Процесс принятия и реализации управленческих решений Лекция 7

Процесс принятия и реализации управленческих решений Лекция 7 Профессор С. М. Хлынин

Сущность управленческих решений, их характеристика Управленческие решения принимаются в ситуациях: • нарушающих нормальный режим, возникновения новых условий, обстоятельств функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень; • необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален; • необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческое решение – наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке (имеет значение, определяет средства достижения цели, организует деятельность субъектов и объектов управления). Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные на: восстановление контроля за ходом событий; корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой; использование открывшихся возможностей.

Подходы к принятию решений Нормативный – рассчитан на то, как мы должны думать (не то, что мы думаем на самом деле): количественная определённость, формальная сторона => рациональные решения – с учетом не прошлого опыта, а объективного аналитического процесса. Дескриптивный – неформальный аспект => интуитивные решения (ощущение правильности, без взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе); решения, основанные на суждениях (выбор на основе накопленного опыта, знаний; аналогичное решение принесло успех в прошлом при сходных обстоятельствах)

Виды решений 1. Организационное решение: 1. запрограммированное незапрограммированное 2. Компромиссы 2. 3. Интуитивное решение 3. 4. Решение основанное на суждении 4. 5. Рациональное решение 5.

Запрограммированные решения результат реализации определенной последовательности шагов (действий, процедур), подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Незапрограммированные решения В ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. Это решения типа: ? какими должны быть цели организации, ? как улучшить продукцию, ? как усовершенствовать структуру подразделения, ? как усилить мотивацию подчиненных.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности. Компромиссы – это решение, которое с учетом все факторов, представляется наиболее удачливым с точки зрения конечного результата.

Классификация управленческих решений Признак Управленческие решения По роли достижения цели Стратегические, тактические По временному признаку Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные По результативности Детерминированные, вероятностные По степени обязательности исполнения Директивные, рекомендательные, ориентирующие По функциональному назначению Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие По широте охвата По сфере реализации и по содержанию По способу принятия По предопределенности По способ у выработки Общие, специальные Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские Запрограммированные, незапрограммированные Интуитивные, адаптационные, аналитические

Этапы рационального решения проблем 1 2 3 3 4 4 5 1 - диагностика проблемы; 2 - формулировка ограничений и критериев; 3 – выявление альтернатив; 4 – оценка альтернатив; 5 – окончательный выбор.

Диагностика проблемы – необходимость собрать и Диагностика проблемы проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. Ограничение решений – это определяемые высшим Ограничение решений руководящим звеном, сужения полномочий всех членов организации. Критерии принятия решений – это стандарты, которым Критерии принятия решений оцениваются альтернативные варианты выбора. Оценка альтернатив – определение достоинств и альтернатив недостатков каждого из решений, а также возможных последствий. Выбор альтернатив – тщательное определения Выбор альтернатив проблемы, после которого руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: быть научно обоснованным, компетентным; 2) приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив; 3) быть непротиворечивым; 4) иметь ясную направленность и адресность; 5) отличаться своевременностью и быстродействием; 6) обладать точностью и ясностью; 7) быть контролируемым; 8) иметь комплексный характер; 9) обладать полномочностью; 10) быть экономичным и эффективным. 1)

Разработка управленческого решения выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. выбор степень участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность. В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение Рис. Управленческая операция

Управленческая процедура– комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. ). Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социальноэкономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности. Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Структура управленческого решения: Цель (необходимо достичь) Средства достижения цели Срок достижения обозначенной цели Исполнители решения. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Процесс принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 8. Контроль и оценка результатов 2. Оценка проблемы 7. Организация выполнения решения 3. Определение критериев выбора 6. Согласование и принятие решения 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор наилучшего результата

Формы разработки: указ – решение главы государства; закон – решение высшей государственной власти, общеобязательный характер; акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций; приказ (письменный, устный); распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями; протокол – решение об отражении событий, обстоятельств, правил; инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила.

