Принятие решений 1 Структура курса 1 2

Принятие решений 1

Структура курса 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Введение Элементы задачи принятия решения Характеристики управленческих решений Общая схема разработки и реализации управленческого решения Теория принятия решений Коллективные методы принятия решений Качественные методы принятия решений Многокритериальные решения Принятие решений в условиях риска и неопределенности Практические занятия 2

1. Введение Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. 3

Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Виды выбора: l «делать – не делать» l выбор из нескольких вариантов l выбор портфеля вариантов l выбор дерева вариантов 4

Решение (в широком смысле): 1. 2. 3. процесс – серия действий акт выбора результат выбора 5

Функции управления Планирование Организация Мотивация Контроль 6

Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу) Межличностное взаимодействие Обработка информации Принятие решений Глава Получатель Новатор Лидер Распространитель Регулятор Связующее звено Представитель Распределитель ресурсов Переговорщик 7

Виды решений Личные Решения Управленческие Деловые Экспертные 8

Общая схема управленческого решения Организация Владелец проблемы Эксперты Субъект принятия решения Управленческое решение (прямая связь) Информация об исполнении решения (обратная связь) Объект исполнения решения Активные группы 9

2. Элементы задачи принятия решения Параметры Ограничения Критерии Внутренние Качественные Оптимальности Внешние Количественные Пригодности Управляемые Точечные Неуправляемые Интервальные Качественные Порядковые Определенные Интервальные Вероятностные «Мягкие» Номинальные Количественные «Жесткие» Относительные Неопределенные 10

3. Основные характеристики управленческих решений Типы решений Программируемые Решения Непрограммируемые 11

Подходы к принятию решений Интуитивный Подходы На основе здравого смысла Рациональный 12

Требования к управленческим решениям Правомочность и законность Непротиворечивость Требования Своевременность Конкретность Обоснованность Эффективность 13

Причины невыполнения управленческих решений Вина исполнителей 30% Непредвиденные обстоятельства 40% Брак решений 30% 14

Причины низкого качества решений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. информационные перегрузки руководителя трансформация решения при прохождении его по уровням управления несбалансированность воздействия решения на различные подразделения принятие псевдорешения отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями установление нереальных сроков запоздалость решения несоблюдение стандартов делопроизводства нехватка информации для принятия решения принятие решения под влиянием эмоций принятие стереотипного решения принятие решения без учета риска и неопределенности принятие решения для примирения различных точек зрения 15

Факторы, влияющие на принятие решений Мнения других лиц Прошлый опыт Информационные и временные ограничения Факторы Самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных Система ценностей субъекта принятия решения Поведенческие ограничения субъекта принятия решения 16

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений 3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы 5. Обратная связь 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей 4. Реализация решения 17

Проблема (проблемная ситуация) Негативный взгляд Ситуация, когда что -то не удалось Позитивный взгляд Потенциальная возможность Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения 18

Типы проблем (по степени структуризации): 1. 2. 3. хорошо структурированные слабо структурированные неструктурированные 19

а) Линейный анализ проблемы Симптомы Причины Следствия 20

б) Анализ взаимообусловленности факторов Изучается характер обратных связей между факторами, имеющими отношение к проблеме. Существует два типа обратных связей: а) положительная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в том же направлении; б) отрицательная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в противоположном направлении. 21

Анализ инфляции цен 22

Требования к целям (SMART): S (specific) – конкретные M (measurable) – измеримые A (achievable) – принципиально достижимые R (result-oriented) – ориентированные на результат T (time-bounded) – ограниченные во времени 23

Диаграмма Парето (производство ламп накаливания) http: //www. spc-consulting. ru/app/Pareto. htm 24

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги) http: //www. spc-consulting. ru/app/Isikava. htm 25

5. Теория принятия решений Нормативный (предписывающий, количественный) подход Дескриптивный (описательный, психологический) подход Концепция максимизации полезности Концепция ограниченной рациональности Административный человек Рациональный (экономический) человек Критика: Правила: 1. Человек не знает всех альтернатив и их последствий 1. Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий 2. Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями 2. Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив 3. Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний 3. Человек живет в условиях дефицита времени 26

Феномены индивидуальных решений § § § § § феномен частных событий феномен сложных событий закон «малых чисел» феномен доступности иллюзия контроля феномен валентности «якорный» эффект реактивного сопротивления инерционный эффект феномен когнитивного диссонанса 27

