Проектирование организационных структур систем управления 1. Понятие организационной

Проектирование организационных структур систем управления 1. Понятие организационной структуры и ее основные характеристики. 2. Виды организационных структур: 2. 1. линейная 2. 2. функциональная 2. 3. линейно-функциональная 2. 4. дивизиональная 2. 5. программно-целевая 2. 6. матричная. 3. Подходы к разработке организационных структур систем управления: 3. 1. нормативно-функциональный 3. 2. функционально-технологический 3. 3. системно-целевой.

Организационная структура системы управления определяется как совокупность подсистем, объединенных иерархическими взаимосвязями, обеспечивающими распределение функций управления между ЛПР и подчиненными управленцами для достижения целей системы. Она должна соответствовать целям, решаемым задачам, составу и условиям функционирования объекта управления. Характеристики организационной структуры : • количество звеньев управления; • количество уровней иерархии; • степень централизации (децентрализации) управления; • делегирование полномочий; • норма управляемости.

Звено (отдел) - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными. Уровень (ступень) иерархии - это группа звеньев, в которых ЛПР имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными. Система управления называется централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном органе системы, который распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами системы и принимает решения. Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления.

В децентрализованной системе органы управления максимально приближены к объектам управления. При этом облегчается контроль состояния ОУ, ускоряются получение информации о состоянии объекта управления и окружающей среды, а также выработка управляющих воздействий. В реальных системах часть решений принимается централизованно, а часть - децентрализовано. • Делегирование полномочий - передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления для разгрузки центра, повышения оперативности и качества управления. Но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия. • Норма управляемости - число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. В настоящее время считается, что норма управляемости составляет 5 -12 подчиненных на одного руководителя.

Базовые виды организационных структур: • • • линейная; функциональная; линейно- функциональная; дивизиональная; программно-целевая; матричная.

Рис. 3 Линейная структура

Понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего до нижнего уровня. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет две разновидности или формы; плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2 -3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю (рис. 5). Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю (рис. 6).

Рис. 4. Плоская структура управления

Рис. 5. Многоуровневая структура управления

• Линейные структуры были распространены в конце XIX -начале XX в. , а в настоящее время в нашей стране встречаются на малых предприятиях. • На крупных предприятиях линейная организационная форма управления в чистом виде не применяется. Однако такое свойство линейной структуры, как принцип единоначалия и отношений «руководствоподчинение» , являются обязательным элементом всех видов организационных структур.

Рис. 6. Функциональная структура

Функциональная структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации (планирование, контроль, учет, анализ и др. ). При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе управления создается специализированное подразделение, деятельность которого направлена на решение круга однородных задач. Функциональная структура в чистом виде практически не получила распространения на производственных предприятиях.

Рис. 7. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура основана на сочетании линейных и функциональных связей в организации. В ней линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные - оказывают помощь линейным. Линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей; функциональные - за решение задач, подчиненных главным целям. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают управление по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материальнотехническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое обеспечение и др. ).

Дивизиональная структура (от английского division, что означает «разделение, часть, отдел» ). Деление системы управления в этом виде структуры может происходить по трем признакам: • по продукту; • по группам пользователей; • по географическим регионам.

• Дивизиональная продуктовая структура представлена управленческими отделами, занимающимися соответствующими продуктами. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. • Организационные структуры, ориентированные на пользователя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. • Создание региональных дивизиональных структур обусловлено ростом организации. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения, которые имеют определенную самостоятельность.

• Однако повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейнофункциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, в том числе единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и т. п. ). Поэтому возникла новая организационная форма - программно-целевая структура.

• Программно-целевая (проектная) структура предназначена для повышения адаптивных свойств предприятия в изменяющихся условиях его деятельности. Создается на время выполнения комплексных программ. В оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научнотехнической задачи. • Могут быть созданы постоянно действующие программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований. Члены этого функционального подразделения высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта, подчиняющиеся одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

Рис. 1 Система с управлением Рис. 8. Матричная структура

• Матричная структура является развитием проектных структур. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - каким образом должна быть выполнена эта работа. • Матричная структура дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; способствует координации функций, прямому доступу к информации. Недостатками матричной структуры являются сложность и возможные конфликты целей.

