Скачать презентацию ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Понятие организации как социотехнической системы Скачать презентацию ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Понятие организации как социотехнической системы

Тема 2.Проек-ние орган-ции (180).pptx

  • Количество слайдов: 187

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие организации как социотехнической системы Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих Понятие организации как социотехнической системы Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. Организация как социотехническая система - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей.

Понятие организации как социотехнической системы В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в Понятие организации как социотехнической системы В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно В составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы: структура управления; техника управления; функции управления; методология управления.

Разновидности организаций Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных Разновидности организаций Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных условиях, можно классифицировать по ряду признаков и их значению для его дела. Основные предположения Организации правовой и разрешительной системы, от деятельности которых зависят возможность существования организаций, ее управленческая, руководящая работа и эффективная деятельность самих управляющих. Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности. Организации конкурентов, с которыми предстоит борьба и налаживание отношений.

Разновидности организаций Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию Разновидности организаций Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию отходов производства, и другие меры способствующие оздоровлению климата в местах обитания людей и всего животного мира. Организации полукриминальных и криминальных видов, сложившиеся в условиях кризиса экономики, нестабильности политической и социальной обстановки, действий различных миссионеров. Рассматривая виды организаций с юридической, правовой точки зрения, необходимо отметить, что здесь основой для разделения служит легитимность, законность их существования. Поэтому можно различать официальные виды организаций, решающие конкретные производственные, научно-исследовательские, образовательные и другие задачи; и неофициальные организации, сложившиеся стихийно или сознательно и незафиксированные юридически. В международном масштабе некоторые виды организаций приобрели характер межнациональных монополий, межнациональных правовых и силовых структур, которые определяют жизнедеятельность не только какихлибо групп населения, но и целых народов и государств. Например: ООН, ОПЕК, Римский клуб, МВФ, НАТО и др.

Коммерческие организации Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли в результате предпринимательской деятельности. Эти Коммерческие организации Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли в результате предпринимательской деятельности. Эти организации делятся на несколько видов: Хозяйственные товарищества и общества Хозяйственные товарищества Полное товарищество Товарищество на вере Производственные кооперативы Хозяйственн ые общества ХО с дополнительной ответственностью Общества с ограниченной ответственностью Акционерные общества Дочернее хозяйственное общество Зависимое хозяйственное общество Унитарные предприятия На праве хозяйственного поведения На праве оперативног о управления Дочернее унитарное предприятие на праве хозяйственного ведения Закрытое АО Открытое АО

Некоммерческие организации создаются с самыми разными целями. Различают следующие виды таких организаций: общественные и Некоммерческие организации создаются с самыми разными целями. Различают следующие виды таких организаций: общественные и религиозные организации (объединения); фонды; учреждения; союзы и ассоциации; потребительские кооперативы.

Стратегическая бизнес единица Стратегическая бизнес единица - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по Стратегическая бизнес единица Стратегическая бизнес единица - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании. Каждая бизнес единица обладает следующими функциями: отвечает за выполнение стратегического анализа; несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса; осуществляет оперативную деятельность; составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

Классификация предприятий Предприятие – это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в порядке, установленном законом, Классификация предприятий Предприятие – это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли. Производственное предприятие – это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный изготовить нужную потребителям продукцию.

Классификация предприятий (продолжение) В хозяйственной практике и литературе широко используются два схожих понятия Классификация предприятий (продолжение) В хозяйственной практике и литературе широко используются два схожих понятия - предприятие и фирма. Нередко они рассматриваются как синонимы. Тем не менее, в русском языке понятие «фирма» , обозначается самое общее название хозяйственного учреждения производственного и непроизводственного профиля. Чаще всего имеется в виду крупная, многопрофильная организация со многими входящими в нее предприятиями, филиалами, учреждениями (типа концернов, холдингов и прочих). Каждая организация, признанная юридическим лицом, при регистрации получает фирменное наименование. В таком случае фирма всего лишь общее наименование учреждения.

Классификация предприятий (продолжение) К важнейшим задачам действующего предприятия относятся: - получение дохода владельцем Классификация предприятий (продолжение) К важнейшим задачам действующего предприятия относятся: - получение дохода владельцем предприятия (владельцами могут быть: государство, акционеры, частные лица). - обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствие с договорами и рыночным спросом. - обеспечение выплаты заработной платы персоналу предприятия, нормальных условий труда и возможности профессионального роста работников. - создание рабочих мест для населения. - охраны окружающей среды (земли, воздушного и водного бассейнов). - недопущение сбоев предприятия ( срыв поставок, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объема производства и дохода предприятия).

Классификация предприятий Предприятия различаются между собой по многим характеристикам, по которым и ведется Классификация предприятий Предприятия различаются между собой по многим характеристикам, по которым и ведется их классификация. Основными признаками классификации являются: - отраслевая и предметная специализация; - структура производства; - размер предприятия (мощность производственного потенциала). По отраслевым различиям выпускаемой продукции, предприятия различаются на: а) промышленные предприятия по выпуску продуктов питания, одежды и обуви, по изготовлению машин и оборудования, инструментов, производству материалов, выработке электроэнергии. б) сельскохозяйственные предприятия по выращиванию зерна, скота и технических культур. в) предприятия строительной индустрии, транспорта.

Классификация предприятий (продолжение) По предметной специализации: Это предприятие, производящее предметы потребления. Предприятия: сельского Классификация предприятий (продолжение) По предметной специализации: Это предприятие, производящее предметы потребления. Предприятия: сельского хозяйства, пищевой и легкой промышленности, машиностроения, химической и деревообрабатывающей промышленности, изготавливающие товары массового потребления, жилищное и коммунальное строительство. По структуре производства: - узкоспециализированное, которое изготавливает ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства. Например, производство чугуна, стального проката, выработка электроэнергии, производство зерна и т. д. - многопрофильные, которые выпускают продукцию широкого ассортимента и различного назначения. Например, в промышленности – одновременно специализируются на изготовлении морских судов, автомобилей, холодильников и т. д.

