Проактивное развитие предприятий металлургической отрасли ВЫПОЛНИЛА НОВИКОВА Е

Проактивное развитие предприятий металлургической отрасли ВЫПОЛНИЛА: НОВИКОВА Е. И. ЭП-09 (М) РУКОВОДИТЕЛЬ: Д. Э. Н. , ДОЦ. ТОЛПЕЖНИКОВ Р. А.

Реактивная или проактивная маркетинговая стратегия? Реактивная маркетинговая стратегия – это маркетинговые действия, которые делает компания под влиянием действий конкурентов. В данном случае выбор обусловлен внешними обстоятельствами и стимулируются событиями, совершаемыми другими компаниями. Например, конкурент выпускает новый продукт, которого нет в линейке продуктов вашего предприятия, и таким образом это стимулирует вашу компанию начать разработку нового продукта для расширения ассортимента. Реактивную стратегию можно охарактеризовать двумя словами – пассивная или защищающаяся (защитная) стратегия. Проактивная маркетинговая стратегия – это маркетинговые действия, которые предугадывают действия конкурентов и прикладываются усилия быть впереди них. Используя эту стратегию компания вырабатывает свой собственный курс движения и не зависимо от обстоятельств действует в выбранном направлении. Эта стратегия предусматривает внедрение, свежих креативных идей в бизнес процессы, выход к потребителю с неожиданной рекламной компанией, например, используя партизанский маркетинг, выведение абсолютно нового проектного решения и др. Для описания этой стратегии лучше всего подойдут такие слова: активная или наступательная стратегия.

Какая стратегия обеспечивает позицию № 1 или № 2 на B 2 B рынке? Крупные В 2 В компании, как правило, имеют несколько ключевых направлений, в которых они работают. Например, компания John Deer – крупный производитель США, производит и продает технику для сельского хозяйства и торфяных работ, строительную технику и технику для лесных работ, а также имеет достаточно серьезную структуру по кредитованию своих клиентов.

Что необходимо изменить, чтобы действовать проактивно? Учитывать специфику ведения бизнеса В 2 В. Наличие сложных структур принятия решения и важность личных отношений требует четкого понимания, в каком месте (сегменте) у компании есть пробелы. С этими пробелами необходимо работать, усиливать активность и стремится выделяться среди конкурентов, в рамках имеющихся целей и задач. Занять активную позицию – исследуйте желания и “нужды” клиентов, поддерживайте интерес к вашей компании и оборудованию/решению/услуге, обращать внимание на выгоды, которые приобретает клиент вместе с вашим товаром или услугой. Ввести процедуру оценки эффективности маркетинговых мероприятий и корректировки их в случае необходимости.

Модернизация украинской экономики является первоочередной задачей государства на современном этапе. Металлургия – ключевой сегмент украинской экономики. Ее вклад в создание валового внутреннего продукта - около 5%, доля в промышленном производстве – 18%, в экспорте – 14%. Отрасль производит продукцию, потребляемую другими базовыми отраслями народного хозяйства и нефтегазовым комплексом.

Конкретизация целей инвестиционной политики предприятия находит отражение в ее приоритетных направлениях, при формировании

Одной из теоретический подспорий проактивного развития является стратегия голубого океана. «Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к « 0» , почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана» , как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами.

Предложение проактивного развития предприятий металлургической отрасли Украины Всем известно, что ММК им. Ильича, крупнейший металлургический комбинат в составе Мет Инвест Холдинга, который занимается выпуском стали различных видов, в том числе и полуфабрикатов. Одним из видов выпускаемой продукции является сталь для судостроения. В Украине по меньшей мере 4 крупных судостороительных завода это Николаевский судостроительный завод «Океан» и Черноморский судостроительный завод, Запорожский судостроительно-судоремонтный завод, и Киевский судостроительный завод.

