«ПРОДАЖИ В В 2 В. ТУТ ПРОДАЮТ ИНАЧЕ? » Директор агентства маркетинговых решений Юлия Кульчицкая mac-group@mail. ru
ЧТО ИНАЧЕ В В 2 В: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Длительный срок контакта с клиентом Профессиональная деформация продавца «Псевдоэкспертность» покупателя «Сарафанное радио» и «свой круг» «Я-высказывания» и «советы» под запретом Продаем предприятию, а покупают люди Принятие решений по 2 -3 критериям – ЦЕНА НЕ ВСЕГДА ГЛАВНОЕ!
ЧТО ИНАЧЕ В В 2 В: У ЛПР и ЛФРа разные: - понимание задачи - понимание выгоды - понимание рыночной ситуации - оценка партнера и его выгоды
ЧТО ИНАЧЕ В В 2 В: У покупателя и продавца НЕТ: - единого понимания продукта - единого глоссария - единого сценария сделки
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ПЕРЕГОВОРОВ 1. 2. 3. 4. 5. Информационная Коммуникативная Регулирование, контроль и координация действий Отвлечение внимания партнеров Взаимовыгодные решения
ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПЕРЕГОВОРОВ Стадии Действия Подготовка к переговорам Выявление ключевой проблемы Поиск лучшего пути решения Поиск ресурсов: финансы, люди, вспомогательные ресурсы Проведение переговоров 1. Выяснение насколько цель партнера отличается от Вашей цели 2. Насколько отличаются пути решения партнера от Ваших путей решения 3. Каковы параметры собственного плана партнера 4. Насколько широк его «горизонт» 5. Каковы его варианты организационного обеспечения Анализ переговоров 1. 2. 3. 4. 5. 6. Какие действия способствовали успеху Какие возникали и как преодолевались трудности Что было не учтено при подготовке к переговорам Какие неожиданности возникли в ходе переговоров Каково было поведение партнера при переговорах Что можно использовать в других переговорах
ПОДГОТОВКА: ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?
ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ Внешний вид Вера в себя Способ «Убавим звук» Способ «Завтра в это время» Способ «Я умер вчера» Правило « 15» Правило « 3+» + улыбка + имя + комплимент СТРУКТУРА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ Поприветствуй клиента Скажи, кто ты Скажи, откуда ты Скажи, зачем пришел(ла) Узнай имя человека, Документы и материалы Вера в компанию Все необходимые для презентации + канцтовары и чистая бумага Представитель компании, друг, эксперт Информация - сайт - приемная - кабинет Знание продукта Важно знать продукт, но важнее знать то, чем он решит проблемы клиента
РАЗБЕРИТЕСЬ В КОНТЕКСТЕ В каких условиях буду происходить переговоры? Конфликт или согласование Внутренние или внешние переговоры? Между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Клиент настроен скорее на реальные или нереальные переговоры? Переговоры ведутся тет-а-тет, через посредника или с большим числом участников? Кто из участников реально принимает решения, а кто формулирует их?
ОПРЕДЕЛИТЕ БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ СДЕЛКИ И АЛЬТЕРНАТИВЫ 1. 2. 3. 4. Определите минимальные и максимальные условия Определите этапы уступок (шаги) Определите ритм уступок Как будет оформлен итог и резюме
ХОД ПЕРЕГОВОРОВ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ
ТАКТИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Тактика Описание Примечания Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов Обсуждаются сначала наиболее простые вопросы, потом всё более сложные Создается комфортная обстановка при переговорах Поиск общей зоны решения Сначала достигаются принципиальные соглашения, потом отрабатываются детали Экономится время Разделение проблем на составляющие Выделяется несколько проблемных зон, а затем выясняются позиции по каждой Может быть недостигнуто всеобъемлющее соглашение Пакетирование Увязываются и принимаются сразу несколько предложений Возможно продвижение привлекательных и малопривлекательных предложений одновременно Блоковая тактика В случае участия нескольких сторон некоторые предложения можно объединить в блоки Необходимо согласование действий нескольких сторон
КАК ДОГОВОРИТЬСЯ?
