Принятие и реализация управленческих решений 1 Понятие и

Принятие и реализация управленческих решений 1. Понятие и сущность управленческого решения. 2. Классификация решений. 3. Технология принятия решений. 4. Реализация решений. 5. Модели принятия управленческих решений.

1. Понятие и сущность управленческого решения Выделяют три аспекта управленческих решений: 1. Управленческое решение – вид деятельности, протекающий в управляющей системе и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятия определенного варианта действий. То есть управленческое решение – вид работы в аппарате управления.

2. Управленческое решение – вариант воздействия управляющей системы на управляемую. То есть управленческое решение есть описание предполагаемых действий руководителей по отношению к подчиненным. 3. Управленческое решение – организационно-практическая деятельность руководителей.

При принятии решения присутствуют три момента: 1. Интуиция, 2. Суждение 3. Рациональность. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении. При принятии решений, основанных на ощущении, в основе лежат опыт и знание. Первые два принимаются в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обосновании и активизации.

2. Классификация решений Управленческие решения классифицируют по следующим признакам: 1. По субъекту управления: - государственные; - хозяйственные; - решения предпринимателей; - решения общественных организаций.

2. По степени влияния на будущие организации: - стратегические – определяют основной путь развития предприятия. Они принимаются на высшем уровне; - тактические – определяют конкретные способы продвижения для достижения стратегических решений и принимаются на низших уровнях управления. 3. Временная граница: - перспективные – реализуются в будущем; - текущие – ориентированы на нужды сегодняшнего дня.

4. Продолжительность реализации: - долгосрочные – свыше 5 лет. Имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящего из условий и потребностями настоящего; - среднесрочные – от 1 до 5 лет. Отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляется конкретные практические мероприятия; - краткосрочные – до 1 года. Отражаются в устных или письменных приказах и распоряжениях.

5. По степени обязательности исполнения решения: - директивные – разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения; - рекомендательные – готовятся совещательными органами организации; их исполнение желательно, но не обязательно; - ориентирующие – предназначены для низших уровней управления и действуют в значительной свободе от центра.

6. По функциональному назначению: - организационные – решения об учреждении организации, распределении служебных обязанностей; - регулирующие – предписанный способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий; выражается в графиках, правилах, нормативах и т. д. ; - координирующие – носят оперативный характер; - активизирующие – направлен на дополнительную мотивацию и процессы управления; - контролирующие – служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

7. По способу принятия решений: - выборочные – касаются одного или нескольких аспектов рассматриваемой проблемы; - систематические – охватывают проблему в целом. 8. В зависимости от числа участников принятия решений: - единоличные; - коллегиальные подразделяются на: - консультативные – предполагают, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор; - совместные принимают в результате согласования со всеми участниками; -парламентские базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

9. По широте охвата: - общие – касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации; - специальные – относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению. 10. По предопределенности: - запрограммированные – предполагают логику развития, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действия, степень интенсивности и другие параметры; - незапрограммированные – принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода.

11. По сфере реализации: связанные с производством, исследованиями, кадрами и т. д. сбытом, научными 12. По содержанию: - технические, которые принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; - экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами; - социальные принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

3. Технология принятия решений – состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса принятия управленческого решения 1. Анализ ситуации 8. Контроль и оценка результатов 2. Идентификация проблемы 7. Управление реализацией 3. Определение критериев выбора 6. Согласование решения 4. Разработка альтернатив 5. Выбор альтернативы

Этапы принятия решения 1. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. На данном этапе проводят анализ внешней и внутренней среды. 2. Идентификация (установка, выявление, формулировка) проблемы. Проблема – расхождение между желаемым и реальным, составляющим управляемого объекта. В момент возникновения проблемы не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

3. Определение критериев выбора. Критерий выбора – показатель, по которому будут проводиться сравнение и выбор наилучшего варианта. 4. Разработка альтернатив, что предполагает нахождение приемлемого варианта, позволяющего снять проблему заранее известную. Если возможные альтернативы неизвестны, то их разрабатывают. 5. Выбор альтернатив, который осуществляется на основе критериев. При оценке возможных вариантов решения руководитель имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин. При этом он учитывает фактор риска.

6. Согласование решений, т. е. привлечение работников к процессу его принятия. Так, как руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. А специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации. 7. Управление реализацией предполагает определение комплекса работ и ресурсов; распределение их по исполнителям срокам. 8. Контроль и оценка результатов предполагает измерение и оценка результатов сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

4. Реализация решений Методы реализации делятся на две группы: 1. Логические – основаны на формальной логике, использовании приемов статистики, математического моделирования. 2. Психологические – основаны на творческом мышлении. Логические методы: 1. сводка – предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель деятельности предприятия; 2. прием группировки – заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам; 3. прием абсолютных и относительных величин – абсолютные величины характеризуют размеры предприятия,

4. прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений. . 5. прием динамических рядов – предполагает характеристику объекта во времени; 6. прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошное наблюдение изучает всю совокупность; выборочное наблюдение – какую-то одну сторону производственной деятельности; 7. прием обобщения и детализации. Детализация проводится путем разложения конечного показателя на частные. Обобщение, наоборот, раскрывает связь между частями целого.

Методы математического моделирования применяются для выбора наилучших оптимальных вариантов, определяющие хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены главная цель ( «вершина дерева» ), подчиненные ей подцели 1 го, 2 -го и т. д. уровней ( «ветви дерева» ). Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все возможные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные случайные события (обычно с обозначением вероятности наступления неопределенных событий). Это позволяет

Методы экономического анализа 1. Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. 2. Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя. 3. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства.

Методы экономического анализа. 4. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. 5. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственнохозяйственной деятельности, исключая действие других факторов. 6. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.

Психологические методы: 1. индивидуальные: 1. - морфологический метод – предполагает анализ - взаимосвязей зависимости и построения различных комбинаций этих явлений; - метод личной аналогии – нахождение аналога в - природе, технике и т. д. ; - метод анализа характеристики – предполагает, - что ставятся такие вопросы, как: «нельзя ли сделать наоборот» , «нельзя ли переделать» , «нельзя ли сформировать проблему по-другому» .

2. коллективные: - метод контрольных вопросов – группе задаются наводящие вопросы, на которые получают ответы. Затем они анализируются различными специалистами; - метод научного семинара – предполагает, что группа собирается вместе, и заслушиваются выступления участников. Они излагают наиболее важные тезисы, которые затем анализируются специалистами; - метод мозговой атаки – метод коллективного обсуждения проблемы с выявлением максимально возможных вариантов решения, с преимуществами и недостатками, а также принятием оптимального варианта решения.

5. Модели принятия управленческих решений Модель – абстрактное представление существующей проблемной ситуации. Модели могут быть: - физические (чертежи, схемы); - аналоговые (графики, таблицы); - математические (формулы).

Из математических моделей наибольшее распространение получили следующие: 1. модель линейного программирования – позволяет поставить задачи, связанные с ограничениями, и целевую функцию, типа максимизации прибыли; 2. теория игр – это моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурента. 3. модель управления запасами – используется для определения времени, размещения запасов в ресурсах и их количество, а также массы готовой продукции на складе. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов;

4. модель «теория очередей» - используется для определения оптимального числа каналов обслуживания, что позволяет сбалансировать издержки в случае чрезмерно малого или большого их количества; 5. модель имитационного моделирования – позволяет выявить такие варианты решений, о которых руководитель мог и не подозревать.