Проблемы и инструменты управления проектами Управление коммуникациями Магистратура 1 курс 2011 Старший преподаватель кафедры Управления проектами Клименко Оксана Алексеевна
Литература • • • • PMBo. K 4. 0 (PMI), 2008 ICB 3. 0 (IPMA) НТК (СОВНЕТ), 2010 Товб А. С. , Ципес Г. Л. Проекты и управление проектами в современной компании. Учебное пособие. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2009. Управление проектами. Справочник для профессионалов под ред. Проф. А. В. Цветкова, проф. В. Д. Шапиро, 2010 Мишин А. С. Проектный бизнес, 2006 Рыбаков М. Ю. Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум, 2010 Freeman, R. E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. Andrew L. Friedman, Samantha Miles. Stakeholders: Theory and Practice, 2006 Bourne L. Project Relationship and the Stakeholder Circle. South Melbourne: Stakeholder management Pty Ltd. , 2006 Thomas Mcphail, Global Communications: Theories, Stakeholders and Trends, 2005 Joan Ross Frankson, Gender Mainstreaming in Information and Communications: A reference manual for Governments and other stakeholders (Gender Management System), 2007 Стивен Кови, Восьмой навык, 2007 Рассел Д. Арчибальд, Управление высокотехнологичными программами и проектами, 2004 Стивен У. Фландерс, Джинжер Левин Навыки работы с людьми для менеджеров проектов, 2004 Интернет – источники: www. pmi. org www. pmi. ru www. ipma. ch www. sovnet. ru
План Тема 1. Основные понятия и термины в управлении коммуникациями Тема 2. Заинтересованные стороны (участники, стейкхолдеры) в проекте Тема 3. Совещания как форма коммуникации в проекте Тема 4. План управления коммуникациями в проекте
Тема 1. Основные понятия и термины в управлении коммуникациями
Определение коммуникации • Коммуникации - (лат. communicatio сообщение, передача) - смысловой и идеально-содержательный аспект социального взаимодействия. • Основная функция - достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента
Структура коммуникации предполагает наличие 1) двух участников - коммуникантов, наделенных сознанием и владеющих нормами некоторой семиотической системы, например, языка; 2) ситуацию (или ситуации), которую они стремятся осмыслить и понять; 3) тексты, выражающие смысл ситуации в языке или элементах данной семиотической (знаковой) системы; 4) мотивы и цели, делающие тексты направленными, т. е. то, что побуждает субъектов обращаться друг к другу; 5) процесс материальной передачи текстов.
Виды коммуникаций • По типу отношений между участниками: – межличностная, – публичная, – массовая • По типу используемых средств: – речевая, – паралингвистическая (жест, мимика, мелодия), – вещественно-знаковая (текст)
Виды коммуникаций • По отношению к проекту: – Внутренняя (команда проекта) – Внешняя (СМИ) • По отношению между участниками: – Формальная (отчет, приказ) – Неформальная (переговоры, дискуссии, e-mail) • По иерархической структуре: – Вертикальная (отчет, приказ) – Горизонтальная (сбор и передача исходных данных)
Виды коммуникаций • По взаимодействию: – Официальная (годовой отчет, раскрытие информации) – Неофициальная (переписка) • По способу передачи: – Письменная – Устная • По каналам передачи и восприятия: – Вербальная (речь) – Невербальная (поза, мимика, жесты) • По открытости (доступности): – Конфиденциальная – Не содержащая коммерческую тайну
Управление коммуникациями в проектах Коммуникации проекта – это эффективный обмен информацией между участниками проекта. Управление коммуникациями проекта – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения потребностей участников проекта (НТК). Управление коммуникациями - раздел управления проектами (область знаний), определяющий процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и конечного распределения проектной информации (PMBo. K).
Значение коммуникаций • Важный фактор успеха проекта (удовлетворение интересов всех участников проекта) • Обеспечение ясной, четкой и достоверной информацией участников проекта, программы, портфеля • Обеспечение эффективного взаимодействия в проекте
Этапы работы с информацией • • • Сбор Анализ и обработка Распределение Передача Получение обратной связи (результата) Корректировка/сбор новой информации
Тема 2. Заинтересованные стороны (участники, стейкхолдеры) в проекте
Заинтересованные стороны проекта (Stakeholders) – физические лица или группы лиц, юридические лица и или компании и их объединения, а также органы власти всех уровней и/или их унитарные предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта. Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него, или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы.
