Презентація з дисципліни Стратегічний аналіз на тему Модель

Презентація з дисципліни «Стратегічний аналіз» на тему «Модель ВСG (Бостонської консалтингової групи) або матриця зростання/частка ринку» Виконала студентка гр. ЕО-12 -м Валяс О. А. Перевірила доц. Яровенко Т. С.

Модель BCG (Boston Consulting Group) Історично перша модель корпоративного стратегічного планування. З’явилася на почтаку 1970 -х років як логічне завершення однієї досліджувальної роботи, яка проводилася в свій час спеціалістами консалтингової компанії Boston Consulting Group.

Мета моделі Аналіз актуальності бізнес-одиниць компанії в залежності від темпів росту ринку даної продукції та займаємої їм долі

Модель BCG - це досить відомий засіб для оптимізації бізнес-портфеля, який фокусується на наступних питаннях: Баланс портфеля Досягнення певної ринкової позиції, як сформульованої мети для конкретного бізнесу в заданій стратегічній перспективі Привабливість продуктів в портфелі в сенсі прибутковості або швидкості росту В які конкретні сфери діяльності треба направити інвестиції або доходи в даний стратегічний період Рівень відповідності іншим видам бізнесу в плані створення синергії

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства є: Зростання рентабельності Зростання маси прибутку Стратегічні рішення щодо того, як можна досягнути вказаних цілей : збільшення частки підприємства на ринку; боротьба за збереження інуючої частки на ринку; максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку; відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20% і більше; 10% розділяє на осі швидкий і повільний ріст. Темп росту ринку певного продукту Ось У Модель являє собою всестороннє відображення позиції конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, яка визначається двома координатними осями Відносна частка ринку Це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності підприємства. Ось Х

Параметр “темп росту ринку” важливий в цій моделі з 3 -х причин: Якщо темпи приросту ринку, який розглядають, більш високі порівняно з іншими ринками, то підприємство, яке будує свій бізнес у відповідній сфері, може розраховувати на збільшення своєї частки значно простіше. Це може буде досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощення свого бізнесу. Для одержання більшої частки на ринку не потрібно спеціальних дій, направлених на те, щоб змусити конкурентів зменшувати їх аналогічний бізнес. Ринок, який розвивається, як правило, обіцяє в найближчому майбутньому віддачу від інвестицій у даний вид бізнесу. Підвищені темпи росту ринку впливають на обсяг грошової маси зі знаком мінус навіть у разі високої норми прибутку, оскільки потребують великих інвестицій у розвиток бізнесу. Ще одним, не менш важливим аспектом методу аналізу портфеля, запропонованого BCG, є твердження, що фінансові потреби товарів, які пропонуються на зростаючому ринку, набагато вищі, ніж у товарів, які є на ринках, що стагнують.

Модель BCG являє собою матрицю розміром 2 х2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку. Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає тільки один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Поділ матриці на дві частини матриці за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а в нижній відповідно з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-не збільшення обсягу виробництва і продажу продукції за рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0, 1 до 10.

Модель BCG

Послідовність переходу стратегічної господарської одиниці (можливі варіанти) Новатор Вихід на ринок з новим товаром Кошти від продажу “грошових мішків” “Зірка” Переслідувач Інвестиції в “знаки питання” у ринок, на якому домінує лідер Інвестиції на освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів “грошових мішків” “Зірка” Невдаха Товар “зірка”з Недостатнім інвестуванням Втрата позицій лідера Товар “знак питання” Перманентний середняк Товар “знак питання” Неспроможність товару збільшеити частку ринку Товар “Собаки”

“Зірки” (Stars) Швидке зростання – велика частка ринку – це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. Стратегії, які необхідно застосовувати: захист досягнутої частки ринку реінвестиція доходів у розвиток розширення асортименту товарів та послуг

“Дійні корови” (Cash Cows) Повільне зростання й висока частка ринку. Це бізнес- галузі, які в минулому отримали відносно велику частку ринку, проте з часом ріст галузі призупинився. Зазвичай, «дійні корови» забезпечують підприємству прибуток, якого достатньо для того, щоб втримати на ринку свої конкурентні переваги. До них належать товари, здатні, в принципі, принести більше грошей, ніж необхідно для підтримки частки ринку. Стратегії, які необхідно застосовувати: інвестування у нові технології та розвиток збереження ринкових переваг збереження політики цінового лідера використання вільних коштів для підтримки інших товарів фірми

