Проблемы организации маркетинговой деятельности • Субъекты, принимающие маркетинговые решения • Конкретные обязанности • Порядок работы • Обеспечение ресурсами • Оценка результативности • Соответствие уровня развития маркетинга внешним и внутренним условиям
Управленческий цикл АНАЛИЗ §Благоприятные возможности и угрозы внешней среды §Сильные и слабые стороны внутренней среды ПЛАНИРОВАНИЕ §Миссия §Корпоративные цели §Выбор стратегии развития РЕАЛИЗАЦИЯ §Система планов (стратегических и тактических) §Система бюджетов §Организация ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ И КОРРЕКТИРОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КОНТРОЛЬ §Достижимости целевых показателей §Использования бюджета §эффективности мероприятий
Признаки функций • Возможность и целесообразность формулирования • Необходимость • Специфичность • Повторяемость и относительная трудоемкость • Наличие взаимосвязей с др. функциями
Функции маркетинга • • • Исследование рынка Планирование маркетинга Управление товарной политикой Распределение Ценообразование Продвижение
Аспекты организации маркетинга • Организация маркетинга на уровне всего предприятия • Организация управления маркетингом • Организация управления маркетинговыми функциями
Организация маркетинга Процесс организации Результат (динамический аспект) (статический аспект) • Определение состава элементов • Установление связей • Функционирование подсистемы • Развитие, преобразование • Состояние в настоящем и будущем • Функционильноструктурное устройство
Управленческие связи • Вертикальные и координационные • Линейные и функциональные По содержанию • Вертикальные (субординационные) • Координационные • Кооперационные • Внешние • Обслуживающие • Технологические • Экономические • Социальные
Типы полномочий • Линейные – без согласований • Аппаратные – Рекомендательные - консультативные – Согласовательные – Параллельные – ограничение единоличных решений – Функциональные
Централизация и децентрализация Централизация Децентрализация 1. улучшает контроль и координацию деятельности, позволяет устранить количество ошибочных решений и сгладить их последствия 1. ускоряется процесс принятия решений: многие проблемы находят разрешение на местах , что позволяет избавить высшую администрацию от переработки огромного, даже избыточного количества информации, кото рую она бывает не в состоянии осмыслить 2. возможно гармоничное развитие подразделений, исключения ситуации, когда одни подразделения процветают и развиваются за счет других и всего предприятия 3. При централизации лучше используется квалификация и опыт сотрудников центральной администрации 2. позволяет предприятию гибко реагировать изменения, происходящие на локальном уровне, 4. более экономной за счет эффекта масштаба концентрации однородных работ по планиро ванию, финансовому анализу и т. д. в одном административном органе 4. обеспечивает менеджерам срединной линии профессиональный рост, обретение управленческого опыта, способствует продвижению талантливых руководителей, благодаря чему создается кадровый потенциал для занимания высших руководящих постов на 3. обеспечивает мотивацию управленческих кадров, предоставляя руководителям подразделений широкое поле деятельно сти, давая им возможность проявлять инициати ву и продвигать новые идеи Право принимать решение находится на том уровне, на котором может быть наилучшим образом собрана необходимая информация (П. Доуренс,
Способы департамезации • • • По функциям По продукту По клиентам По времени или месту деятельности По этапам процесса Комбинированное деление
Президент Общекорпорати вные службы Управляющий в регионе А Менеджер по продукту Y Менеджер по продукту X Закупки Управляющий в регионе В Финансы Заготовител ьный цех Производств о Обрабатываю щий цех Управляющий в регионе С Менеджер по продукту Z Инновации Маркети нг Сборочный цех Департамезация в крупной компании
Методы организационного проектирования • • • Метод аналогий Экспертные методы Поведенческие подходы Теория управленческих ролей Методы исследования операций Системный подход
Принципы организации управления • • • Системного обеспечения реализации целей Специализации Иерархичности Разделения стратегических и оперативных решений по уровням иерархии Единоначалия Исключения работ Соответствие между полномочиями и ответственностью Исключения дублирования и диффузии Управляемости эффективности