С формами разработки соотносятся формы реализации управленческих решений: Предписание – официальное извещение какомулибо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненными, приглашенными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации. Убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, отчет.

Типы методов принятия решений Формализованные (математические) Неформализованные (эвристические) Аналитические Мозговой штурм Статистические Метод Дельфы Математического программирования Метод сценариев Теоретико-игровые Метод дерева решений

Аналитические методы Теория вероятностей Теория марковских процессов Теория массового обслуживания Метод динамики средней

Статистический метод Последовательный анализ (принятие решения на Последовательный анализ основе ряда гипотез) Метод статистических испытаний (ход операций Метод статистических испытаний моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями)

Математическое программирование: Линейное (применяется, когда условия операции Линейное описываются системой линейных уравнений или неравенств) Нелинейное (наоборот) Нелинейное Динамическое (служит для выбора наилучшего Динамическое плана выполнения многоэтапных действий)

Теоретико-игровые методы: Теория игр (применяется, когда проблема вызвана Теория игр злонамеренными действиями конфликтующей стороны) Теория стратегических решений (применяется, когда Теория стратегических решений проблема вызвана объективными факторами)

Метод мозгового штурма – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях. Цель – получение как Цель можно большего количества предложений.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура Метод Дельфы анкетирования. Цикл анкетирования: 1. Предоставление информации о проблеме 2. Оценка вариантов решения 3. Обобщение оценок 4. Получение копии сводного документа 5. Достижения согласованного решения

Метод сценариев – определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Метод дерева решений – решений схематичное изображения процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей – вариантов решения и узлов – соответствующих им исходов.

Модели принятия управленческих решений Выделяют три базовых типа моделей: 1. Физическая 2. Математическая 3. Аналоговая

Физическая модель принятия управленческих решений Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Физическая (портретная) модель выглядит как Физическая (портретная) модель моделируемая целостность и должна обладать аналогичными характеристиками копируемого объекта.

Математическая модель принятия управленческих решений Используются символы, для описания свойств объекта или события. Этапы : 1) постановка задачи 2) построение модели 3) проверка модели на достоверность 4) применение модели 5) обновление модели.

Аналоговая модель принятия управленческих решений Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример - организационная схема. Эта модель - эффективный способ восприятия сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Теория игр - метод моделирования оценки Теория игр воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модель управления запасами Используется для Используется определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов.

Модель линейного программирования Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование Имитация –способ подстановки модели на место реальной Имитация системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения, если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

Преимущества моделирования применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами; высокая степень обоснованности решений; сокращение сроков разработки решений; возможность выполнения обратной операции. Особенность: имея модель и исходные данные, можно рассчитать результат. Можно соориентироваться на требуемый результат и определить, какие исходные данные для этого необходимы.

Основные этапы моделирования решения: 1. 2. 3. 4. 5. Постановка задачи (правильная постановка задачи важнее, чем ее решение) Построение модели (цель, ожидаемые выходные нормативы или инофрмация) Проверка модели на достоверность Применение модели Обновление модели

Эффективность управленческого решения

Субъект управления Менеджеры Объект управления Человек Группа Коллектив людей Конечный результат Специалист ы Служащие Обратная связь Рис. 3. Элементы процесса управления Общая цель

Организационная эффективность – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Организационный результат: для персонала– изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т. п. ; для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

Экономическая эффективность соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании. -

Социальная эффективность - результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Может выражаться в следующем: для персонала – возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления; для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Технологическая эффективность – результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Выражением может быть: для персонала – снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания; для компании – внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.

Оценка эффективности управленческих решений На стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов. Качественные показатели эффективности разработки: своевременность представления проекта решения; степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки; ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических особенностей управленческого труда (преимущественно творческий труд, результаты реализации проявляются опосредованно через деятельность всего персонала организации и т. д. )

Выводы: На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы: квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества; характер мотивации работников; ресурсное обеспечение; сила сопротивления внутренней и внешней среды.