“Знаки питання” (“дикі кішки”; “проблемні діти”)(Question Marks) Швидке зростання – мала частка ринку. Охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію із «зірок» . Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному становищі, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Стратегії, які необхідно застосовувати: розширення частки ринку завдяки інтенсивному маркетингу підвищення конкурентоспроможності товару завдяки поліпшенню споживчих якостей

“Собаки” (“мертвий тягар”; “невдахи”) (Dogs) Повільне зростання – мала частка ринку. Це товари, які перебувають у найгіршому становищі. Являють собою товари з обмеженим обсягом збуту (мала частка на ринку) у зрілій галузі або в тій, яка згортається (повільне зростання). Незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдається привабити до себе значну кількість споживачів, і вони серйозно відстають від конкурентів щодо обсягу збуту. Від них треба позбавитися якомога швидше, тому доцільно позбуватися їх. Стратегії, які необхідно застосовувати: згортання ділової активності, вихід з ринку використання вивільнених ресурсів для підтримки інших товарів фірми

Збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати: 2– 3 товари – «корови» ; 1– 2 – «зірки» ; декілька «знаків питань» ; і, можливо, невелику кількість товарів «собак» . Надлишок старіючих товарів ( «собак» ) вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно хороші. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Переваги моделі Можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його структурними підрозділами, окремими господарськими одиницями, а також їх довгострокових цілей. Доступність, наочність, простота застосування. Використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності бізнес-одиниці, зменшення рівня суб’єктивізму. Можливість визначити не лише стратегічні позиції кожного виду бізнесу підприємства, а й иробити рекомендації щодо стратегічного балансу потоку готівки. Модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку господарської одиниці і, відповідно, аналізу відмінностей її потреб на різних етапах розвитку. Можливість збалансувати портфель бізнесу в плані фінансування, поєднати види діяльності.

Обмеження моделі Неабсолютність гіпотези про взаємозв’язок частки ринку і рентабельності. Складність вимірювання частки ринку і темпів його росту. Неврахування факторів зовнішнього середовища. Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між біхнес-одиницями відповідно до їх позиції на матриці. Рівень віддачі інвестицій зрозуміти з матриці неможливо. Немає чіткого визначення, що розуміється під «ринком» . Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу. Модель використовує лише два параметри – частку ринку і темп росту. Це може спровокувати управлінський персонал до того, чи просувати товар на ринок, або ліквідувати товар передчасно. Труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабу ринку, ринкові частки підприємства і темпів зростання ринку. Модель не враховує незначних конкурентів із швидкозростаючими частками на ринку.

Матриця BCG володіє двома вагомими недоліками: 1. бізнес-одиниці, які аналізують, повинні перебувати в однаковій фазі розвитку життєвого циклу 2. конкуренція повинна відбуватися таким чином, щоб показників, які використовують, було достатньо для визначення міцності конкурентних позицій підприємства Якщо перший недолік вважається фатальним для підприємства і його усунення практично неможливе, то другий недолік, на нашу думку, може бути подоланий. Саме тому в процесі вдосконалення матриці BCG автори пропонували вдосконалення різноманітних показників (табл). Об’єкт оцінки Галузь Показники Темпи росту попиту Темпи росту ринку Оцінка привабливості бізнес-одиниці Підприємство Частка підприємства по відношенню до частки передового конкурента Відносна частка підприємства на ринку Майбутня конкурентна позиція підприємства на ринку

Побудова матриці BCG за даними підприємства ПАТ “Авто. Кр. АЗ” Для цього необхідно: Визначитися з аналізуємим ринком збуту (внутрішній; зовнішній) Обрати основний портфель пропозиції “Авто. Кр. АЗ” Виділити головного конкурента Зазначити темп росту ринку та, розрахувати відносну частку ринку, яку займає дане підприємство.