ШАГ 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ Открытые вопросы Открытые или альтернативные вопросы Альтернативные вопросы Закрытый вопрос
ТИПЫ ВОПРОСОВ Тип вопроса Как задавать? Чего можно достичь Когда применять Открытый С помощью вопросительных слов «почему? » , «зачем? » , «как? » , «когда? » , «какой? » , «для чего? » Разговорить партнера Получить информацию Владеть инициативой В начале переговоров Альтер нативный С помощью разделительных Добиться союзов «или» , «либо» , определенности перечисление Помочь в выборе (ускорить принятие решения). Перевести беседу в другое русло Ближе к концу переговоров Закры тый Так, что бы ответ был «да» , «нет» . Вам нравится, Вы довольны Уточнить слова клиента Добиться определенности Закрепить ответственность клиента В конце переговоров Получить от оппонента ожидаемое «да» Сопровождая аргументы «Хвостатые» «Вам так не кажется? » , вопросы «Верно? » , «Вы согласны? »
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ. ТЕХНИКИ 1. 2. 3. 4. 5. 6. Вербальное и невербальное сопровождение Эхо. «Значит Вы считаете, что…» Уточнение. Не могли бы вы уточнить… Резюме. «Таким образом…» , «другими словами» Интерпретация. «Вы так считаете, потому что…» Отражение чувств. «Вам, вероятно, нелегко говорить об этом»
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ. РЕКОМЕНДАЦИИ. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Не перебивайте Проявляйте уважение к собеседнику. Воспринимайте любое слушание как возможность узнать что-то полезное Устраните отвлекающие факторы Зрительный контакт с собеседником Записывайте (Путинский метод) Поза и жесты должны выражать заинтересованность
ОБЪЕКТИВНЫЙ ФАКТПРЕИМУЩЕСТВО-ВЫГОДА Характеристика Сумма ДМС может различаться для разных сотрудников Преимущество Выгода Это означает, что каждого сотрудника можно мотивировать индивидуально Таким образом, повысите качество мотивации персонала
ДЕМОНСТРАЦИЯ Для доброжелательной аудитории Самый слабый аргумент Аргумент Для недоброжелательной аудитории Самый сильный аргумент
ПОЧЕМУ МЫ НЕ МОЖЕМ ДОГОВОРИТЬСЯ
Почему мы не можем договориться. Мы все разные 1. Люди по-разному понимают сроки, важность, а также другие параметры задачи, которую необходимо решить. 2. Люди по-разному воспринимают окружающую действительность. 3. У людей разные подходы к описанию действительности. Что делать? 1. Самоорганизация. Важно помнить, что мы нередко наделяем оппонента негативными характеристиками, которые оправдывают наши действия, 2. Анализировать действия партнера и избегать провокаций с его стороны, 3. Нужно грамотно выражать свои эмоции - показать, какую именно реакцию вызывает оппонент. Это поможет избежать конфликта.
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ АГРЕССИЯ 1. НЕПОНИМАНИЕ ТИПА ПЕРЕГОВОРНОЙ МОДЕЛИ Уже на переговорах Вы понимаете, что ваши оппоненты настроены иначе. Вы думали о модели переговоров WIN-WIN, а попали в жесткие рамки WIN-LOSE. Программа нейтрализации ошибки: а) Если вы видите, что переговоры выходят из-под контроля или подозреваете нечистую игру ваших визави, то просто возьмите тайм-аут; b) ничего не подписывайте, не принимайте на себя никаких поспешных обязательств; c) соберите информацию, заручитесь поддержкой экспертов.
