ответственности между проректорами вуза, в должностных инструкциях руководителей структурных подразделений и сотрудников. Часто используется такая форма распределения ответственности, как матрица ответственности и полномочий. «Матрицы ответственности и полномочий описывают в общем виде бинарные отношения между совокупностью процессов, функций, работ, видов деятельности, мероприятий и совокупностью должностных лиц и подразделений организации, которые имеют отношение к их реализации» (Методические рекомендации по внедрению типовой модели). 36
37
Построение иерархии бизнес процессов (декомпозиция процессов по уровням) приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функциональноадминистративного управления придется строить еще одну систему – систему управления процессами. Создание двух систем управления (процессной и функциональной) нерационально. Поэтому, выделив сквозные процессы, можно сопоставить их с существующей структурой управления организации и понять, где структура «рвет» процессы, с точки зрения зон ответственности руководителей. Предлагается оставить традиционную систему управления, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. 38 [В. Г. Елиферов и В. В. Репин]
Вопросы управление процессами и определения их результативности и эффективности сложно понять, не рассмотрев вопросы мониторинга и измерения в системе качества вуза, определения целей процессов и их характеристик. Это будет рассмотрено в лекции «Планирование и измерение в процессной модели системы качества образовательной организации» . Используемая литература 1. Парфенова Е. Е. Процессы и проблемы их описания на предприятии// Серия «Все о качестве. Отечественные разработки» . Выпуск 5 (56), 2008. – М. : НТК «Трек» , 2008. 2. Шадрин, А. Д. Процессный подход. Основы и методика реализации // Серия «Все о качестве. Отечественный опыт» . Выпуск 16 17, 2002. – М. : НТК «Трек» , 2002. 3. Елиферов В. Г. , Репин В. В. Бизнес процессы: Регламентация и управление: Учебник. М: ИНФРА М, 2005. 319 с. – (Учебники для программы MBA) 4. Методические рекомендации по внедрению типовой модели системы качества образовательного учреждения/В. В. Азарьева, В. И. Круглов, Д. В. Пузанков, В. С. Соболев, В. П. Соловьев, И. В. Степанов, С. А. Степанов, В. В. Ященко. СПб. : ПИФ. com, 2007. 408 с. 39
Скачать презентацию Проектирование процессной модели системы качества организации ЛЕКЦИЯ Разработчик
Л-9.1 Проектирование процессной модели.ppt