Классификация предприятий (продолжение) - комбинированные, чаще всего в химической, текстильной и металлургической промышленности, в Классификация предприятий (продолжение) - комбинированные, чаще всего в химической, текстильной и металлургической промышленности, в сельском хозяйстве. Суть состоит в том, что один вид сырья или готовой продукции на одном и том же предприятии превращается параллельно или последовательно в другой, а затем в третий вид. Например, выплавленный в доменных печах чугун используется собственным предприятием, где он переплавляется с стальные слитки и т. д. По размерам предприятия: Как правило, все предприятия делятся на 3 группы: малые, средние, крупные. Используются следующие показатели: * численность рабочих; * стоимость, объем выпуска продукции; * стоимость основных производственных фондов.

Факторы, определяющие формирования предприятия Факторы, определяющие формирования предприятия

(продолжение) Задачи предприятия определяются: Интересами владельца; Размерами капитала; Ситуацией внутри предприятия; Внешней средой. (продолжение) Задачи предприятия определяются: Интересами владельца; Размерами капитала; Ситуацией внутри предприятия; Внешней средой. Важнейшей задачей предприятия во всех случаях является получение дохода за счет реализации потребителем производимой продукции (выполняемых работ, оказанных услуг).

Внутренняя среда производственного предприятия Внутренняя среда производственного предприятия

Внутренняя среда (продолжение) Результатом работы внутренней среды является готовая продукция (работа, услуги). Основу Внутренняя среда (продолжение) Результатом работы внутренней среды является готовая продукция (работа, услуги). Основу предприятия составляют люди, которые характеризуются определенным составом, квалификацией и интересами. Это руководители, специалисты, служащие, рабочие. От их усилий и умения зависят результаты работы предприятия. Средства производства: - основные – с помощью которых изготавливается продукция. - оборотные – из которых создается эта продукция.

Внутренняя среда (продолжение) Финансы (деньги). Необходимы для расчетов за поставки необходимых материалов, оборудования, Внутренняя среда (продолжение) Финансы (деньги). Необходимы для расчетов за поставки необходимых материалов, оборудования, энергоресурсов, для выплаты заработной платы работникам и осуществления прочих платежей. Информация. Имеет важное значение для работы предприятия:

Внутренняя среда: информация - Коммерческая. Отвечает не следующие вопросы: какую продукцию, в каком количестве Внутренняя среда: информация - Коммерческая. Отвечает не следующие вопросы: какую продукцию, в каком количестве изготавливать, по какой цене и кому реализовывать, какие расходы потребуются для ее производства. - Техническая. Описывает технологию ее изготовления, устанавливает из каких частей и материалов нужно производить каждое изделие, при помощи каких машин, оборудования, инструментов и приемов, и в какой последовательности должна вестись работа. - Оперативная. Позволяет выдавать задания персоналу, производить его расстановку, осуществлять контроль, учет и регулирование хода производственного процесса, а также корректировка управленческих и коммерческих операций.

Внешняя среда производственного предприятия Внешняя среда производственного предприятия

Внешняя среда (продолжение) Население является главным фактором внешней среды. А также является главным потребителем Внешняя среда (продолжение) Население является главным фактором внешней среды. А также является главным потребителем продукции и поставщиком рабочей силы. К поставщикам относятся крупнейшие учреждения – банки, научные организации, которые готовят для предприятий научно - техническую информацию и проектную документацию. Реализация и контроль за исполнением законов возлагается на правительство и местные органы власти. Каждая организация – это открытая система, т. к. не может существовать автономно. Взаимосвязь с внешней средой является одной из самых значимых характеристик организации

Внешняя среда (продолжение) Внешняя среда классифицируется на: Деловое (операционное) окружение, например: - конкуренты Внешняя среда (продолжение) Внешняя среда классифицируется на: Деловое (операционное) окружение, например: - конкуренты - поставщики - потребители

Внешняя среда (классификация) Фоновое окружение (общее), например: - политически – правовое; -экономическое; - социально Внешняя среда (классификация) Фоновое окружение (общее), например: - политически – правовое; -экономическое; - социально – демографическое; - экономическое и природно – демографическое; - научно – техническое и информационное; - технологическое; - культурно – образовательное; - международное.

Проектирование предприятия (продолжение) Для создания предприятия (организации), необходимо определенным образом, соединить работы (виды деятельности Проектирование предприятия (продолжение) Для создания предприятия (организации), необходимо определенным образом, соединить работы (виды деятельности и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре предприятия, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих на предприятии.

Проектирование предприятия (продолжение) К таким процессам на предприятии относятся: - коммуникации; - принятие решений; Проектирование предприятия (продолжение) К таким процессам на предприятии относятся: - коммуникации; - принятие решений; - групповая динамика; - управление конфликтами; - власть и влияние; - руководство.

Факторы проектирования предприятия Факторы, оказывающие влияние на процесс, как показывают многочисленные исследования, носят ситуационный Факторы проектирования предприятия Факторы, оказывающие влияние на процесс, как показывают многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: - внешняя среда; - технология работ; - стратегический выбор; - поведение работников.