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ АГРЕССИЯ ОТСУТСТВИЕ ПРОДУМАННЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРЕДСТОЯЩИХ ПЕРЕГОВОРОВ Кроме вопроса цены или подписи, может существовать ряд промежуточных целей, достижение которых критично для успеха всех переговоров. Программа нейтрализации ошибки: a) разбейте цель на ряд промежуточных задач. Под каждую задачу составьте конкретный план ее достижения; b) определите ключевых людей со стороны оппонентов, которые участвуют в процессе принятия решений. c) продумайте подход к каждому человеку из этой цепочки. Установите с ними дружеский, теплый контакт. Узнайте их желания и цели. Откорректируйте свои цели и возвращайтесь за стол переговоров!
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ АГРЕССИЯ 3. НЕГИБКОЕ, СТАТИЧНОЕ ВИДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРНОЙ СИТУАЦИИ. На переговорах вы можете принять жесткую позицию: выиграл или проиграл, все или ничего, черное или белое. Часто даже в самых жестких переговорах открываются новые возможности, перспективы, альянсы и цели. Программа нейтрализации ошибки: a) узнайте интересы и желания оппонентов. b) поделитесь важной для оппонентов, но не критичной для вас информацией о предмете переговоров. Выстраивайте доверительные отношения; c) задавайте вопросы, чтобы уточнить детали и скрытые ожидания оппонентов. Помните, что вопросов много не бывает; d) создайте пакет предложений для оппонентов. Создайте матрицу выгод для противника. Упакуйте выгоды в кейсы. Предложите портфель возможностей вместо одного спорного контракта.
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ АГРЕССИЯ 4. ИСКУШЕНИЕ СИЛОЙ Когда вы находитесь в явном ресурсном преимуществе по отношению к противникам, то естественна более высокая вероятность заключения договора на ваших условиях. Не стоит злоупотреблять своей властью, как бы того ни хотелось. Реакции на злоупотребление силой: a) Противники укрепят свое положение. б) Вы вынудите оппонентов подписать невыгодное соглашение, но степень его реализации сведется к нулю. в) Ваши оппоненты обратятся к силовым структурам, судам и прочим государственным органам. Программа нейтрализации ошибки: a) всегда позволяйте более слабым противникам сохранить достоинство, лицо, даже если они подписали договор на ваших условиях. b) изучайте реальные возможности ваших оппонентов. c) развивайте дружеский диалог.
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ АГРЕССИЯ 5. ПЕРЕРАСХОД ПЕРЕГОВОРНОГО БЮДЖЕТА Чем больше вы потратили времени, энергии, денег, эмоций и связей для достижения успеха переговорного процесса, тем более вы вовлекаетесь в воронку нужды результата. Программа нейтрализации ошибки: a) контролируйте свои ресурсы. Четко отслеживайте фазы переговорного процесса; b) не вовлекайте эмоции и азарт победы в переговорный процесс. Помните, что переговоры ― это блюдо, которое лучше есть холодным; c) знайте ключевые показатели успешного переговорного процесса. Контролируйте показатели.
Почему возникает агрессия. 6. Обязательства, которые вы берете на себя, невыполнимы с вашим уровнем возможностей Нужда в успешном результате переговоров может быть так высока, что вы готовы работать даром и даже еще приплачивать оппонентам, лишь бы «выгодный» контракт не был сорван. Программа нейтрализации ошибки: a) задайте себе вопрос: что, если я не заключу данный договор именно с этой компанией? Какие еще есть варианты? b) реально оцените обязательства каждой из сторон. Соблюдайте паритет сил. Требуйте равных возможностей и распределения рисков. Не думайте, что вас хотят обмануть. Возможно, другая сторона просто защищает себя, требуя от вас слишком жестких сроков и гарантий; c) прежде чем залезть на высокую гору, подумайте о том, как будете с нее слазить. Достоверно оценивайте свои силы и возможности. Привлекайте экспертов для аудита ситуации. Помните, что взять обязательства намного легче, чем их выполнять.