Отже, Ринок збуту – вся Україна, тому що цей регіон є доволі прогнозованим і компанія володіє достатнім обсягом інформації про ємність ринку та станом конкуренції; Аналізуєма бізнес-одиниця - обсяг продажу автомобілів Кр. АЗ (за їх типами) Головний конкурент - Кам. АЗ

Характеристика портфеля пропозицій ПАТ „Авто. Кр. АЗ” на ринку України Тип автомобіля Обсяг реалізації за роками, од. Питома вага ринку за 2011 р. , % Показники 2010 р. 2011 р. Кр. АЗ Кам. АЗ Темпи росту ринку Частка ринку Вага проду кції Самоскиди 301 398 29, 3 28, 4 1, 3 1, 03 56, 9% Шасі 76 194 25, 2 13, 6 2, 6 1, 85 27, 7% Бортові 6 15 5, 7 69. 4 2, 5 0, 08 2, 2% Сідельні тягачі 32 66 7, 5 14, 6 2, 1 0, 51 9, 4% Спецтехніка 18 27 9, 2 90, 1 1, 5 0, 10 3, 8% Усього: 433 700 - - -

Матриця BCG щодо обсягів продажу автомобілів Кр. АЗ Діаметр кола для зображення продукції вибирається пропорційно вазі обсягу продукції у загальному обсязі реалізації підприємства за звітний період 2011 р.

Результати дослідження: у квадранті „Важкі діти” знаходяться такі товари: бортові автомобілі, сидельні тягочі та спецтехніка Кр. АЗ; у квадранті “Зірки” повністю знаходяться шасі; та, на на 50% у квадранті „Важкі діти”, а на 50% у квадранті „Зірки” – самоскиди.

На основі проведеного аналізу сформуємо продуктову стратегію щодо модельного ряду автомобілів Кр. АЗ: Ринкова ніша бортових автомобілів залишається малоперспективною. Прогнозований об’єм реалізації складає до 10 автомобілів на рік. Позиціонування в даному сегменті на рівні 5 -6%. У ніші спецтехніки домінує Кам. АЗ – більше 90% досліджуваного ринку. Кр. АЗ представлений у даному сегменті переважно автобетоннозмішувачами та займає в загальному обсязі вказаного сегменту до 10%. У зв’язку з високим рівнем конкуренції, необхідне додаткове вивчення ринку та позиціонування найбільш перспективних моделей автомобілів до 60 одиниць спецтехніки на рік. Зростання обсягів продажу сідельних тягачів дає підстави прогнозувати зміцнення позицій холдингової компанії в даному сегменті. Інтенсифікація маркетингових зусиль та зниження ступеня невизначеності. Сегмент шасі є одним з найперспективніших напрямів, якому слід приділяти додаткову увагу. Для поступового витіснення з цієї ніші техніки марки Кам. АЗ, потрібно переглянути умови співпраці із машинобудівними заводами України, впровадити гнучку систему оплати та знижок, максимально скоротити терміни постачання, передбачити можливість передачі техніки на відповідальне зберігання. Збільшення та підтримка частки на ринку. Сегмент самоскидів є найбільш конкурентоспроможним. Активна політика у даному напрямі здатна істотно змінити ситуацію на ринку та досягти домінування автомобілів Кр. АЗ. Жорсткий контроль за фінансуванням триваючого зростання, розробка нових перспективних моделей вантажівок, особлива увага галузі будівництва.

Розширення модельного ряду Кр. АЗ: створити новий продукт марки "Кр. АЗ" класу меншої вантажності (5 -10 т); створити важкий кар'єрний самоскид вантажністю до 30 т; випуск магістральних безкапотних автомобілівтягачів міжнародного класу; удосконалення існуючого набору спецтехніки на базішасіКр. АЗ; розроблення спеціальної спортивної моделі вантажівки Кр. АЗ з метою участі у популярному автомобільному ралі "Париж-Дакар".

Висновки В основі розробленого BCG-методу лежить взаємозв’язок між витратами та обсягом виробництва, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Матриця «Зростання галузі / Частка ринку» характеризує поточний стан видів діяльності підприємства, який слід ураховувати при розробці стратегій та заходів, спрямованих на скорочення розриву між поточними та майбутніми показниками діяльності, розподілі наявних матеріальних та фінансових ресурсів на певних ринках і сегментах з урахуванням їхньої привабливості й конкурентоспроможності товару. Використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації Таким чином, аналіз на основі матриці BCG оцінює збалансованість виробничого портфеля. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) у часі.