Но очень малый процент высокопрочной стали для строительства судов идет на внутреннее потребление. Распределение судолиста на экспорт и на внутреннее потребление за 2013 г. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ММК им. Ильича Алчевский мет. комбинат Экспорт Внутреннее потребление Азовсталь

Сколько же производиться судолиста в сравнении с общим объемом производства за 2013 г. ? 30 % 25 20 15 10 5 0 ММК им. Ильича Алчевский мет. комбинат Азовсталь

Как создать внутренний спрос, чтобы обеспечить заказы отечественным металлургическим предприятиям? Построение торговых судов не является одной из прибыльным отраслей Украины, т. к. поставка товаров на экспорт осуществляется суднами иностранной постройки из украинской высококачественной стали. Нужно решить эту проблему. Необходимо обратить наши слабые стороны в сильные. Сейчас в мире торгового флота существует большая проблема. Большинство кораблей корейской или китайской постройки являются образцом последнего слова техники в плане электроники и компьютерной автоматизации. Однако на таких судах не только трудно работать, но и существует еще одна проблема, их короткий срок эксплуатации из-за низкого качества стали стран производителей из которых они делаются. Такое судно служит в среднем на 20 -30 % меньше, чем менее технологический развитое построенное ранее судно европейской постройки, где так же в 60% случаев использовалась украинская сталь.

Страны-лидеры на мировом рынке судостроения Процентное соотнощение новых заказов между мировыми странами-лидерами судостроения на 2013 г. Европа 8% Южная Коррея 15% Китай 52% Япония 25%

Прогноз МВФ роста ВВП и объемов мировой торговли (%) Источник: IMF - Jan. 2012 (Международный валютный фонд - январь 2012) 2013 2014 2015 World 5. 2 3. 8 3. 3 3. 9 USA 3, 0 1. 8 2. 2 Japan 4. 4 -0. 9 1. 7 1. 6 Euro area 1. 9 1. 6 -0. 5 0. 8 China 10. 4 9. 2 8. 8 India 9. 9 7. 4 7, 0 7. 3 World Trade 12. 7 6. 9 3. 8 5. 4 Среднее

Нужно действовать. Не «завтра» и не «в ближайшем будущем» . А именно сейчас Сейчас очень важный момент и не стоит его упускать. Так как по мировой статистике за последние 5 -7 лет около 30 % фирм по судоперевозкам отправляют свои старые суда «на гвозди» и закупают новые. Это связано с износом суден и с возросшим количеством требований мировых комиссий по безопасности. Если вы не соответствуете этим требованиям вас не только не пустят в порт, вас исключат из списка судов на этот чартер, и пока вы не пройдете эту строгую инспекцию шанс вернуться на линию у вас нет. А это потерянные деньги. Возвращаясь к примеру суден корейского и китайского производства менеджмент и маркетинг можно выстроить так что бы убедит компании заключать контракты с судостроительными заводами Украины.

Давайте замыкать цепочку «внутри»

"Цена украинских компаний ниже, а качество на высоком уровне" Процентное соотнощение новых заказов между мировыми странами-лидерами судостроения на 2020. 8% 14% 35% 21% 22% Китай Япония Южная Корея Украина Европа

Мы не будем закрывать металлургические комбинаты. Мы дадим им возможность зарабатывать и обеспечивать не только своих работников, а и экономику страны Объем производства судолиста от всего объема производства 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ММК им. Ильича Алчевский мет. комбинат 2019 2020 Азовсталь

Давайте потреблять внутри и сами регулировать наш оборот Распределение судолиста на экспорт и на внутреннее потребление за 2020 г. Экспорт Внутреннее потребление 70 30 ММКим. Ильича 67 33 Алчевский мет. комбинат 65 35 Азовсталь

Вывод Сравнивая стратегии реактивного и проактивного развития, для украинский предприятий металлургической отрасли мы выбираем проактивную стратегию. Так же делаем упор на развития внутреннего рынка что в свою очередь поднимет экономический уровень развития страны и населения в целом. Позволит стабилизировать бюджет и даст новые рабочие места. Долгосрочная перспектива при грамотном планировании это проактивная стратегия развития. Мы сможем подготовить себе почву для того, чтобы в будущем стать лидером в данной отрасли.

Благодарю за внимание !