Факторы проектирования предприятия Технология работ - Неопределенность в сроках тттттте начала работ и Факторы проектирования предприятия Технология работ - Неопределенность в сроках тттттте начала работ и месте их выполнения; - Неопределенность в способе выполнения работ. Поведение работника - потребности; - квалификация; - мотивированность. Внешняя среда - сложность среды; - динамизм среды. Стратегический выбор - идеология управления; - типы потребителей; - типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

Разделение труда в управлении Систему управления персоналом на каждом предприятии можно разделить на три Разделение труда в управлении Систему управления персоналом на каждом предприятии можно разделить на три категории трудовой деятельности: управление собой и своей работой; управление отдельной группой работников или подразделением предприятия; управление персоналом всей организации. К управлению людьми относятся такие специфические функции, как определение оптимальной численности работников, подбор и расстановка персонала по рабочим местам и стадиям производства, информирование и мотивация работников и т. д.

Разделение труда в управлении Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, Разделение труда в управлении Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое и профессионально-квалификационное, горизонтальное и вертикальное.

Разделение труда в управлении 1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, Разделение труда в управлении 1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т. д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерения результата и оценке работы и т. д.

Разделение труда в управлении 2. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из следующих характеристик Разделение труда в управлении 2. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из следующих характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая спецификация.

Разделение труда в управлении 3. Технологическое и профессиональноквалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и Разделение труда в управлении 3. Технологическое и профессиональноквалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. - задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации; - специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений; - служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Разделение труда в управлении 4. Вертикальное разделение труда построено на выделении трёх уровней управления: Разделение труда в управлении 4. Вертикальное разделение труда построено на выделении трёх уровней управления: низшего, среднего и высшего. К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своём подчинении работников преимущественно исполнительного труда. Они осуществляют управление подразделениями как бригады, смены, участки. Руководители этого уровня больше уделяют времени на мотивацию и контроль подчинённых.

Разделение труда в управлении Средний уровень. Сюда входят также менеджеры штабных функциональных служб аппарата Разделение труда в управлении Средний уровень. Сюда входят также менеджеры штабных функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений. Руководители этого уровня больше времени уделяют руководству и контролю. Они управляют цехами, складами, сбытом, начальники отделов, ОТК и т. д. Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом. Руководители заняты разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, управлением отношениями между организацией и внешней средой.

Разделение труда в управлении Руководители высшего уровня управления уделяют планированию и организации больше времени, Разделение труда в управлении Руководители высшего уровня управления уделяют планированию и организации больше времени, чем руководители более низких уровней. Типичные должности: председатель Совета, президент, вице-президент корпорации, в армиигенералы, в среде государственных деятелей министры, в университетах - ректоры и т. д. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей.

Разделение труда в управлении Вертикальное разделение труда в управлении определяется числом уровней управления, а Разделение труда в управлении Вертикальное разделение труда в управлении определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями, а Горизонтальное разделение труда в управлении осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Разделение труда в управлении Высший уровень Средний уровень Низший уровень Разделение труда в управлении Высший уровень Средний уровень Низший уровень

Разделение труда в управлении Вертикальное - появление функций управления, которая координирует и интегрирует деятельность Разделение труда в управлении Вертикальное - появление функций управления, которая координирует и интегрирует деятельность всех элементов организации. В процессе вертикального разделения труда возникает отношение субординации, которые возникают после определения и передачи решений сверху вниз. При вертикальной организации выделяют интеллектуальный это подготовка и принятие решений, и волевой проведение их в жизнь. Вертикальное разделение труда делится на общее, технологическое и экономическое руководство, а также на оперативное управление и управление персоналом.

Разделение труда в управлении 5. Горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям, т. е. на Разделение труда в управлении 5. Горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям, т. е. на каждом из них предусматривается определённый объём работ. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего уровня к высшему увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия.

Разделение труда в управлении Горизонтальное - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой Разделение труда в управлении Горизонтальное - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Классической моделью горизонтального разделения труда является выделение производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. В процессе горизонтального разделения труда в коллективе складываются отношения координации, которые предполагают согласованность действий сотрудников и руководителей, неподчиненных другу и принадлежащих к одному уровню управления

Уровни управления(верт. разделен. труда) Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Уровни управления(верт. разделен. труда) Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории:

Уровни управления(верт. раздел. труда) Руководителей делят на три категории: Руководители низшего уровня (операционные руководители). Уровни управления(верт. раздел. труда) Руководителей делят на три категории: Руководители низшего уровня (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т. п. Работа руководителя низшего уровня является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего уровня не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Уровни управления Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой Уровни управления Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчинённых. Руководители этого уровня расходуют большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное исполнение выделенных им ресурсов. Типичным названием должности на данном уровне является: мастер, бригадир, зав. отделом, зав. кафедрой в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще, - это руководители нижнего звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Уровни управления (верт. раздел. труда) Руководители среднего уровня управления. Они контролируют работу руководителей низшего Уровни управления (верт. раздел. труда) Руководители среднего уровня управления. Они контролируют работу руководителей низшего уровня и передают обработанную информацию для руководителей высшего уровня. К данному уровню относятся: заведующие отделом, декан факультета и т. д. На руководителей среднего уровня ложится существенно большая доля ответственности.

Уровни управления Средний уровень управления. Руководители этого уровня уделяют руководству и контролю больше Уровни управления Средний уровень управления. Руководители этого уровня уделяют руководству и контролю больше времени, чем руководители верхнего уровня. Они возглавляют отделы, в организации, и отвечают в основном за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. Они управляют конторами, цехами, складами, сбытом, начальники отделов ОТК и качества продукции, а также декан факультета, директор филиала и т. д.

Уровни управления Средний уровень. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего уровня большую ответственность, Уровни управления Средний уровень. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего уровня большую ответственность, как руководителей высшего уровня. Одно исследование показало, что руководители среднего уровня предприятия проводят 89% времени в устном взаимодействии, а в другом исследовании руководители среднего уровня проводит только 34% своего времени в одиночестве, а остальное время на устное общение.

