Скачать презентацию ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ План 1 Виды решений 1 Скачать презентацию ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ План 1 Виды решений 1

9. Решения.ppt

  • Количество слайдов: 45

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ План: 1. Виды решений. 1. 1. Запрограммированные решения. 1. 2. Незапрограммированные ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ План: 1. Виды решений. 1. 1. Запрограммированные решения. 1. 2. Незапрограммированные решения. 2. Способы принятия решений.

2. Способы принятия решений 2. 1. Интуитивные. 2. 2. Основанные на суждениях. 2. 3. 2. Способы принятия решений 2. 1. Интуитивные. 2. 2. Основанные на суждениях. 2. 3. Рациональные.

Решение - это выбор альтернативы. Руководитель постоянно принимает решения или реализует их через других Решение - это выбор альтернативы. Руководитель постоянно принимает решения или реализует их через других людей.

Виды решений Чаще всего руководитель должен принимать организационные решения, т. е. решения связанные с Виды решений Чаще всего руководитель должен принимать организационные решения, т. е. решения связанные с занимаемой должностью, и обеспечивающие достижение поставленных перед организацией целей.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности планов или действий. Запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности планов или действий.

Такие решения ограниченны небольшим числом альтернатив, и выбор должен быть сделан в пределах Такие решения ограниченны небольшим числом альтернатив, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией (количество и марки машин необходимые для перевозки).

Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью (проведение ТО). Правильность Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью (проведение ТО). Правильность принятия запрограммированных решений увеличивается с увеличением опыта.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в новых ситуациях, не имеющих внутренней структуры или Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в новых ситуациях, не имеющих внутренней структуры или сопряженных с неизвестными факторами (повышение качества ТО).

При таких решениях невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов к (усовершенствование структуры управления и При таких решениях невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов к (усовершенствование структуры управления и т. д. )

При принятии почти каждого организационного незапрограммированного решения руководитель должен идти на компромисс, т. к. При принятии почти каждого организационного незапрограммированного решения руководитель должен идти на компромисс, т. к. любые решения имеют отрицательные последствия для определенной части людей (некоторые фирмы не увольняют людей в период экономического спада).

Иногда встречаются ситуации, когда решение лучше не принимать. Например, если нет достаточной информации, а Иногда встречаются ситуации, когда решение лучше не принимать. Например, если нет достаточной информации, а время не является критическим фактором, то лучше решение принять после сбора достаточной информации.

Способы принятия решений Принятие решений – психологический процесс. Поведении человека не всегда логично, иногда Способы принятия решений Принятие решений – психологический процесс. Поведении человека не всегда логично, иногда человеком движут чувства.

Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Способы принятия решений подразделяются на: - интуитивные; - основанные на суждениях; - рациональные. Способы принятия решений подразделяются на: - интуитивные; - основанные на суждениях; - рациональные.

Интуитивные – это выбор, сделанный только на ощущении того что он правилен. Интуитивные – это выбор, сделанный только на ощущении того что он правилен.

Человек при этом не взвешивает «за» и «против» каждой альтернативы, и даже не Человек при этом не взвешивает «за» и «против» каждой альтернативы, и даже не нуждается в понимании ситуации, он делает выбор на основании «шестого чувства» . Такие решения часто принимают руководители высшего звена.

Один из основателей фирмы «Рейчем» Пол Кук говорит, что почти все его удачные решения Один из основателей фирмы «Рейчем» Пол Кук говорит, что почти все его удачные решения интуитивны, а крупные решения, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждение является основой множества повседневных Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждение является основой множества повседневных управленческих решений и принимается решение довольно быстро, это положительное качество таких решений. Отрицательным качеством является:

1. Неприемлемость такого способа, если ситуация нова и у руководителя отсутствует опыт, на 1. Неприемлемость такого способа, если ситуация нова и у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор (изменение ассортимента, разработка новых технологий и т. д. );

2. При чрезмерной ориентации на опыт решения руководителя смещаются в направления знакомые руководителю и 2. При чрезмерной ориентации на опыт решения руководителя смещаются в направления знакомые руководителю и упускается новая более эффективная альтернатива.

3. Руководитель, приверженный суждениям и накопленному опыту может сознательно или бессознательно избегать вторжение в 3. Руководитель, приверженный суждениям и накопленному опыту может сознательно или бессознательно избегать вторжение в новые области.

Поэтому для принятия решений в новой ситуации часто применяют рациональные способы принятия решения. Поэтому для принятия решений в новой ситуации часто применяют рациональные способы принятия решения. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта.

