Принципы Э. Деминга и их значение
• Э. Деминг, которого считают основоположником концепции всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), изменил традиционное представление о менеджменте организации, заменив свойственное Ф. Тейлору и Г. Форду отношение к работникам как к механическим исполнителям на отношение к ним как к членам команды, вовлеченным в общую деятельность и заинтересованным в ее результатах. • Применение идей Э. Деминга к решению проблем менеджмента организации имело явно революционный характер (в одной из американских публикаций, посвященных 90 -летнему юбилею Э. Деминга, он был назван «революционером капитализма» ).
• Э. Деминг оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии. • В своей книге «Выход из кризиса» Э. Деминг описал свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. • Деминг сформулировал четырнадцати принципов теории менеджмента для повышения эффективности управления предприятием.
• Работа Э. Деминга в Японии в конце 40 -50 -х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. • Последующая работа Деминга и его коллег в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. • Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике.
• Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Выход из кризиса» . • В своей книге Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. • Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании.
• Деминг формулировал свои принципы, в основном исходя из потребностей США, обращая внимание на слабые стороны развития в США в то время. • Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые, возможно, необходимы сегодня нам. • На них мы должны сами обратить внимание.
Четырнадцать принципов Деминга • Свои 14 ключевых принципов-заповедей Деминг рассматривает как основу преобразования американской промышленности. • Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. • Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. • Эти заповеди применимы: q как к малым предприятиям, так и к большим; q как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. • Они применимы к любому подразделению в любой компании.
• Сами американцы открыли для себя Э. Деминга как выдающегося гражданина США позднее, спустя тридцать лет, когда ему было около 80 лет. • В 1980 году Э. Деминг сформулировал 14 принципов управления качеством.
Четырнадцать принципов Деминга 1. Постоянство цели. • улучшение продукции и обслуживания. q. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, что приведет к достижению конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Четырнадцать принципов Деминга 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.
Четырнадцать принципов Деминга 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества. • исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество, неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. q. Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества.
Четырнадцать принципов Деминга 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. • вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. q. Наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции.
Четырнадцать принципов Деминга 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. q. Непрерывно улучшайте систему поставок комплектующих и материалов, обслуживания и работы оборудования, методов управления и организации и др.
Четырнадцать принципов Деминга 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. q. Для того, чтобы успевать за изменениями в методах, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения, необходимо ввести систему переподготовки для всех работников, руководителей предприятия. q. Обучение персонала - это прекрасные инвестиции
Четырнадцать принципов Деминга 7. Учредите «лидерство» . • процесс руководства сотрудниками должен помогать и лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. q. Руководители должны отвечать за качество (принятие мер по устранению дефектов, неисправностей), а улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
Четырнадцать принципов Деминга 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. q. Направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе.
Четырнадцать принципов Деминга 9. Разрушайте барьеры между подразделениями; • исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. q. Люди из одной организации, изготавливающие одну продукцию должны работать как одна команда для того чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Четырнадцать принципов Деминга 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. • такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. q 14 принципов Деминга, чем то схожи с призывами.
Четырнадцать принципов Деминга 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. q. Переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.
Четырнадцать принципов Деминга 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. • устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
Четырнадцать принципов Деминга 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. • Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. q. Поощряйте в себе и сотрудниках стремление к самообразованию и самосовершенствованию и станьте примером для всех работников предприятия.
Четырнадцать принципов Деминга 14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. • Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет постоянно давать стимул для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам. q. Нужно помнить, что источник денег - это потребители, которых интересует высокое качество продукции при доступных ценах.
Четырнадцать принципов Деминга • 14 принципов стоит рассматривать как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения, поэтому необходимо учитывать специфику отдельных предприятий.
• Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из 7 пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями» , которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в мире:
• отсутствие постоянства целей; q переход к новой группе продукции, которая уже выпускается и успешно продается кем то, не приводит к желаемым результатам. • погоня за сиюминутной выгодой; q ограничиваясь сиюминутной выгодой, перспектив развития дел нет. • системы аттестации и ранжирования персонала; q оценка личного вклада, ранжирование по значимости и премиальные системы оказывают отрицательный эффект. • бессмысленная ротация кадров управляющих; q текучесть кадров управляющих приводит к тому, что решения принимают незнающие люди. • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. q количественные критерии важны только при расчете заработной платы и расчете с поставщиками.
План действий • План действий Деминга состоит из следующих семи шагов: 1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе; 6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
• Деминг говорит о «препятствиях» , которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням» . • Препятствия различны: qмотивационные; qобразовательные; qпостоянство в приверженности стандартам; qиспользуемые технологии.
• Надежды на пудинг быстрого приготовления. q «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии» . • Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. q Качество нельзя купить за деньги. • Поиски примеров. q Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. q Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
• Наши проблемы - другие. q Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны. q Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. • Устаревшие подходы в школах бизнеса. q Студентов в школах бизнеса обучают менеджеров, которые думают, что они вполне готовы к занятию руководящих постов. q Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею. • Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. q Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. q Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
• Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. q В основном отделы качества - это отделы технического контроля качества, которые ничего кроме инспекции качества делать не умеют: o ни проводить анализ и улучшение процессов; o ни создавать системы качества. • Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. q Приятное заблуждение. q Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. q Качество труда не повышается само собой, нужны системные усилия менеджмента. • Фальстарт. q Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. q Но здесь нет коротких путей.
• Предположение, что удовлетворение техническим требованиям это все, что нужно. q Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. q Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. q Это предположение - барьер на пути к улучшению. • Заблуждение теории «ноль дефектов» . q Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов. • Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. q Почему? q Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. q Улучшение требует нового типа знаний. q И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.
• Теорию глубинных знаний можно отнести к наиболее ценным достижениям Э. Деминга. • Эта теория включает в себя теорию систем, вариабельности психологии и познания. • Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
• Также очень важна роль теории знаний для понимания концепций непрерывного улучшения. • До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. • Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. • Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.
• В 1992 году Эдвард Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. • В этом обращении есть весьма значимые слова: Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной. • Несколько сот человек его услышали.
• В 1993 году в России учреждена Ассоциация Деминга. • Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.
• В российских реалиях использование Всеобщего управления качеством в большинстве случаев целесообразно лишь для предприятий, находящихся в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированных на мировой рынок и имеющих финансовые резервы, и высококвалифицированный персонал.