Уровни управления (верт. раздел. труда) Руководители высшего уровня управления. Самая малочисленная категория. Они отвечают Уровни управления (верт. раздел. труда) Руководители высшего уровня управления. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего уровня относятся: президент компании, министр, ректор и т. д. Работа руководителя высшего уровня является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения. Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

Распределение рабочего времени руководителя высшего уровня Распределение рабочего времени руководителя высшего уровня

Уровни управления Верхний уровень управления - руководители этого уровня управления уделяют планированию и Уровни управления Верхний уровень управления - руководители этого уровня управления уделяют планированию и организации больше времени, чем руководители более низких уровней. Они гораздо малочисленнее других. Типичные должности: председатель Совета, президент, вице-президент корпорации, в армии-генералы, в среде государственных деятелей - министры, в университетах - ректоры и т. д. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации. Успешно действующие руководители высшего уровня ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо. Чтобы стать хорошим руководителем, необходимо правильно сочетать теоретическую подготовку, полученную при учебе, с практическим опытом.

Руководитель как система обработки информации Руководитель принимает информацию, поступающую из внешних источников Руководитель Руководитель как система обработки информации Руководитель принимает информацию, поступающую из внешних источников Руководитель принимает информацию, поступающую из внутренних источников Руководитель Передача информации подчиненным Передача информации во внешние организации

Разделение труда в управлении В состав основных функций по управлению персоналом предприятия входят следующие Разделение труда в управлении В состав основных функций по управлению персоналом предприятия входят следующие взаимосвязанные виды деятельности: определение потребностей в работниках различных категорий исходя из стратегии деятельности организации; подбор, расстановка и адаптация персонала на производстве; планирование карьеры и обеспечение профессионального роста работников; создание рациональных условий труда и обеспечение безопасности работы и здоровья персонала; организация трудовых процессов рабочих и разработка нормативов затрат и результатов труда;

Разделение труда в управлении (продолжение) анализ использования рабочего времени и фактической занятости персонала; обоснование Разделение труда в управлении (продолжение) анализ использования рабочего времени и фактической занятости персонала; обоснование структуры доходов персонала, выбор форм и систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии; разработка коллективных трудовых договоров; разработка и осуществление социальной политики предприятия; развитие партнерских отношений между работниками и работодателем, профилактика и устранение трудовых конфликтов; разработка предложений, направленных на повышение качества работы, уровня жизни и закрепление персонала на предприятии.

Масштаб управляемости и контроля В ходе группирования людей на предприятии (организации) наступает этап, когда Масштаб управляемости и контроля В ходе группирования людей на предприятии (организации) наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. На предприятии (организации) каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Масштаб управляемости и контроля Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число Масштаб управляемости и контроля Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: Прямые двусторонние, т. е. отношение между руководителем и конкретным подчиненным; Прямые множественные, т. е. отношение руководителя с двумя или более подчиненными; Комбинация тех и других, т. е. отношение между подчиненными.

Масштаб управляемости и контроля Чтобы определить оптимальный масштаб управляемости и контроля, было проведено большое Масштаб управляемости и контроля Чтобы определить оптимальный масштаб управляемости и контроля, было проведено большое количество исследований. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К таким факторам относятся:

Масштаб управляемости и контроля 1. Факторы, связанные с выполняемой работой: - Схожесть работ; Масштаб управляемости и контроля 1. Факторы, связанные с выполняемой работой: - Схожесть работ; - Сложность работ; - Территориальная удалённость работ. 2. Другая группа факторов связаны с теми, кем руководят и кто руководит: - Уровень подготовки подчиненных; - Уровень профессионализма руководителя.

Масштаб управляемости и контроля 3. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому Масштаб управляемости и контроля 3. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и предприятию: - Степень четкости в постановке целей; - Степень стабильности (частота изменения) на предприятии; - Степень объективности в измерении результатов работы; - Техника коммуникации; - Иерархический уровень предприятия; - Уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Масштаб управляемости и контроля В зависимости от состояния указанных переменных определяется для конкретной ситуации Масштаб управляемости и контроля В зависимости от состояния указанных переменных определяется для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуется, что для высшего уровня управления, число подчиненных у одного руководителя не должно превышать - 7, а в нижнем уровне управления до 20 -30.

Масштаб управляемости и контроля Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к Масштаб управляемости и контроля Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретному предприятию. В основе их лежит измерение ( по 5 -ти или 7 -ми бальной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие факторы: - Схожесть работ; - Сложность работ; - Территориальная разобщенность; - Потребность в руководстве; - Потребность в координации; - Уровень планирования работ.

Масштаб управляемости и контроля Есть методики, включающие переменные: - Относящиеся к участникам взаимодействия; - Масштаб управляемости и контроля Есть методики, включающие переменные: - Относящиеся к участникам взаимодействия; - По характеру принимаемых решений. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости (если не меняются его организационные переменные) вынуждают его руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности его функционирования. Отсюда выделяют два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб управляемости и контроля Узкий масштаб управляемости и контроля

Узкий масштаб управляемости и контроля Характеризуется - минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В Узкий масштаб управляемости и контроля Характеризуется - минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние и верхние уровни предприятия, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ, при меньшем количестве подчиненных:

Узкий масштаб управляемости и контроля при меньшем количестве подчиненных: - Руководителю легче осуществить контроль Узкий масштаб управляемости и контроля при меньшем количестве подчиненных: - Руководителю легче осуществить контроль за их работой; - Быстрый обмен информацией с меньшим количеством подчиненных.

