Принятие решений 4 июля 2008 доцент Семушкина С

Принятие решений 4 июля 2008 доцент Семушкина С. Р.

Классическая модель Решение должно соответствовать экономическим интересам организации Предположения 1. Известные и согласованные цели, проблемы определены и четко сформулированы 2. Просчет всех вариантов и возможных последствий 3. Определенные критерии оценки альтернатив, решение с наибольшей экономической выгодой для организации 4. Рациональный и логический подход при выборе решения Рациональность мышления – способ достижения данной цели

Основные этапы принятия управленческих решений Диагностика и казуальный анализ Разработка вариантов решения Осознание потребности в решении Выбор наилучшего решения Оценка результатов и обратная связь Реализация решения

Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений Преимущества Недостатки üШирокий взгляд на проблему и ее v. Занимает много времени; в тщательный анализ случае, когда решения относятся к üБольше знаний фактов и программируемым, ресурсы альтернатив тратятся в пустую üВ ходе дискуссии уточняется v. Компромиссные решения могут не постановка проблем и уменьшается удовлетворять никого неопределенность в отношении v. Групповое мышление: групповые возможных вариантов действий нормы препятствуют высказыванию üУчастие в принятии решений различий во взглядах и способствует повышению разнообразию мнений удовлетворения работников и v. Отсутствие ответственного за стимулирует высокую активность в решение его претворении

Этапы принятия решения в организациях по Минцбергу ИДЕНТИФИКАЦИЯ 1. Признание наличия проблемы 2. Диагностика РАЗВИТИЕ 1. Поиск процедур или решений 2. Разработка нового решения 1. 2. 3. 4. ВЫБОР Суждение на основе опыта Анализ альтернатив Торг за решение Авторизация

Модель трудовых мотиваций в соответствии с характеристиками рабочего места Ключевые характеристики рабочего места Разнообразие навыков Определенность рабочего задания Значимость рабочего задания Автономность Обратная связь Критические психологические состояния Личностные результаты и результаты трудовой деятельности Испытанная значимость работы Высокая внутренняя мотивация к работе Чувство ответственности за результат Понимание результатов трудовой деятельности Опосредуется силой потребности работника в профессиональном росте Высококачественный труд Высокий уровень удовлетворенности трудом Низкая текучесть кадров и высокая трудовая дисциплина

Применение партисипативных методов принятия решений в разных странах Методика принятия решения Японские компании Испанские кооперативы Шведские авто HP - компании На исполнительско м уровне Кружки качества с возможностью менять расстановку внутри цеха Группы и кружки качества, изменение дизайна рабочего места на уровне цеха Самостоятельн ые бригады с возможностью проектировать свои рабочие места Команды или самоуправляем ые группы Расширение круга обязанностей, групповая ответственност ь, ротация Малые группы и Самоуправляем кружки качества ые бригады с ые малые ротацией рабочие группы, рабочих мест и фокус на обогащением общении между труда ее членами Кружки качества, программа повышения качества

Групповое принятие решений 1. Схема победы большинства. Наиболее часто используется когда объективно правильного решения не существует 2. Схема победы истины. Выбор объективно правильного решения на основе анализа информации и обсуждения различных мнений 3. Схема победы квалифицированного большинства. Решение поддерживает большая часть группы с более высокой квалификацией 4. Правило первого сдвига. Решение отражающее перемену позиции первого из членов группы

Метод номинальной группы Этапы принятия решения 1. Письменное изложение идей без обсуждения 2. Круговая обратная связь с записью идей на доске 3. Обсуждение каждой из идей для оценки 4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, решение на основе математического подсчета баллов

Характеристики творческого процесса по Фелдману 1. Дивергентное мышление Новые но в тоже время приемлемые ответы на вопросы и проблемы. Например, из газеты помимо ее прочтения сделать воздушного змея 2. Когнитивная сложность Предпочтение сложных, замысловатых и неординарных стимулов и схем мышления.