Рациональное решение проблем Происходит поэтапно, количество этапов зависит от самой проблемы. Рациональное решение проблем Происходит поэтапно, количество этапов зависит от самой проблемы.

Этапы решения : -Диагностика проблемы - Формулировка ограничений и критериев для принятия решений Этапы решения : -Диагностика проблемы - Формулировка ограничений и критериев для принятия решений - Выявление альтернатив - Оценка альтернатив - Окончательный выбор - Контроль

1. Диагностика проблемы Для выявления причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать внутреннюю и 1. Диагностика проблемы Для выявления причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (по отношению к организации) информацию (анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов).

Информация должна быть по возможности более точной, хотя психологические факторы ее искажают (работники Информация должна быть по возможности более точной, хотя психологические факторы ее искажают (работники дают более благоприятную информацию).

Симптомы болезни предприятия низкая прибыль и сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, Симптомы болезни предприятия низкая прибыль и сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, текучесть кадров.

Но определив «симптом» не следует сразу устранять его, а нужно определить его причину Но определив «симптом» не следует сразу устранять его, а нужно определить его причину (почему низкая производительность и прибыль).

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений Многие возможные решения проблем не реальны из-за 2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений Многие возможные решения проблем не реальны из-за недостатка ресурсов, внешних факторов (законы) и т. д.

Поэтому руководитель должен определить эти ограничения, и только после этого определять альтернативы. Поэтому руководитель должен определить эти ограничения, и только после этого определять альтернативы.

Ограничения зависят от ситуации и от личности руководителя (недостаток квалифицированных работников, потребность в новой Ограничения зависят от ситуации и от личности руководителя (недостаток квалифицированных работников, потребность в новой технологии, еще не разработанной и т. д. или недостаток полномочий руководителя).

Руководитель должен выбрать стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Например, покупка авто Руководитель должен выбрать стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Например, покупка авто → критерий стоимости (500 тыс. руб. ) → экономичности (10 л/100 км) → вместимости (5 чел. ).

3) Определение альтернатив В идеале нужно выявить все альтернативы, но на практике число вариантов 3) Определение альтернатив В идеале нужно выявить все альтернативы, но на практике число вариантов выбора ограничивается.

Руководитель перебирает альтернативы до тех пор, пока не выявится та, которая удовлетворит определенному Руководитель перебирает альтернативы до тех пор, пока не выявится та, которая удовлетворит определенному минимальному стандарту (несколько моделей автомобилей).

4) Оценка альтернатив После составления списка альтернатив (идей) переходят к оценке каждой альтернативы. Руководитель 4) Оценка альтернатив После составления списка альтернатив (идей) переходят к оценке каждой альтернативы. Руководитель перебирает альтернативы до тех пор, пока не выявится та, которая удовлетворит определенному минимальному стандарту (несколько моделей автомобилей).

Критериям удобно присваивать баллы от 1 до 5, наименее дорогой автомобиль получит 5 баллов. Критериям удобно присваивать баллы от 1 до 5, наименее дорогой автомобиль получит 5 баллов. Критерии следует распределить по степени значимости и проставить баллы каждому критерию.

Затем умножив порядковый номер критерия на число, указывающее на важность критерия получим взвешенную Затем умножив порядковый номер критерия на число, указывающее на важность критерия получим взвешенную оценку. Сложив результаты по каждой модели выбираем модель, набравшую большее число баллов.

Критерии Цена Модель 1 5 Модель 2 Модель 3 3 1 Топливная 3 экономичность Критерии Цена Модель 1 5 Модель 2 Модель 3 3 1 Топливная 3 экономичность Грузопо 2 дъемность Проходимость 4 4 2 2 2 1 4 Итого 10 9 14

5) Выбор альтернативы Если проблема была правильно определена , а альтернативные решения правильно взвешены 5) Выбор альтернативы Если проблема была правильно определена , а альтернативные решения правильно взвешены сделать правильный выбор просто.

Если проблема сложна, то может случиться так что ни одна альтернатива не будет Если проблема сложна, то может случиться так что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором, в таком случае прибегают к суждению и опыту. Обычно оптимальные решения не находят из-за недостатка времени.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для большей эффективности исполнения решений, Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для большей эффективности исполнения решений, необходимо не только донести его до исполнителей, но и убедить их в правильности выбранного решения.

6. Обратная связь – это система отслеживания и контроля, которая позволяет сравнивать фактические 6. Обратная связь – это система отслеживания и контроля, которая позволяет сравнивать фактические результаты с ожидаемыми, и скорректировать решение пока оно не нанесло значительного ущерба.