Стейкхолдеры (теория Фримана, 1984) Owners Financial community Political groups Activist groups Government Customers Firm Suppliers Customer advocate groups Competitors Trade associates Unions Employees
Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхолдеры) • Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. • Команда проекта (Project Team) – Специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. • Команда управления проектом (Project Management Team) – Специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. • Организационная структура проекта (Organizational Breakdown Structure) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта. • Постоянная (родительская, головная, материнская) организация – предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. В отличие от временной организационной структуры проекта, головная организация является постоянной организацией.
Структура команды проекта Высшее руководство компании Проектный комитет Куратор проекта Команда управления проекта Менеджер проекта Руководитель функциональной области (финансы) Руководитель функциональной области (персонал) Главный инженер проекта (ГИП) Проектный офис и/или администратор проекта Команда проекта Исполнители Подрядчики Субподрядчики
Окружение проекта (Project Environment) – среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта. Выделяют ближнее и дальнее окружение.
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) проекта Инвестор ·Государство ·Чиновники ·Общественные организации · «Зеленые» ·и т. д. Заказчик Балансодержатель Функциональный заказчик ·Акционеры компании ·Высшее руководство компании ·Подразделения компании ·Функциональные менеджеры ·и т. д. Менеджер проекта Конечные пользователи Исполнители Подрядчики Субподрядчики Контракторы ·Семьи участников ·Профсоюзы ·и т. д.
Каждый участник управляет «своим» проектом q Инвестор инвестиционный проект q Заказчик – проект по созданию и сдаче в эксплуатацию актива q Подрядчик – проект по выполнению работ q Балансодержатель – ведет проектный учет и эксплуатирует созданный актив Проект Инвестора (инвест. проект) Проект Заказчика Проект подрядчика Деятельность балансодержателя
Управление стейкхолдерами Ключевые вопросы: • Кто является участником моего проекта? • Каковы цели/интересы каждого участника? • Кто поддерживает проект, а кто препятствует его реализации? • Кто имеет сильное влияние на проект? Алгоритм управления стейкхолдерами: • Выявление заинтересованных сторон • Выявление интересов стейкхолдеров • Оценка их влияния/отношения • Ранжирование/приоретизация • План коммуникации и взаимодействия • Реализация Плана, контроль, анализ, внесение изменений • Подведение итогов… • … Выявление заинтересованных сторон и т. д.
Факторы, влияющие на состав стейкхолдеров • • • Тип, вид проекта Масштаб проекта Сложность проекта Стадия управления проектом Фаза жизненного цикла проекта
Задачи менеджера проекта • • • Определить роли участников Определить их функции Определить полномочия Обязанности и области ответственности Разработать и утвердить правила взаимодействия (регламент)
Группировка стейкхолдеров • Стороны, связанные с проектом и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами • Стороны, привлеченные к проекту на определенные виды работ на основе контрактов • Стороны, являющиеся будущими конечными потребителями, а также вовлекаемые в производство конечной продукции (услуг) • Стороны, от решений (разрешений, согласований) которых зависит осуществление проекта • Стороны, испытывающие дополнительную нагрузку или, наоборот, ее снижение
Практическое задание № 1 Определите специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Стороны: Инвестор, Заказчик, Руководитель и команда проекта, Генконтрактор (Генподрядчик), Поставщик, Регулирующие органы Характеристики: Ожидания (интересы), Видение проекта, Цель в проекте, Критерии, Ограничения, Стратегия, Основные риски, Основные инструменты УП