Узкий масштаб управляемости и контроля Недостатки: - Руководителя загруженного контроля подчиненных, может появиться стремление Узкий масштаб управляемости и контроля Недостатки: - Руководителя загруженного контроля подчиненных, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу; - Многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости и контроля Широкий масштаб управляемости и контроля

Широкий масштаб управляемости и контроля Характеризуется противоположно узкому масштабу управляемости - максимально возможное Широкий масштаб управляемости и контроля Характеризуется противоположно узкому масштабу управляемости - максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Широкий масштаб управляемости и контроля Преимущества: - Имея многих подчиненных, руководитель вынужден делегировать Широкий масштаб управляемости и контроля Преимущества: - Имея многих подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой; - Подбирается сильная и квалифицированная команда. Недостатки: - Перегруженность руководителя, в решении рутинных задач; - Потеря контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные между собой, для достижения Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели. При всем многообразии типов организаций у них существуют общие, универсальные элементы (внутренние переменные): Миссия Структура Технология Ресурсы Культура Управление Люди

Внутренняя среда организации Стратегия — это программа эффективных мероприятий и способов обеспечить осуществление миссии Внутренняя среда организации Стратегия — это программа эффективных мероприятий и способов обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В основе стратегии — определение конкурентного преимущества организации, что отличает ее от конкурентов и что конкретно будет определять ее конкурентоспособность. Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Организационная структура — это наиболее оптимальное соотношение вертикальных уровней управления и горизонтальных звеньев управления. Организационная структура — это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Существуют различные варианты построения организации — от жестко централизованной до гибкой, динамичной.

Внутренняя среда организации Технология — процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности. Технологии оказывают Внутренняя среда организации Технология — процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности. Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру, культуру. Ресурсы организации — это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей Организация должна располагать следующими видами ресурсов: человеческими (люди); материальными; энергетическими; финансовыми; информационными; технологическими; временными.

Внутренняя среда организации К функциональным областям внутренней среды организации относятся: Кадровая функция — обеспечение Внутренняя среда организации К функциональным областям внутренней среды организации относятся: Кадровая функция — обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами. Выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Финансы и бухгалтерский учет — денежные аспекты бизнеса, включая управление средствами бухгалтерский учет — сбор, обработка и анализ финансовых данных. Производственная функция — обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции. Функция развития продукта и процесса производства — организация проведения исследований и развития процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация. Функция развития материально-технического обеспечения производства — развитие инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки с целью обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем.

Субъект и объект управления Субъектом управления являются: менеджеры, и руководитель предприятия, а также руководители Субъект и объект управления Субъектом управления являются: менеджеры, и руководитель предприятия, а также руководители различных подразделений предприятия. Объектом управления являются: - производство - маркетинг - финансы - работа с кадрами - эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности)

Объект управления Управление производством – это управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих Объект управления Управление производством – это управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Объект управления Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: - управление разработкой и проектированием продуктов; Объект управления Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: - управление разработкой и проектированием продуктов; - выбор технологического процесса, расстановку кадров и выбор методов изготовления продукта; - управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; - управление запасами на складах: управление хранением, закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции.

Объект управления Управление маркетингом – призвано маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта, увязать Объект управления Управление маркетингом – призвано маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта, увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Объект управления Для этого осуществляется управление такими процессами, как: - изучение рынка - реклама Объект управления Для этого осуществляется управление такими процессами, как: - изучение рынка - реклама - ценообразование - создание систем сбыта - распределение созданного продукта - сбыт

Объект управления Управление финансами – это управление процессом движения финансовых средств в организации. Для Объект управления Управление финансами – это управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: - составление бюджета и финансового плана; - формирование денежных ресурсов; - распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; - оценка финансового потенциала организации.

Объект управления Управление персоналом – связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Объект управления Управление персоналом – связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: - подбор и расстановка кадров; - обучение и развитие кадров; - компенсация за выполненную работу; - создание условий на рабочем месте; - Поддержание отношений профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Объект управления Управление эккаутингом – это управление процессом обработки и анализа финансовой информации о Объект управления Управление эккаутингом – это управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе предприятия с целью сравнения фактической деятельности предприятия (организации) с его (ее) возможностями, а также с деятельностью других предприятий (организаций). Это позволяет предприятиям (организациям) вскрыть проблемы и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Модели объектов управления Модели объектов управления

Модели объектов управления Каноническая модель – характеризует связи ОУ с внешней средой, которые осуществляются Модели объектов управления Каноническая модель – характеризует связи ОУ с внешней средой, которые осуществляются через входы и выходы ОУ, при этом ОУ представлен в модели как «черный ящик» , внутренняя структура которого неизвестна. Входами являются потоки ресурсов (материальные, энергетические, трудовые, информационные, финансовые). Выходами являются потоки готовой конечной продукции.

Модели объектов управления Иерархическая модель ОУ – характеризует его внутреннюю структуру. Элементами являются внутрипроизводственные Модели объектов управления Иерархическая модель ОУ – характеризует его внутреннюю структуру. Элементами являются внутрипроизводственные структуры (подразделения), группы исполнителей связи между элементами иерархической модели (стрелки, дуги) – это связи включения (принадлежности).

Модели объектов управления Сетевая модель – характеризует внутреннюю структуру деятельности предприятия. Элементами системы являются Модели объектов управления Сетевая модель – характеризует внутреннюю структуру деятельности предприятия. Элементами системы являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производственные, транспортные, управленческие и др. ), изображаемые на сети в виде стрелок, дуг и их конечные результаты, события, изображаемые в виде узлов сети, пронумерованные от начального 0 события до конечного К события.