Континуум поведения, направленного на принятие решений Экономическая рациональност ь Модель ограниченной рациональност и Саймона Модель эвристических суждений и предвзятости Социальная модель

Модель экономической рациональности 1. Полная рациональность решения в смысле цепочки «путь - цель» 2. Полная и согласованная система предпочтений, позволяющая сделать выбор между вариантами 3. Все возможные варианты известны 4. Не существует предела точности расчетов, которые могут быть проделаны для определения наилучших альтернатив 5. Вероятностные расчеты не представляются ни пугающими, ни таинственными

Модель эвристических суждений и предпочтений 1. Обобщить прошлый опыт, использовать простой метод оценки настоящего 2. Заменить сложный способ сбора и оценки информации простым, использование «стандартных операционных процедур» 3. Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность

Модель ограниченной рациональности Саймона 1. Стремление менеджеров к удовлетворительному решению 2. Моделирование мира происходит в грубом приближении, но используемая модель устраивает менеджеров 3. Выбор решения без поиска всех альтернатив 4. Выбор решения на основании простых эмпирических правил

Социальная модель Причины эскалации приверженности 1. Особенности проекта • Запаздывание возврата инвестиций • Естественные проблемы временного характера 2. Психологические детерминанты • Личная заинтересованность и игнорирование отрицательной информации 3. Социальные силы • Репутация перед коллегами 4. Организационные детерминанты • Разрывы в системе организационных коммуникаций • Сопротивление изменениям

Условия влияющие на вероятность принятия неправильного решения Организационная проблема Низкая уверенность Вероятность неправильного решения Риск Неуверенность Решение проблемы Высокая неопределенно сть

Характеристики классической и административной модели принятия решений Классическая модель Административная модель ØЧеткость целей, осознание проблем ØПроблема и цели не очевидны ØПолная определенность ситуации ØИмеет место ситуация ØИсчерпывающая информация о неопределенности вариантах решения и возможных ØОграниченность информации о результатах вариантах решения и их последствиях ØЧеловек делает рациональный ØПриемлемый выбор, опирающийся выбор для максимизации полезных на интуицию и коалиции результатов

Метод Дельфи 1. Формируется группа для принятия решения. Однако люди не общаются лицом к лицо, это позволяет снизить расходы 2. Анонимное высказывание предположений по проблеме 3. Каждый член группы получает обобщенный отчет по всем мнениям 4. Предлагается вновь высказать свое мнение с учетом результатов отчета 5. Повтор цикла в течение установленного времени или до тех пор, пока отчет не изменяется

Этапы принятия решений по Саймону 1. Разведывательная деятельность. Анализ окружающей среды, условий принятия решения 2. Проектировочная деятельность. Разработка и анализ возможных планов действий 3. Осуществление выбора. Выбирается один план действий

Матрица SWOT Возможности Угрозы Сильные стороны Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны Поле СЛВ Поле СЛУ

SWOT – анализ Потенциальные внутренние слабости (Internal Weakness) n n n n n Отсутствие стратегического напрвления Плохое отслеживание реализации стратегии Ухудшение конкурентной позиции Слабый имидж/маркетинг Отсутствие диверсификации продукта Устаревшее оборудование/отставание в НИОКР Недостаток ресурсов Недостаток навыков менеджмента Плохое финансовое положение

SWOT – анализ Потенциальные внутренние силы (Internal Strengths) n Конкурентные преимущества n Лидер рынка/умение конкурировать n Высокая оценка покупателямми n Экономия от масштаба n Собственная технология n Возможности инновации n Продуманные функциональные стратегии n Адекватные финансовые ресурсы n Компетентный/квалифицированный менеджмент

SWOT – анализ Потенциальные внешние возможности (External Opportunities) n Обслуживание дополнительной группы потребителей n Вход на новые рынки/сегменты n Расширение номенклатуры n Диверсификация в сходные продукты n Производство дополняющих/сопутстувующих продуктов n Вертикальная интеграция n Движение к лучшей стратегической группе n Благодушие среди конкурентов n Ускорение темпа роста рынка

SWOT – анализ Потенциальные внешние угрозы (External Threats) n Усиление позиций/приход новых конкурентов n Рост продаж товаров-заменителей n Замедление темпа роста рынков n Неблагоприятная политика государства n Рост силы поставщиков n Рост силы покупателей n Уязвимость к спадам и бизнес-циклам n Изменения в потребностях/вкусах покупателей n Неблагоприятныеные демографические изменения

Потребность в глобальной интеграции высокая низкая Стратегия глобализации Транснационал ьная стратегия Мульти- егиональная стратегия Потребность в быстро реакции в национальном масштабе высокая