Почему возникает агрессия. 7. Нет моделирования предстоящих переговоров Отсутствие тренинговой «прокачки» предстоящей встречи похоже на участие в спортивном турнире без периода напряженных тренировок. Статистические результаты будут, увы, закономерно низкими. Программа нейтрализации ошибки: a) тренировка — залог успеха в любом деле. Проведите переговоры в лицах еще до их начала; b) заполните протоколы и чек-листы готовности к переговорам еще до их начала. Не допускайте небрежности в этом вопросе; c) выработайте план «В» , если не сработает план «А» . Всегда имейте запасной вариант и черный ход для отступления. Формируйте туз в рукаве для достижения преимущества на переговорах.
ПОСМОТРЕТЬ ПО СТОРОНАМ
НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Группа Составляющие Визуальные Выражение глаз Направление взгляда Движение рук, ног, головы Мимика и выражение лица Внешний вид Акустические Тембр, громкость, тон голоса Темп и ритм речи Диапазон голоса Паузы в речи Кашель, смех, вздохи и т. д. Тактильные Рукопожатия, Объятие, поцелуи, похлопывания по плечу Ольфакторые Природный запах Искусственные запахи
Жесты. открытые • Открытые ладони • Широко расставленные ноги • Рукопожатия ребром ладони или ладонью вверх закрытые • Сжатые кулаки • Руки, скрещенные на груди • Поправляемые манжеты, часы и т. д. • «Пирамида» из рук • Руки за спиной, нога на ногу прочие • Расстегивает пиджак (расположение) • Почесывает шею (сомнение) • Наклоняет голову (внимательно слушает) • Почесывает подбородок (вместе подумаем) • Прикрывает рот (нос) (обман) • Потирает ухо (не хочет слышать) • Трет глаза (пытается блокировать ложь)
ПЕРЕГОВОРЫ 1 МАСТЕР ИМПРОВИЗАЦИИ – полное игнорирование подготовки 2 НА ТЕРРИТОРИИ «ПРОТИВНИКА» переговоры вести тяжелее. 3 С МЕСТА К БАРЬЕРУ. 4 БЕЙ ПЕРВЫМ, ФЕДЯ! 5 ПСИХИЧЕСКАЯ АТАКА – с психическим воздействием тоже очень легко пережать и перемудрить. 6 ГЛАВНОЕ – ЧУВСТВА. То есть не эмоции, а именно чувства, у которых есть свои органы. Не стоит лишать собеседника «пищи» для глаз, рук, осязания и даже обоняния. 7 КТО ПРАВ, ТОТ И ЛЕВ. Шаткость вашей позиции обнаружится в тот момент, когда вас поставят перед необходимостью выбора между расчетом или здравым смыслом и даже жалостью. 8 ПЕРЕХОД НА ЛИЧНОСТИ, или стремление перейти в общении на личное «поле» противника – тоже ошибка. 9 УСТАНОВКА НА ПОБЕДУ. Грубейшей ошибкой будет дать понять противникам, что вы держите их за идиотов. 10 ГРУЗ ОПЫТА. от излишней самоуверенности, плюют на сбор информации, пытаются поставить противника в заведомо неудобную позицию, гнут свою линию до конца, а потом удивляются неудаче
Когда переговоры не нужны 1. Когда Вы на карту исхода переговоров ставите всё, что у Вас есть 2. Переговоры — это блюдо, которое профессионалы предпочитают есть холодным. 3. Когда Вас настойчиво торопят оппоненты. Особенно, если дело касается принятия важных и долговременных решений. 4. Когда Вы плохо себя чувствуете. 5. Когда время работает на Вас. Ваши противники начнут нервничать. Вы ждёте дополнительной инсайдерской информации. Возможно, приезда авторитетного эксперта. 6. Когда Вы не заинтересованы в победе. 7. Когда Вы поняли, что по ту сторону переговорного стола сидят жулики. 8. Когда эмоции переходят все разумные и этические границы. 9. Когда Вас пытаются подкупить. Возьмите паузу. Торгуйтесь. Повышайте цену.