• В последующем наиболее распространенной формой на предприятиях стала форма, при которой программно-целевые подразделения создаются для внедрения нововведений в различных областях: в технике, технологии, управлении. При этом обычно вводится должность заместителя директора по развитию предприятия, создается служба перспективного развития и т. п. • На малых и средних предприятиях функция программно-целевого управления обычно реализуется в форме введения должности заместителя директора по развитию или по информации.

• В условиях рыночной экономики используются эшелонированные оргструктуры, в которых входящим в объединение структурным единицам предоставляется различная степень самостоятельности и имеют место различная степень координируемости предприятий и организаций, входящих в концерн, акционерное общество и т. п. , и различная степень вмешательства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструктур используется, например, в холдингах. • В теории человеческих отношений принято, что идеальная организация должна состоять из пересекающихся рабочих групп", в которых определенные специалисты играют роль соединительных звеньев - «булавочная цепь» . • Структура такого вида состоит из пересекающихся рабочих групп. Здесь каждый руководитель принадлежит к группе двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника.

• При неправильном делении систем на подсистемы и нарушении нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях, возникают структуры, называемые патологическими. Простейший пример патологии - двойное подчинение, когда для некоторого ОУ существуют две системы управления. • Чтобы такой ОУ мог функционировать нормально, необходимы очень четкое разделение функций между системами Б и В, а также координация их действий со стороны центрального органа. Бывает, что двойное подчинение вводится специально.

Рис. 9 Патологическая структура

• Существует еще один вид нарушений в иерархической структуре, так называемое межранговое управление (управление через инстанцию). Межранговое управление может носить временный характер. В любом случае система управления В во избежание двойного управления должна быть уведомлена о том, что центр «берет управление на себя» .

Подходы к разработке организационных структур систем управления Организационная структура должна отвечать особенностям конкретного объекта управления и условиям его деятельности, она должна быть гибкой, содержать механизм самоорганизации и самонастройки. В качестве такового можно рассматривать методику разработки (реструктуризации) организационной структуры. Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выделить три подхода к решению этой задачи: 1. нормативно-функциональный; 2. функционально-технологический; 3. системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход основан на обобщении опыта управления передовыми предприятиями, на унификации организационных форм управления на предприятиях отрасли (создании типовых структур). Для определения характеристик организационной структуры: • численности управленческого персонала, • количества уровней управления, • степени централизации управления и других – при нормативно-функциональном подходе устанавливают корреляционные зависимости этих характеристик от ряда факторов.

• В настоящее время снижается значение нормативно-функционального подхода, поскольку он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений, что не позволяет учесть особенности предприятия в конкретных условиях его деятельности. • Нормативно-функциональный подход позволяет лишь использовать имеющийся положительный опыт организации управления и не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретной организации, отличается гибкостью и универсальностью. Он характеризуется стабильной номенклатурой сложившихся или намечаемых функций управления, подчинением схемы документооборота организационной структуре объекта производства или управления.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствования организационной структуры будут наталкиваться на стремление аппарата управления сохранить сложившуюся, привычную для управленческих работников систему управления и схему документооборота, которая далеко не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функциональнотехнологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

Системно-целевой подход заключается в формировании структуры целей предприятия, определении на этой основе функций управления и их организационном оформлении. Преимущества: • учитывает особенности условий деятельности конкретного предприятия, • при необходимости возможно изменение состава и содержания функций управления, • реализация разнообразных организационных форм: линейно-функциональных, программноцелевых, матричных.

• В настоящее время системно-целевой подход наиболее перспективен, может использоваться для действующего и вновь проектируемого предприятия. Он позволяет в наиболее полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы предприятия.

• В прошлом совершенствование системы управления и ее организационной структуры начинали с обследования существующей (или аналогичных) систем. При этом обычно использовались так называемые архивный (на основе анализа документов традиционно существующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы к обследованию. В обоих случаях представления, получаемые о системе управления, отражают мнения о ней работников аппарата управления, т. е. заинтересованных лиц.

• Теория формирования иерархических структур показывает, что выделенные в ней ветви имеют тенденцию самосохранения, т. е. при создании новых подразделений (или отдельных должностей) в организационной структуре что они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, не столь необходимые объективно, сколь удобные или привычные для их деятельности. При этом расширение функций практически неизбежно приводит к увеличению численности персонала, появлению новых структурных единиц и, в конечном итоге, к снижению эффективности системы управления.