а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч) «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Особенности принятия решений в организациях: 1. квазиразрешение конфликта 2. избегание неопределенности 3. проблемный поиск 4. организационное обучение 28

б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом) Принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Особенности принятия решений в организациях: 1. ограниченность 2. ориентация на средства 3. реконструктивизм 4. серийность 5. фрагментпрность 29

в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум) Стили принятия решений руководителем: АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию. AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных. CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных. СII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных. G. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными. 30

Выбор стиля принятия решения 31

г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье) «Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами» Особенности принятия решений в организациях: 1. неопределенность ситуации 2. «программирование» решений руководителями 3. сопротивление подчиненных 4. ограничение информации подчиненными 32

Методы принятия решений По содержанию По числу участников Количественные Индивидуальные Качественные Коллективные (групповые) Неформальные 33

6. Коллективные методы принятия решений Достоинства: Недостатки: 1. Высокая стоимость 2. Отсутствие оперативности 3. Снижение ответственности участников принятия решения Повышение качества решений 2. Увеличение роли работника в управлении организацией 3. Снижение ответственности руководителя 34

Принципы принятия коллективных решений 1. 2. 3. Принцип большинства Принцип вето Принцип диктатора 35

Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red (к цели) Цель Провести свою линию Решить задачу Аргументы Субъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики Результат Компромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс 36

Способы рассадки склонность к конфликту склонность к сотрудничеству 37

Феномены коллективных решений § § § эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя» 38

7. Качественные методы принятия решений n n n Экспертные методы (методы экспертных оценок) Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления) Другие методы 39

7. 1. Экспертные методы принятия решений Эксперт – любой специалист в определенной области. Требования к экспертам: 1. незаинтересованность в результате 2. высокая квалификация 3. психологическая независимость 40

а) Метод комиссии Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. Достоинства: Недостатки: 1. Влияние мнения авторитетов 2. Влияние мнения большинства 3. Эффект «говоруна» 2. Увеличение степени информированности экспертов о проблеме Свободный обмен мнениями 41

б) Метод суда Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Достоинства и недостатки те же, что и у метода комиссии. 42

в) Метод сценариев Этапы: 1. руководитель составляет подробное существующей проблемной ситуации; 2. руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии развития событий при различных вариантах решения проблемы; 3. тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4. созывается совещание по обсуждению сценариев, на котором осуществляется выбор варианта решения, приводящий к наилучшему сценарию развития событий. 43

г) SWOT-анализ 44

д) Метод Дельфи Открытое обсуждение в методе Дельфи заменено тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. При подготовке ответов экспертам запрещается общение с кем-либо, кроме организаторов экспертизы. Ответы экспертов обобщаются организаторами и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Достоинства: Недостатки: 1. Отсутствие влияния мнения авторитетов 1. Нет свободного обмена мнениями 2. Отсутствие влияния мнения большинства 2. Значительное время и стоимость 3. Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения 3. Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения 45

Первый тур метода Дельфи Экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от экспертов, поступает в распоряжение аналитической группы. Наибольший интерес представляет средняя оценка экспертов и степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения): и 46

Второй и третий туры метода Дельфи Если разброс экспертных оценок, полученных в первом туре велик, экспертам предъявляются средняя экспертная оценка и анонимные обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Если разброс экспертных оценок и по результатам второго тура превосходит допустимые значения, проводят третий тур, аналогичный второму. Если в течение трех туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой. 47

Слабые стороны экспертных методов 1. 2. 3. Эксперты плохо работают с количественными параметрами Эксперты различают не более 7 градаций качественных параметров Эксперты не могут непосредственно назначать точные веса критериям (см. Многокритериальные решения) 48

7. 2. Методы стимулирования творческой фантазии а) Метод фокальных объектов б) Морфологический анализ в) Метод контрольных вопросов г) Мозговой штурм д) Синектика 49

б) Морфологический анализ Этапы: 1. определение важнейших параметров объекта; 2. определение возможных значений параметров объекта и занесение их в морфологическую таблицу (морфологический ящик); 3. критическая оценка всех комбинаций имеющихся в таблице вариантов; 4. выбор наиболее перспективного варианта. 50

Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков) 51

в) Метод контрольных вопросов Вариант списка вопросов для разработки новых товаров: 1. Переход к более высокому классу 2. Переход к более низкому классу 3. Соединение 4. Разъединение 5. Транспортировка 6. Выход на массовый рынок 7. Сужение рынка 8. Расширение ассортимента товаров 9. Уменьшение ассортимента товаров 10. Ценовая конкуренция 52

7. 3. Другие методы а) Функционально-стоимостной анализ б) Теория решения изобретательских задач в) Метод «адвоката дьявола» и др. 53

8. Многокритериальные решения Основные проблемы: 1. Обеспечение хороших значений по всем критериям решения 2. Определение набора критериев 3. Назначение весов критериев 54

Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность) Профессиональный уровень, баллы B 5 D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 55

а) Использование принципа Парето Принцип Парето. Среди нескольких вариантов решения один лучше, если хотя бы по одному критерию он лучше, а по другим не хуже остальных вариантов. Профессиональный уровень, баллы B 5 4 3 Множество Парето D A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 56

б) Выбор главного критерия Один из критериев признается наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием, а остальные критерии уходят в ограничения. Профессиональный уровень, баллы B 5 D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 57

в) Метод последовательных уступок Критерии эффективности располагаются в порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение, обращающее в оптимум главный критерий. Затем из практических соображений назначается некоторая «уступка» по этому критерию. Находится решение, оптимизирующее второй критерий с учетом «уступки» . Назначается «уступка» по второму критерию и находится решение, оптимизирующее третий критерий с учетом первых двух «уступок» и т. д. Профессиональный уровень, баллы 5 B D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 58

Использование составных критериев г) аддитивный критерий: д) мультипликативный критерий: При использовании составных критериев необходимо: 1. провести нормирование критериев (по одной шкале и направлению) 2. назначить критериям веса При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1. 59

Нормирование критериев Профессиональный уровень, баллы 1 B 5 D 0, 8 4 0, 6 3 A C 0, 4 2 E 0, 2 1 0 500 1000 1500 1 0, 5 0 Зарплата, долл. 60

Назначение весов Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом парных сравнений 61

г) Аддитивный критерий Достоинства: Недостатки: 1. Простота 1. 2. Совместимость с моделями линейного программирования Маленькие вклады по важным критериям могут компенсироваться большими по малозначительным 2. Критерии должны быть попарно независимы по предпочтениям 62

д) Мультипликативный критерий Достоинства: Недостатки: 1. Сложность 2. Возможность применения только в нелинейных моделях Плохие значения по отдельным критериям приводят к значительному снижению всего произведения 63

е) Правило «близости к идеалу» Идеал – вариант (обычно не существующий в действительности) с наилучшими возможными значениями всех критериев. Профессиональный уровень, баллы Идеал 1 0, 8 B D 0, 4 0, 6 0, 5 A C 0, 4 E 0, 2 Наихудший вариант 1 0, 5 0 Зарплата, долл. 64

ж) Метод Электрá Сравним варианты A и B. Пусть I – множество критериев, I+ – подмножество критериев, по которым вариант A лучше B, I= – подмножество критериев, по которым вариант A равноценен B, I- – подмножество критериев, по которым вариант A хуже B. Введем индекс согласия с тем, что A лучше B, и индекс несогласия с тем, что A лучше B, а также две константы: порог согласия (p<1) и порог несогласия (q>0). Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия. В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B) составляют 0, 4. 65

з) t-упорядочение Правило 1. Если критерии равнозначны, можно переносить часть оценки с одного критерия на другой; при этом привлекательность варианта не изменяется. Пример 1. Дано: А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и 1 = 2. Тогда А’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) = A. Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый; при этом привлекательность варианта увеличивается. Пример 2. Дано: А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и 1 < 2. Тогда А’’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) > A. Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето. Пример. Дано А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и B = (0, 8; 0, 9; 0, 1; 0, 2). Варианты А и B не сравнимы по Парето. Если 1 < 2, то А’’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A. 66

В нашей примере А = (1; 0, 6) и B = (0, 5; 1). Если 1 > 2, то B’ = (0, 5+0, 4; 1 -0, 4) = (0, 9; 0, 6) > B, A > B’, и, следовательно, A > B. Если 1 = 2, то B’’ = (0, 5+0, 4; 1 -0, 4) = (0, 9; 0, 6) = B, A > B’’, и, следовательно, A > B. Если 1 < 2, то А’ = (1 -0, 4; 0, 6+0, 4) = (0, 6; 1) > A, A’ > B. Таким образом, варианты не сравнимы и методом t-упорядочения. 67

