Принцип 9 Воспитывай лидеров которые досконально знают свое

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Я хочу быть лидером. Могу ли я быть лидером? Могу ли я? Могу? Обещаешь? Ура, я лидер. Я лидер. Отлично, и что же мы будем делать? Майкл Розен

Знать и не делать – вообще не знать Японская пословица

(без комментариев) Парадигма абсолютного качества: лидерство и люди Эдвардс Деминг И как часто лидерство и люди теряются в дебрях качества

«Идеи Эдвардса Деминга упали на благодатную почву послевоенной Японии. Он показал японцам пути транформирования экономической культуры. Япония была разорена и лишена почти всех ресурсов, кроме людских. И побежденные, униженные японцы быстро усвоили, что единственная возможность выжить и процветать – работать упорно и сообща. Они вложили огромные средства в развитие человеческих ресурсов в школах и корпорациях. Взаимозависимость стала превалирующей социальной нормой» Стивен Кови

Свою философию управления Toyota отчасти позаимствовала из материалов, разработанных Военной комиссией по рабочей силе США (1944).

14 пунктов программы Эдвардса Деминга Добивайтесь постоянства цели Стремитесь работать с одним поставщиком Изгоняйте страх Доведите до всех ближайшие цели компании и ее предназначени е Постоянно совершенствуйт е систему производства Разрушайте барьеры между Устраните препятствия, которые мешают рабочим и менеджерам гордиться своим мастерством. Отмените систему ежегодных аттестаций и ранжирования работников в соответствии с их заслугами. Учредите действенную программу подразделениями обучения и самосовершенств ования каждого сотрудника

Примите новую философию Введите обучение на рабочих местах Откажитесь от лозунгов Покончите с зависимостью от контроля качества, изначально встраивая качество в продукцию Учредите лидерство и обучайте людей лидерским навыкам Упраздните количественные производственн ые задания и нормы Составьте план мероприятий и привлекайте каждого сотрудника компании к работе по осуществлению трансформации

Американские предприятия 1. Лидер приглашенный. 2. Лидер меняет курс, который оказался не состоятельным. 3. Лидер «покупается» . Toyota 1. Лидер продвигается по службе в собственной компании. 2. У лидера нет нужды менять курс, чтобы оставить след в истории компании. 3. Лидеры вовремя находятся, Современный взгляд. «Научите людей правильным так как работают «под боком» . принципам, и они смогут 4. Лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, сами управлять собой» впитывая ее изо дня в день. 5. Лидер должен знать производство. Продемонстрировать способность к реализации принципа генти генбуцу (за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому). 6. Лидер должен понимать философию компании и жить ею.

«Управляй слева, лидируй справа»

На предприятиях Toyota две основные руководящие должности: лидер команды и лидер группы. Обязанности: 1. Обеспечивать выполнение работы. 2. Развивать систему. 3. Стимулировать преобразования.

В Японии работник Toyota, который поступает на производство в качестве члена команды, остается в этой должности не менее 10 -15 лет. Затем при наличии соответствующей квалификации и заинтересованности его повышают до уровня лидера команды. Следующие 10 -15 лет работы позволяют ему приобрести навыки и знания, необходимые для того, чтобы стать лидером группы. 20 -30 лет и ты лидер группы.

Эффективность работы руководителя определяется на основе четырех основных показателей: безопасность, качество, производительность, затраты.

Требования к лидерам (шесть характеристик лидера). 1. Готовность и желание вести за собой. 2. Профессиональные знания. 3. Должностные обязанности. 4. Навыки непрерывного совершенствования. 5. Умение руководить. 6. Преподавательские способности.

Текущие обязанности лидера группы. Должен прибыть на работу не позднее чем за 30 минут до начала производства. Оценивает укомплектованность персоналом и определяет необходимые поправки. Докладывает о явке заместителю менеджера. Составляет график очередности, в соответствии с которым его подчиненные приходят до начала смены, чтобы проверить оборудование и подготовить его к работе. Ведение журнала, в который заносится значимая информация (безопасность, качество, оборудование, проблемы, возникшие у потребителя). Рабочий журнал — это важный инструмент для обмена информацией между сменами. Приветствует приходящих на работу членов команды, спрашивает, как у них дела, чтобы быть в курсе любых проблем, связанных со здоровьем и настроением.

Отбор лидеров (завод в Джорджтауне, штат Кентукки). Поступило 100000 заявлений 1. тест на профессиональную пригодность, который продолжается около двух часов. 2. Письменный шестичасовой экзамен на проверку технических знаний и навыков. 3. Метод «рабочий день» . Процесс восьмичасовой оценки, осуществляемый специально обученными наблюдателями. Выявлялись потенциальные лидеры. «Рабочий день» включал как самостоятельную работу, так и работу в команде, что позволяло оценить конкретные навыки и умения. 4. Оценка лидерских качеств. Проводилась в течение восьми часов (таким образом проверялось, насколько сильно претендент заинтересован в данной работе). 5. Собеседование групповое.

Подготовка лидеров осуществляется по плану. Процесс обучения лидеров должен идти непрерывно.

Вывод Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.