Модели объектов управления Кибернетическая модель. «Кибернетика» - это наука о целесообразном и оптимальном управлении Модели объектов управления Кибернетическая модель. «Кибернетика» - это наука о целесообразном и оптимальном управлении сложными системами. Элементами модели выступает субъект управления (СУ) или управляющая система (УС). В качестве УС выступает аппарат управления: Линейный руководитель – генеральный директор, руководители служб и руководитель подразделений.

Взаимодействие управляющей системы и объекта управления (ОУ) Взаимодействие управляющей системы и объекта управления (ОУ)

Коммуникации в менеджменте Коммуникация – это процесс, связанный с межличностным и организационным общением Коммуникации в менеджменте Коммуникация – это процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. т. п. ).

Коммуникации в менеджменте В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи: Коммуникации в менеджменте В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи: идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, тон голоса, время передачи и т. п. ).

Коммуникации в менеджменте Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе Коммуникации в менеджменте Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Она может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Коммуникации в менеджменте Создаваемая руководителем сеть состоит из вершинных, горизонтальных и диагональных связей: Вершинные Коммуникации в менеджменте Создаваемая руководителем сеть состоит из вершинных, горизонтальных и диагональных связей: Вершинные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным; (менее эффективны, чем горизонтальные связи, так как только 20 -25% доходит до подчиненных) Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: - между заместителями; - между начальниками отделов; - между подчиненными Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными

Коммуникации в менеджменте Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Существуют устоявшиеся Коммуникации в менеджменте Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности:

Коммуникации в менеджменте В сетях типа Коммуникации в менеджменте В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммутируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо находящееся в центре "колеса", имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он выполняет лидерские функции, больше оказывает социальное влияние на других членов группы, несет большую ответственность за передачу информации.

Коммуникации в менеджменте Коммуникации в менеджменте "Всеканальные" сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями. Сети типа "цепочка", где появляется горизонтальные связи - элементы децентрализации.

Коммуникации в менеджменте В сетях типа Коммуникации в менеджменте В сетях типа "кружок" члены группы могут коммутировать только с теми, кто расположен рядом с ними. Сети типа "Y" называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы.

Коммуникации в менеджменте На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры Коммуникации в менеджменте На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друга. Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

Коммуникации в менеджменте В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так Коммуникации в менеджменте В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так как попадает в тупик, т. е. к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала. Одновременно движение может встретить препятствие в виде посредника или контролера , но который по каким то причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя обойти.

Коммуникации в менеджменте В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть Коммуникации в менеджменте В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи крупным многоуровневым предприятиям.

Коммуникации в менеджменте Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их преимущества и недостатки, Коммуникации в менеджменте Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их преимущества и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений.

Коммуникации в менеджменте Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей. Она Коммуникации в менеджменте Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей. Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые соединяясь находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.

Коммуникации в менеджменте Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде всего формальным Коммуникации в менеджменте Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.

Коммуникации в менеджменте Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не Коммуникации в менеджменте Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, называемая звезда (схема 2) позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".

Коммуникации в менеджменте Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено Коммуникации в менеджменте Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. В этом случае появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями В , Г, Д.

Коммуникации в менеджменте Являясь представителем среднего уровня управления и играя деюре вторые роли, на Коммуникации в менеджменте Являясь представителем среднего уровня управления и играя деюре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так контролирует информацию и может навязывать свою волю первому лицу. Такая сеть получила название шпора (схема 3).

Коммуникации в менеджменте В сетях типа звезда и шпора число коммуникационных каналов, сходящихся к Коммуникации в менеджменте В сетях типа звезда и шпора число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структура следовательно, препятствует расширению самих предприятий, обусловленному ростом масштабов производства.

Коммуникации в менеджменте Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, Коммуникации в менеджменте Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, тент (схема 4) и его модификации. Суть этих модификаций, получивших название палатка и дом (схема 5 б) состоит в официальном допущении наряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.

Коммуникации в менеджменте В Коммуникации в менеджменте В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

Коммуникации в менеджменте Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для Коммуникации в менеджменте Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

Коммуникации в менеджменте В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место Коммуникации в менеджменте В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления.

Коммуникации в менеджменте Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль Коммуникации в менеджменте Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур. Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг" (схема 7) В крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Коммуникации в менеджменте В крупных предприятиях творческие группы могут быть связаны друг с другом, Коммуникации в менеджменте В крупных предприятиях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид "сот" (схема 9). Это — сеть комбинированная, представляет собой единство открытой "змеи" и замкнутого "колеса" или "круга". Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой "змеи" с использованием принципа "соединительного звена".

Механический и органический подходы к проектированию организации Для организационной системы характерны следующие виды взаимодействий: Механический и органический подходы к проектированию организации Для организационной системы характерны следующие виды взаимодействий: взаимодействие организации с внешней средой (может осуществляться на основе механистического или органического подходов к типологии организации); взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» (реализуется с помощью комбинаций различных типов структуризации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной); взаимодействие на уровне «индивид-организация» (зависит от организационной культуры данного учреждения, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер).

Механический и органический подходы к проектированию организации В зависимости от того, насколько организация адаптивна Механический и органический подходы к проектированию организации В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Механический и органический подходы к проектированию организации Характеристики и условия эффективного применения механистического и Механический и органический подходы к проектированию организации Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

Организационные структуры управления • Эффективность достижения целей организации, реализация её стратегии, взаимодействия с Организационные структуры управления • Эффективность достижения целей организации, реализация её стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения структуры организации. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений.

Организационные структуры управления Сущность организационной структуры и факторы её определяющие: Сущность и содержание системы Организационные структуры управления Сущность организационной структуры и факторы её определяющие: Сущность и содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма – в её организационной структуре. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур.

Организационные структуры управления Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих Организационные структуры управления Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. • При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.