9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности Решения в условиях риска принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является вероятностным, а все остальные – определенными. Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными. 68

Причины риска и неопределенности 1. 2. 3. Недостаток информации Случайный характер событий Сознательное противодействие 69

Меры по снижению риска и неопределенности Прогнозирование Контроль над другими элементами рынка Уклонение от риска Меры Диверсификация деятельности Передача риска Страхование Резервирование средств 70

Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности Отклонения параметров от прогнозируемых значений маловероятны и/или незначительны? да а) Риск рассматривается как один из критериев нет Решение принимается в условиях риска или неопределенности? в условиях неопределенности в условиях риска Ситуация повторяется много раз? Решение принимается в условиях определенности (обычные методы) б) Элементы теории вероятностей (метод дерева решений, метод Монте-Карло и др. ) в) Элементы теории игр да нет 71

а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска) Катастрофический риск Критический риск Затраты Допустимый риск Безрисковая зона Эффект Прибыль Планируемая прибыль Выручка 72

б) Метод дерева решений Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15% годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? http: //www. prepod 2000. kulichki. com/item_219. html 73

в) Теория игр Молочный завод может выпускать три вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая при этом прибыль, зависящую от спроса, который может быть в одном из четырех состояний: C 1, C 2, C 3 и C 4. В табл. 3 (так называемой платежной матрице) представлена прибыль (в у. е. ), которую может получить завод, выпуская продукцию каждого вида при каждом из состояний спроса. Необходимо: 1) определить продукт, выпуск которого обеспечит заводу минимальный гарантированный уровень прибыли; 2) выработать рекомендации по возможному увеличению среднего гарантированного уровня прибыли завода. С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 74

1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 min Молоко 3 7 6 8 3 Кефир 9 10 4 2 2 Сметана 7 4 5 4 4 Чтобы обеспечить минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4 у. е. , заводу необходимо выпускать сметану (применение чистой стратегии). 75

2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 9 10 6 max 8 76

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии. Поиск оптимальной смешанной стратегии производится на основе теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока – это чистые стратегии, которые входят в смешанную стратегию с ненулевой вероятностью. Теорема формулируется так: «Если один из игроков придерживается своей оптимальной смешанной стратегии, то его выигрыш остается неизменным и равным цене игры, если второй игрок не выходит за пределы своих активных стратегий» . Дополнение к теореме: «Если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то выигрыш первого игрока может стать больше» . Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0, 42, 0, 02 и 0, 56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5, 39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше. 77

Проблемная ситуация (выбор профиля производства) Правление автомобилестроительной компании должно принять стратегическое решение о перспективном профиле производства. При этом есть три варианта предпочтения: а) производство малолитражных автомобилей, б) производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см 3 и в) производство грузовых автомобилей. В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли: 78

1) Выбор в условиях риска Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке: а) выбор наиболее вероятного варианта. Так как наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см 3 (прибыль 100 у. е. ) б) выбор по математическому ожиданию 79

2) Выбор в условиях неопределенности в) максиминный критерий (критерий крайнего пессимизма) 80

г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма) где k – коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i – номер стратегии фирмы (строка), j – номер варианта (столбец). 81

д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска) 82

Приложения 83

Линейная организационная структура Р ЛР 1 ЛР 2 ЛР 3 Назад 84

Штабная организационная структура Р Ш 1 ЛР 1 Ш ЛР 2 Ш 2 Назад 85

Внутренние и внешние параметры Факторы Организация прямого воздействия косвенного воздействия Назад 86

Внутренние переменные организации Назад 87

Внешние переменные прямого воздействия Назад 88

Внешние переменные косвенного воздействия: l l экономические; политические; социокультурные; технологические и др. Назад 89

Управляемые и неуправляемые параметры Неуправляемые Внутренние Управляемые Внешние Неуправляемые Назад 90

Качественные и количественные параметры Номинальные Равно, не равно Интервальные Относительные Равно, не равно Лучше, хуже Операции Порядковые Лучше, хуже На сколько лучше, хуже Во сколько раз лучше, хуже Назад 91

Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров) Назад 92

Согласованность экспертных оценок R R R Назад 93