Применимость моделей принятия управленческих решений в канале распределения

Применимость моделей принятия управленческих решений в канале распределения Управление каналами распределения

Модели принятия управленческих решений o подход на основе теории управления; o модель Карнеги; o модель инкрементального процесса принятия решений; o модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления o является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами принятии управленческих решений. Подходы, основанные на собственных пробах и ошибках, на интуиции и предвидении не могут обеспечить требуемой точности и затруднительны в планировании.

Применение подхода на основе теории управления обосновано в случае возможности o идентифицировать основные переменные, включаемые в задачу оптимизации; o количественной оценки основных переменных и последующего количественного представления вариантов решения; o смоделировать процесс с помощью математических уравнений.

Подход на основе теории управления o В указанном подходе используется линейное программирование, статистика Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Подход на основе теории управления Методы теории управления можно использовались для корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для производственной площадки, пробного маркетинга нового товара, выбора сырьевых баз, организации и преобразования системы распределения товаров и услуг и многого другого.

Подход на основе теории управления. Достоинства Достоинством является то, что математические модели могут содержать большое количество переменных, каждая из которых должна объективно определяется и однозначным образом влиять на конечный анализируемый результат.

Подход на основе теории управления. Недостатки o Наиболее значимыми минусами применения теории управления являются то, что с одной стороны не все переменные могут быть адекватно оценены в количественном выражении, а с другой стороны однозначно и достоверно оценить степень и характер влияния переменной на конечный анализируемый результат далеко не всегда представляется возможным. o Менеджер, принимая управленческое решение, учитывает как формализуемые, так и не формализуемые факторы, опыт предыдущих решений.

Модель Карнеги o Согласно исследованию, выполненному группой Карнеги, к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции, то есть в альянсе между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

Модель Карнеги. Необходимость альянсов менеджеров o часто цели организации нечетко определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы; o каждый из менеджеров в отдельности не обладает достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и обработать всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме.

Модель Карнеги. Последствия формирования коалиций o решения в большинстве случаев принимаются не для нахождения оптимального решения проблемы, а удовлетворяющего всех участников коалиции; o менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением (проблемно-ориентированный поиском); o дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений, т. е. до тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Модель Карнеги

Модель инкрементального процесса принятия решений o Организации в процессе принятия решения проходят через несколько ключевых этапов процесса и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры, которые Минцберг назвал прерываниями решения. Прерывание означает, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь принять новое второстепенное решение. Эти циклы процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации. o В процессе решения проблемы организация осознает, какие из возможных вариантов решения приемлемы. Таким образом, получившееся решение может значительно отличаться от того, которое планировалось первоначально.

Модель инкрементального процесса принятия решений фаза идентификации Диагностирование фаза разработки Поиск фаза выбора Экран Утверждение Оценка-Выбор Санкционирование Проект Осознание Анализ Оценка Переговоры Оценка-Выбор Внутреннее прерывание Прерывание вследствие появления новых вариантов Внешнее прерывание

Модель мусорного ящика. Применимость проблематичность предпочтений (цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены; неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения); o нечеткая плохо понимаемая технология (причинноследственные связи внутри организации выявить довольно сложно; информация, необходимая для разработки решения, обычно недоступна); o текучесть кадров (в дополнение к этому работники слишком загружены или ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на однойединственной проблеме и ее решении, что приводит к тому, что участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным). o

Модель мусорного ящика. 4 вида потоков событий проблемы (проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы); o потенциальные решения (участники процесса могут увлечься определенными идеями и предлагать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Решения существуют независимо от проблем); o участники принятия решения; o благоприятные возможности для выбора (возникают, когда наблюдается удачный набор участников, решений и проблем; проблемы и предложенные решения совпадают, что приводит к урегулированию проблемы). o

Модель мусорного ящика o Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

Модель мусорного ящика

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: o Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. o Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения в целом работает (хотя, решаются не все проблемы, но происходит общее снижение числа проблем).