Организационные структуры управления • Другой важный момент построения организации – это деление работ по Организационные структуры управления • Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организационные структуры управления • На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по Организационные структуры управления • На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру, это: - факторы, непосредственно влияющие на структуру правления; - факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно; - факторы, которых определяют структуру; - факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею; - факторы, связанные с объектом и субъектом управления; - факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними» , и факторы «внутренние» .

Факторы, влияющие на организационную структуру управления В качестве непосредственно взаимодействиях на структуру факторов – Факторы, влияющие на организационную структуру управления В качестве непосредственно взаимодействиях на структуру факторов – выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы. Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно.

Факторы, влияющие на организационную структуру управления К этой группе факторов относятся: кадры, техника, технология Факторы, влияющие на организационную структуру управления К этой группе факторов относятся: кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, т. к. в основном структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Факторы, определяющие организационную структуру управления Факторы, определяющие организационную структуру управления

Линейная структура управления Понятие линейной структуры управления связано с делением организации по вертикали сверху Линейная структура управления Понятие линейной структуры управления связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего уровня управления высшему. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем Видам деятельности.

Линейная структура управления Сущность линейной структуры состоит в том, что Управляющие воздействия на объект Линейная структура управления Сущность линейной структуры состоит в том, что Управляющие воздействия на объект могут Передаваться только руководителем, который Получают официальную информацию только От своих, непосредственно ему подчиненных Лиц, принимает решения по всем вопросам, Относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед Вышестоящим руководителем.

Линейная структура управления Они четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному Линейная структура управления Они четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Линейная структура применяется в условиях функционирования мелких предприятий с Несложным производством при отсутствии у них Широких (разветвленных) кооперированных Связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д.

Линейная структура управления Пример линейной структуры управления: - производственные участки; - небольшие цеха; - Линейная структура управления Пример линейной структуры управления: - производственные участки; - небольшие цеха; - мелкие и средние фирмы с несложной технологией.

Линейная структура управления Преимущества: - простота; - четкость подчинения; - ответственность; - четкое распределение Линейная структура управления Преимущества: - простота; - четкость подчинения; - ответственность; - четкое распределение обязанностей и полномочий; - оперативный процесс принятие решений.

Линейная структура управления Недостатки: - жесткость; - негибкость; - сильная загрузка средних уровней управления; Линейная структура управления Недостатки: - жесткость; - негибкость; - сильная загрузка средних уровней управления; - увеличение числа уровней управленческой иерархии; - неприспособленность к дальнейшему росту.

Линейная структура управления Линейная структура управления

Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная организационная структура управления предусматривает создание при руководителях разных уровней штабов Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная организационная структура управления предусматривает создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. Главной задачей линейных руководителей здесь является – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления Преимущества: - Снижение загрузки линейных руководителей; - Повышение качества подготовки решений Линейно-штабная структура управления Преимущества: - Снижение загрузки линейных руководителей; - Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; - Улучшение горизонтальной координации; - Баланс функционального и линейного руководства.

Линейно-штабная структура управления Недостатки: - Увеличение штатов за счет штабных структур; - Опасность конфликтов Линейно-штабная структура управления Недостатки: - Увеличение штатов за счет штабных структур; - Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; - Сложность вертикальных коммуникаций; - Нечеткость процедур принятия решений.

Функциональная организационная структура управления Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций Функциональная организационная структура управления Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Она реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. К таким функциям относят: НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы и т. д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная организационная структура управления Такую структуру называют многолинейной. Традиционные функциональные блоки предприятия – это Функциональная организационная структура управления Такую структуру называют многолинейной. Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы: производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Такая структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные виды деятельности.

Функциональная организационная структура управления Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления Преимущества: - Стимулирует деловую и профессиональную специализацию; - Улучшает координацию Функциональная организационная структура управления Преимущества: - Стимулирует деловую и профессиональную специализацию; - Улучшает координацию деятельности; - Уменьшает дублирование работ; - Укрепление вертикальных связей; - Усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Функциональная организационная структура управления Недостатки: - Нарушение принципа единоначалия; - Затрудненная коммуникация; - Длительная Функциональная организационная структура управления Недостатки: - Нарушение принципа единоначалия; - Затрудненная коммуникация; - Длительная структура принятия решений; - Неоднозначное распределение ответственности.

Линейно-функциональная структура управления Линейно функциональные структуры исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и Линейно-функциональная структура управления Линейно функциональные структуры исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и являлись соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации правленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный конструктор, главный технолог и т. п. ).

Линейно-функциональная структура управления В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих Линейно-функциональная структура управления В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результат выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейно-функциональная структура управления Эта структура является самой распространенной структурой и характеризуется большим числом горизонтальных Линейно-функциональная структура управления Эта структура является самой распространенной структурой и характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Линейные и функциональные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.

Линейно-функциональная структура управления Эти структуры не обладают достаточной гибкостью. В результате замедляется прохождение информации, Линейно-функциональная структура управления Эти структуры не обладают достаточной гибкостью. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, допускаются несоответствия между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Линейно-функциональная структура управления Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал Линейно-функциональная структура управления Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т. д. ). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех частников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др. ) оказывают функциональное содействие исполнителям работ.

Линейно-функциональная структура управления Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются Линейно-функциональная структура управления Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырьё и материалы и т. п. ) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Линейно-функциональная структура управления Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному Линейно-функциональная структура управления Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и Линейно-функциональная структура управления Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства: готовят варианты решения вопросов, связанные с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства.

Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления Преимущества: - Высокая компетентность функциональных руководителей; - Высокий уровень использования мощностей; Линейно-функциональная структура управления Преимущества: - Высокая компетентность функциональных руководителей; - Высокий уровень использования мощностей; - Улучшения координации в функциональных областях; - Максимальная адаптация к диверсификации; - Уменьшение дублирования усилий и потреб ления материальных ресурсов в функц-х обл-тях.

Линейно-функциональная структура управления Недостатки: - Чрезмерная централизация; - Увеличение времени принятия решений из-за необходимости Линейно-функциональная структура управления Недостатки: - Чрезмерная централизация; - Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; - Проблемы межфункциональной координации; - Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений;

Матричная структура управления Матричная структура является одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных Матричная структура управления Матричная структура является одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная структура преобразуется в матричную структуру, когда приступают к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии.

Матричная структура управления Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения Матричная структура управления Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная структура управления Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и руководитель проекта руководит всеми Матричная структура управления Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и руководитель проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Наличие двухкоординатный поток власти. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями.

Матричная структура управления Управление проектами (программами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за Матричная структура управления Управление проектами (программами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по проекту и своевременное достижение его целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенному проекту (программе).

Матричная структура управления Матричная организационная структура создается в случае необходимости освоения ряда новых сложных Матричная структура управления Матричная организационная структура создается в случае необходимости освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричная структура управления Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление Матричная структура управления Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Матричная структура управления Основные задачи менеджмента при матричной структуре: • Обеспечение единой инновационной политики Матричная структура управления Основные задачи менеджмента при матричной структуре: • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; • Выделение состава функциональных служб и подразделений; • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; • Обеспечение централизованного управления по объектам.

Матричная структура управления Матричная структура управления

Матричная структура управления Матричная структура управления

Матричная структура управления Преимущества: - Четкое разграничение по продуктам (проектам); - Высокая гибкость и Матричная структура управления Преимущества: - Четкое разграничение по продуктам (проектам); - Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; - Хозяйственность и административная самостоятельность подразделений; - Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; - Благоприятные условия коллективного стиля руководства; - Простота разработки и реализации единой политики.

Матричная структура управления Недостатки: - Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; - Высокие Матричная структура управления Недостатки: - Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; - Высокие требования к коммуникации; - Трудности и длительное согласование принятии концептуального решения; - Ослабление персональной ответственности и мотивации; - Необходимость и опасность компромиссных решений; - Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Проектная структура управления Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит Проектная структура управления Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации с целью осуществления сложного проекта, в установленные сроки, т. е. так называемый принцип «мозговой атаки» . По завершению проекта, такая организация или команда распускается, и работники возвращаются в свои подразделения.

Проектная структура управления Проектная структура формируется при разработке организаций проектов, под которыми понимаются любые Проектная структура управления Проектная структура формируется при разработке организаций проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системы, например: • Модернизация производства; • Освоение новых изделий или технологии; • Строительство объектов; • Создание нового предприятия; • Проведение масштабных НИОКР; • Учреждение, дочерние фирмы или филиалы.

Проектная структура управления Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной Проектная структура управления Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и хода выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же материальное поощрение.

Проектная структура управления В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию Проектная структура управления В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектами, распределить задачами между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектная структура управления Проектная структура управления

Проектная структура управления Преимущества: - Большая гибкость; - Возможность концентрации всех усилий на решение Проектная структура управления Преимущества: - Большая гибкость; - Возможность концентрации всех усилий на решение одной задачи; - Достижения высокого качества работы.

Проектная структура управления Недостатки: - Временность; - Увеличение расходов. Проектная структура управления Недостатки: - Временность; - Увеличение расходов.

Дивизиональная структура управления Данный тип структуры характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением Дивизиональная структура управления Данный тип структуры характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Дивизиональная структура управления Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: Дивизиональная структура управления Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: - по выпускаемой продукции (продуктовая специализация); - ориентация на потребителя (потребительская специализация); - по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональная структура управления Организация подразделении по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной Дивизиональная структура управления Организация подразделении по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров используют продуктовую структуру организации.

Дивизиональная структура управления При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным Дивизиональная структура управления При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняется ему.

Дивизиональная структура управления Руководство Отделение продукта А Производство Финансы Сбыт Кадры Маркетинг Производств о Дивизиональная структура управления Руководство Отделение продукта А Производство Финансы Сбыт Кадры Маркетинг Производств о Отделени е продукта Б Сбыт

Дивизиональная структура управления Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров, которые отвечают запросам нескольких крупных Дивизиональная структура управления Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура управления Область применения данного типа организационной структуры: - в сфере образования, где Дивизиональная структура управления Область применения данного типа организационной структуры: - в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. ; - коммерческие банки; - пенсионные фонды.

Дивизиональная структура управления Руководитель О т д е л ы и с п о Дивизиональная структура управления Руководитель О т д е л ы и с п о л ь з о в а н и я э н е р г и и Промышленный отдел Торговый отдел Отдел обслуживания потребителей

Дивизиональная структура управления Региональная специализация: Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в Дивизиональная структура управления Региональная специализация: Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то применяется организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами.

Дивизиональная структура управления Область применения: Примером региональных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Дивизиональная структура управления Область применения: Примером региональных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них часто можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Дивизиональная структура управления Предприятие А Отделение в регионе 1 Отделение в регионе 2 Отделение Дивизиональная структура управления Предприятие А Отделение в регионе 1 Отделение в регионе 2 Отделение в регионе 3

Дивизиональная структура управления Преимущества: - усиление межфукциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри Дивизиональная структура управления Преимущества: - усиление межфукциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; - рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специа лизации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; - глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; - возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура управления Недостатки: - введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес Дивизиональная структура управления Недостатки: - введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес единицами; - дублирование ресурсов и функции в аппарате управления и, как следствие, рост управленческих затрат; - сложность разделение задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;