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Ожидания Видение проекта Цель в проекте Критерии Ограничения Стратегия Осн. риски Осн. инструменты УП Процесс движения денег, динамика в центрах затрат и доходов Получение прибыли путем инвестирования проекта Максимизация прибыли Объемы средств Планиров ание Контроль Прогноз Регулиров ание ден. потоков в проекте Невозврат План по вехам Бизнес – план Бюджет План финансирования Сводная отчетность Обеспечение выполнения функций Заказчика с соблюдением его выгод в проекте Низкое качество продукта Наруш. сроков Превыш. стоимости р о е с т И н в Возврат вложений с максим. возможно й прибылью Сроки Кредитные ставки к ч и а к а з З Готовый продукт, приносящий прибыль Процесс создания продукта Конкурент но способный продукт, приносящий опред. прибыль Минимум отклонений по конфигурации и качеству продукта Конфигурация и качество продукта Сроки Бюджет кредитов Недополучение прибыли Комплексн. укрупненный план Мониторинг Управление конфиг. и изменениями Текущая отчетность Оптимизация налогов
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Ожидания Видение Цель в проекта проекте Критерии Удовлетво рение ожиданий клиента и остальных заинтерес. сторон Процесс управления созданием продукта Показатели соответствия стратегии и ожиданиям клиента и команды проекта (продукт, сроки, бюджет, качество, бенефиты) екта манда про и ко оводитель Рук Максимальные бенефиты для команды Приглашение в следующие проекты Результат требуемого качества, в срок, в рамках бюджета. Удовлетворение клиента и команды Ограничения Стратегия Осн. риски Осн. инструменты УП Стандарт УП Выполнение в полном объеме устан. профес. УП с соблюдением интересов клиента и команды проекта Низкий уровень взаимопонимания, взаимодействия Корпоративный стандарт и лучшие практики УП Результаты Качество Сроки Бюджет Другие условия контракта и этики Не должное выполнение обязательств рук-ва и стейкхолдеров Большой объем изменений
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Ожидания Видение Цель в проекта проекте Критерии Ограничения Г о р р а к т н т е н к о Успешная продажа проекта Процесс выполнения работ по проекту Выполнение обязательств по проекту с максим. для исполнителя пользой Минимизация произв. потерь при соблюдении требований и условий контракта Условия контракта и технич. требования на выполнение работ и их бесопасность Стра-тегия Осн. риски Осн. инструменты УП Детальное планирование и оперативное управление выполнением работ с соблюдением требований контракта и интересов исполнителей Высокая себестоимость работ Детальный план Оперативный учет, отчетность и регулирование выполнения Оптимизация налогов Низкая квалификация рабочих Низкое качество работ Срыв сроков Высокий уровень травматизма
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Ожидания Видение проекта Цель в проекте Критерии Ограничения Стратегия Осн. риски Осн. инструменты УП Оптимизация управления процессом поставок и закупок с соблюдением интересов клиента и поставщика Несвоев ременность поставки Высокая себестоимость и возм. штрафы План поставок Контракты на закупки и поставки Мониторинг и контроль и к а в щ П о с т Заработать на поставках Процесс обеспечения поставок по контрак -там Обеспечение нужных поставок, в нужном месте, в нужное время по правильной цене. Минимизация рисков и потерь Максимизация выгоды Спецификации, сроки, цены и место поставок
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон Ожидания Видение проекта Цель в проекте Критерии Ограничения Стра-тегия аны щие орг лирую Регу Решить пробле мы в пределах своих полномочий и собрать налоги в бюджет Процесс осуществления разрешительных и фискальных функций, выполнения региональных требований и условий к проекту Разрешить вопросы проекта и условия его выполнения с максимально возм. выгодой для территории и государства Максимизация сбора налогов Оптимизация выгод и потерь для территории Требования законода тельных и нормативных актов Активное участие в проекте для оказания содействия в рамках властных полномочий и соблюдения госуд. интересов Осн. риски Осн. инструменты УП Невыполнение соци -альных и эколог. требова ний Недополучение налогов Нарушение налоговой дисциплины План социально – экономич. развития зоны влияния проекта Бюджет Нормативные акты План налогообложения Санкции
Выявление интересов Стейкхолдеры Интересы/цели в Требования проекте проекта к стейкхолдеру Инвестор ? Руководитель проекта Гос. экспертиза ?