Руководитель предприятия Исполнитель 1 … N Линейная структура
Руководитель предприятия Функциональны й руководитель 1 Линейный руководитель Функциональны й руководитель … N Линейные подразделения Линейно-функциональная структура
Руководитель предприятия Корпоративные службы Руководитель по товарному направлению 1 Руководитель по товарному направлению … Руководитель по товарному направлению N Функциональный руководитель А Функциональный руководитель … Функциональный руководитель M Функциональный руководитель N Функциональный руководитель M Линейные подразделения Дивизиональная (товарная) структура предприятия
Руководитель предприятия Руководитель проекта Другие отделы и службы предприятия Проектная группа: специалисты из разных отделов и служб Проектная (проектно-поисковая) структура
Руководитель предприятия Функциональный руководитель 1 руководитель … руководитель N Проект А Руководитель проекта А Сотрудники функциональног о подразделения го подразделе ния о подразделения 1 … N Проект Б Руководитель проекта Б Сотрудники функциональног о подразделения го подразделе ния о подразделения 1 … N Матричная структура
Основные элементы структуры организации по Г. Минцбергу Стратегическая вершина Серединная линяя (среднее звено) Вспомогатель ные системы техноструктура Операционная система
Минцберг различает 5 механизмов координации: • Взаимная адаптация: посредством неформальных отношений сотрудников оперативного уровня; • Прямое руководство: в соответствии с иерархией отношений (ответственность за работу подчиненных, их инструктаж и контроль действий); • Стандартизация процесса: например, инструкция по сбору автомобиля; • Стандартизация выпуска: установление требований к результату, а не способу достижения этого результата; • Стандартизация навыков и знаний: наличие базовых знаний, умений, навыков. Минцберг описывает 6 основных конфигураций, каждая из которых характеризует важность одного главного механизма координации :
5 конфигураций по Минцбегу (критерий - доминирующий механизм координации) Простая структура: основана на прямом контроле, стратегическая вершина имеет ключевую позицию. Вертикальная и горизонтальная централизация. • Машинная бюрократия: основана на стандартизации процесса. Техноструктура имеет ключевую позицию. Ограниченная горизонтальная децентрализация • Профессиональная бюрократия: основана на стандартизации навыков. Ключевую роль занимает операционное ядро. Вертикальная и горизонтальная децентрализация. • Дивизиональная организация: основана на стандартизации выпуска. Ключевую роль играет средний менеджмент. Ограниченная вертикальная децентрализация. • Адхократия: основана на взаимном согласовании. Ключевую роль играют вспомогательные службы, иногда вместе с операционным уровнем. Выборочная децентрализация Позже Минцберг выделил шестую конфигурацию: • Миссионерская организация: основана на стандартизации норм и ценностей. •
Интеграция - это • процесс достижения усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации её целей и задач (по П. Лоуренцу и Дж. Лоршу) • способ обеспечения целостности и целенаправленности системы
Интегрированный маркетинг • первый уровень связан с согласованным выполнением всех традиционных маркетинговых функций, их достаточным развитием и сосредоточением в соответствующем подразделении • второй уровень предполагает согласование всех структурных подразделений компании, при этом интересы клиентов воспринимаются как приоритетные, а функция маркетинга берёт на себя интегрирующую роль, направляя усилия других отделов и служб
Способы интеграции маркетинговых функций формальный институциональный • Разработка орг. • Образование специальных документации (положения о координирующих органов подразделениях, должн. управления: инструкции), текущая – Связующие должности документация (приказы, – Спец. группы и комитеты графики и т. п. ) – менеджеры-интеграторы • Цель – ритмичность и – Матричная организация своевременное • Эффективно в динамичных реагирование условиях • Административнобюрократический стиль управления
Скачать презентацию Проблемы организации маркетинговой деятельности Субъекты принимающие маркетинговые
орг.маркет1.ppt