Приоретизация стейкхолдеров • Методы: – Экспертный (эксперты в данной области, ТОП и миддл менеджеры компании, менеджеры проектов – аналогов, внешние консультанты, профессиональные и отраслевые ассоциации) • Форматы: – Индивидуальный (опросы, интервью, анкетирование) – Групповой (фокус-группы, «мозговой штурм» )
Матрица стратегических ориентиров Keep satisfied В Л И Я Н И Е Manage closely Monitor (minimum effort) Keep informed ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ
Матрица стейкхолдеров 1. Отношение к проекту: позитивное, нейтральное, негативное 2. Влияние на проект: слабое, среднее, сильное
Практическое задание № 2 Проект по строительству головного участка скоростной автомагистрали обеспечит новый скоростной подъезд к аэропорту Шереметьево и к городам Химки, Долгопрудный, Зеленоград, снизит транспортные издержки и затраты времени, разгрузит проходящий по Химкам участок существующей автодороги Москва-Петербург, который станет дублирующим (альтернативным) маршрутом для бесплатного проезда Стейкхолдеры: • Активисты - экологи «против незаконной вырубки леса» • Подрядчик строительства «Теплотехник» - «за реализацию проекта» • Заказчик по Ген. контракту ФГУ «Дороги России» - «Не знали, что вырубка незаконна» • Лесники местного лесничества – «нейтралитет» Разработайте матрицу стейкхолдеров проекта
Разделы плана управления стейкхолдерами Стейкхолдер Стратегия Действия «как есть» «как должно быть» Документы Результат МП Keep satisfied 1…. 2…. 1. Система 1…. . мотивации 2…. . 2…… 1… 2…. 1…. . 2…. . Администрация района - - Изменяем отношение из ____ в _____ 1…. . 2…… Стратегия «как есть» - оставляем без изменений Стратегия «как должно быть» - изменяем отношение (заинтересованность и/или влияние)
Тема 3. Совещания как форма коммуникации в проекте
Виды совещаний • Отчетные и текущие • Плановые и внеплановые • По одному проекту, программе, пулу проектов и/или программ, по портфелю в целом • Традиционные и виртуальные
Частота совещаний в течение ЖЦ проекта Частота совеща ний / Интенс ивност ь коммун икаций Концепция Разработка Реализация Завершение
Этапы • Подготовка (график, повестки, сбор и подготовка материалов, презентации, чеклист, помещение и оборудование) • Проведение (роли, протокол, принятие решений, сроки, отв. ) • Исполнение решений (протокол, материалы, отчеты по исполнению) • Контроль исполнений решений (сроки, отв. , форма контроля)
Система совещательной деятельности • • • Роли и участники Комитеты и подкомитеты (комиссии) Организационное обеспечение Техническое обеспечение Документационное обеспечение
Этапы работы совещаний Подготовка • Определить цель совещания • Тщательно продумать перечень участников • Заранее оповестить всех участников • Разработать повестку дня с указанием тем и времени выступлений • Предварительно распространить среди участников повестку и материалы
Этапы работы совещаний Проведение • Начинать вовремя, даже если присутствуют не все участники • Назначить ответственного за регламент • Вести протокол совещания • Если нет полномочных лиц, снять вопрос с обсуждения • Подводить итоги, формировать перечень мероприятий с ответственными и сроками • Заканчивать всегда вовремя! • Отслеживать исполнение решений
Пример повестки совещания • Обзор повестки и целей совещания, роли присутствующих • Статус проекта, обзор решений, принятых на предыдущем совещании • Результаты работы проектной команды на данный момент. Рекомендации • Изменения в планах: объем работ, необходимые ресурсы, затраты, спецификации • Представление и согласование детальных планов на предстоящий период • Определение дальнейших шагов (следующее совещание и т. п. ) • Резюмирование итогов и принятых решений
Этапы работы совещаний По итогам совещания • Подготовить протокол совещания: ключевые моменты и принятые решения • Разослать протокол всем заинтересованным сторонам, в отдельных случаях – ознакомить под роспись • Проинформировать членов команды, которые не смогли присутствовать • Внести соответствующие изменения в документы проекта, ознакомить с ними все заинтересованные стороны
Особенности виртуальных совещаний №Характеристики Традиционное совещание в офисе Виртуальное совещание по интернету 1 Коммуникации . участников на совещании Есть непосредственный зрительный контакт Нет непосредственного зрительного контакта 2 Возможность . отслеживать реакцию, эмоции на сообщения Видим реакцию людей на происходящее на совещании Не видим реакции, отсутствует возможность отслеживать эмоции 3 Наличие технических Функция дополнительная . средств и их (помогают воспринимать основная функция информацию, например, слайды на проекторе) Функция основная (обеспечивают коммуникации через Интернет
Особенности виртуальных совещаний 4 Неполадки, связанные с Влияние не сильное . техническими (отказал проектор – средствами и их можно смотреть влияние на ход информацию по совещания заранее распечатанным бумажным документам) Влияние на ход очень сильное (подвел Интернет – связь прервалась, совещание может быть сорвано) 5 Наличие помещения . Участники на время совещания территориально удалены друг от друга Участники на время совещания территориально сосредоточены в одном помещении
Практической задание № 3 Совместно российско-автралийское предприятие: виртуальные еженедельные совещания в режиме скайп-конференции. • • Не было единой повестки дня, и каждый говорил о своем, о «наболевшем» . Не был выделен человек, который бы вел собрание, поэтому все старались высказать свое мнение, перебивали друга. В процессе двое или более человек начинали говорить одновременно, а разговор по Интернету имеет такую особенность: пока один говорит, нужно время (в пределах секунд) на то, чтобы дослушать. И только после этого можно говорить следующему. Среди участников были люди, не знавшие английского, и то, что говорили иностранцы, им было не понятно. Те же, кто говорил на обоих языках, переводить не успевали. Не фиксировали то, о чем удалось договориться, то есть итоги совещания. То, о чем договорились, не выполнялось и оставалось просто «на словах» . На следующем совещании все повторялось – возвращались к тому, что не сделано, плюс наслаивались новые оперативные задачи. Разработайте Правила подготовки и проведения совещаний для компании
Правила проведения виртуальных совещаний • • Приглашение на совещание высылается всем участникам, ответ о принятии/отклонении приглашения высылается организатору через Outlook Все участники обязаны начинать вовремя. Подключение к Интернету, настройки и тестовые звонки осуществляются участниками заранее ДО начала совещания. Во время совещания строго придерживаться Повестки. Будьте профессиональны, вежливы, слушайте, не перебивая. Говорите по очереди. Организатор совещания (meeting organizer) отвечает за соблюдение временных рамок и регламента, и только он имеет право перебить и остановить участника, чтобы передать слово следующему. Для каждого совещания организатор совещания готовит Повестку, Протокол и обеспечивает рассылку всем участникам. По получении Протокола все участники обязаны согласовать: принять или внести свои предложения, дополнения и замечания и выслать организатору, после чего организатор обязан выслать согласованный Протокол участникам для исполнения. Решения согласованного Протокола являются обязательными к исполнению всеми участниками совещания.
Тема 4. План управления коммуникациями в проекте (План коммуникаций)
Коммуникационные потребности участников Участник коммуникации (стейкхолдеры) Инвестор Генеральный директор Информационные потребности Отчет план – факт выполнения бюджета, прогноз NPV, IRR, PI
Сравнение информационных носителей Форма информацио нного носителя Надежность Точность Уровень искаже ний «Человеческий фактор» Низкая Высокий Письменная Высокая Средняя Средний Электронная Средняя Высокая Низкий Устная
Основные модели документооборота Форма осуществлени я коммуникаций Консервативная модель «Современная модель» «Неделовая» Устная 15% 65% Письменная 65% 20% Электронная 20% 65% 15%
Плюсы и минусы моделей Модель ее «+» для моего проекта ее «-» для моего проекта
Документы и другие средства коммуникаций в проекте • Документы проекта (Устав, План по вехам, график, матрица ответственности и др. ) • Планы работ • Письменные отчеты • Сводные таблицы • Копии документов • Техническая документация • Картотеки и справочники • E-mail • Базы данных • Электронные средства групповой работы (MS Project Server, etc. ) • …
Определение документов и других средств коммуникации Информация (документ) Получатель Отправитель
Основные разделы Плана коммуникаций • • • Отправитель Получатель Средство коммуникации (что) Частота Способ/вид коммуникации (как) Ожидаемый результат/сроки
Спасибо за внимание! Оксана Алексеевна Клименко Моб. тел. +7 (916) 332 -93 -40 E-mail: okian@mail. ru
Скачать презентацию Проблемы и инструменты управления проектами Управление коммуникациями Магистратура
Проблемы и инструменты_УпрКоммуник_2011.ppt