Презентация курса «Разработка маркетинговой стратегии модуль 1 Тема 2. Анализ моделей и методов разработки маркетинговой стратегии
Вопросы лекции 1. Системный подход как основа разработки стратегии. Информационное обеспечение разработки стратегий маркетинга. 2. Методики анализа маркетинговых возможностей предприятия на рынке. Определение целей маркетинга. 3. Неформальные методы разработки стратегий, основанные на творческом, интуитивном подходе. Формальные (количественные) методы. 4. Разработка маркетинговой стратегии на основе стратегических маркетинговых матриц. Методы портфельного анализа. 5. Использование матрицы «Boston Consulting-Group» (БКГ); матрицы «General Electric & Mc. Kinsey» (Джи-И-Маккензи). Система оценки индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия (организации). Расчет многомерных стратегических индексов. Виды портфельных стратегий. 6. Особенности использования матрицы внешних приобретений ( «область деятельности/тип стратегии» ), новой матрицы БКГ (эффект «издержкиобъем» / эффект дифференциации товаров). 7. Преимущества и недостатки методов матричного моделирования. 8. Использование метода комплексного делового анализа PIMS (Protit Impact of Market Strategies) в разработке стратегий маркетинга. 9. Альтернативные модели построения стратегии
Маркетинговая стратегия l l Маркетинговая стратегия – это развернутый план по достижению поставленных маркетинговых целей. Основная задача при создании работающей маркетинговой стратегии – это выработка четкого понимания необходимых для достижения целей ресурсов и выбор правильных направлений усилий и методов работы. Разработка маркетинговой стратегии не может быть разовым мероприятием, стратегия должна корректироваться и обновляться. Период, на который разрабатывается маркетинговая стратегия, определяется спецификой бизнеса компании, а также целями Компании. Главное в хорошо разработанной маркетинговой стратегии – это четкость задач и конкретика в выборе шагов по их решению.
Информационное обеспечение процесса разработки стратегии l l l Информационное обеспечение стратегического планирования Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация. Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях. В то же время, информационное обеспечение процесса разработки стратегий, различно на всех стадиях
№ Наименование этапа Используемая информация 1 Определение миссии и целей Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах 2 Анализ окружающей среды (SWOTанализ) Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании 3 Анализ стратегического положения компании на рынке Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ 4 Выбор стратегии Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов 5 Оценка выбранной стратегии Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа) 6 Выполнение стратегии и контроль Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
Анализ данных таблицы показывает, что: l l Согласно системе стратегического планирования, руководители в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т. д. всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении.
Разработка стратегии компании
Информационное обеспечение – итоги стратегического контроля Время от времени предприятия должны полностью пересматривать свои общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку. Для этого применяют два инструмента контроля: l оценка эффективности маркетинга l маркетинговый аудит.
Оценка эффективности маркетинга предприятия в целом Эффективность маркетинга предприятия или его определенного подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: l направленностью на покупателя l маркетинговой интеграцией l адекватностью информации l стратегической ориентацией l оперативной эффективностью Каждую из них можно измерить, с помощью специально составленных вопросников.
Например, направленность на покупателя можно оценить с помощью следующих вопросов: Понимает ли руководство важность удовлетворения потребностей потребителей? l Разрабатывает ли руководство различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка? l Планируя бизнес, принимает ли руководство во внимание всю маркетинговую систему (поставщиков, каналы распределения, конкурентов, покупателей, внешнюю среду) в целом? Прежде всего, на указанные вопросы отвечают менеджеры по маркетингу, руководители других отделов компании, затем результаты суммируются. Лишь очень немногие предприятия могут получить оценку «превосходно» , т. е. от 26 до 30 баллов: Большинство фирм получает средние и низкие оценки, что говорит о том, что менеджеры не осознают необходимость повышения эффективности маркетинга предприятия в целом. l
Маркетинговый аудит l Маркетинговый аудит – это независимое периодическое всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности предприятия с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга
Анализ маркетинговых возможностей l l Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.
Методики для анализа маркетинговых возможностей l Используются разнообразные методики для анализа маркетинговых возможностей предприятия: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GAPанализ и др.
Ситуационный анализ l l Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия. Следует, в частности, изучить: тенденции рынка; поведение покупателей; конкуренцию; эволюцию среды;
Ситуационный анализ l l Для этого необходима система маркетинговой информации и наблюдения за средой. По каждой исследуемой области следует располагать соответственным вопросником. Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием
Пример вопросника l l l l l Вопросник 1: Тенденции эволюции рынка Какова емкость глобального рынка в физическом и денежном выражении? Какая тенденция имеет место (рост, стагнация, спад)? Каково среднее потребление на душу населения, семью, клиента? Каково значение уровня насыщения? Какова степень оснащенности семьи или фирмы? Каков средний срок службы товара? Какая доля продаж обусловлена спросом на замену? Имеют ли продажи сезонную структуру? Каковы товары заменители, выполняющие ту же функцию? Каковы главные нововведения в данном секторе? Каковы относительные издержки для альтернативных каналов сбыта? Какова структура сбытовой системы? Каковы тенденции изменения средних цен? Каков уровень интенсивности рекламной деятельности? Какие рекламные средства наиболее популярны? /. . . / Этот, разумеется, неполный перечень вопросов лишь указывает, информацию какого типа следует отыскивать. Если речь идет о промышленном товаре, вопросы должны касаться не только непосредственных клиентов, но также и клиентов
STEP анализ (аббревиатура начальных букв английских терми нов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы: l социально-демографические (например, старение населения, формирование новых структур семьи и др. ); l технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон); l экономические (динамика цен, валютных курсов и т. д. ); l экологические (охрана окружающей среды, требования экологической чистоте продуктов и др. ); l этические (этические, нравственные и моральные нормы ее временного бизнеса); l политические (протекционизм); l правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т. п. ).
Условия проведения STEP анализа При проведении анализа этих факторов важно: l во первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, l во вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. l Рекомендуется создать аналитический накопительный (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
SWOT анализ После проведения ситуационного анализа накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. l SWOT анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Используются следующие оценки: l сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон деятельности предприятия (преимуществ и недостатков); l возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка. l
Анализ сильных и слабых сторон l l Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить его внутреннее состояние и возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, по скольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности.
Комплекс наиболее важных внутренних факторов l l l Организация управления: Производство Маркетинг Финансы Кадры Организационная культура
К сильным сторонам организации относят: l l l l l Хорошее знание рынка Лидирующие позиции на рынке Наличие инновационных разработок Преимущества в области издержек Адекватные финансовые ресурсы Доступ к дешевым ресурсам Высокий уровень техники и технологии Высокая квалификация, компетентность кадров Хорошая репутация фирмы Конкурентные преимущества
К слабым сторонам организации относят: l l l Неразвитость маркетингового обеспечения Слабое знание рынка Отставание в области исследований и разработок Устаревшая техника и технология Недостаточные финансовые ресурсы Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности
Анализ возможностей и опасностей l l l Позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают предприятие в будущем. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.
К возможностям относят: l l l l Ускорение роста рынка Выход на новые рынки или сегменты рынка Увеличение ассортимента производимой продукции Расширение производства Благоприятная политика правительства Налоговые льготы Доступность внешних инвестиций Спокойное поведение конкурентов
К угрозам относят: l l l l Замедление роста рынка Изменение потребностей вкусов покупателей Рост продаж замещающего продукта Появление новых конкурентов Сокращение платежеспособного спроса населения Рост цен у поставщиков Неблагоприятная политика правительства
Матрица SWOT Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны Поле 1. «СВ» 2. 3. Поле «СУ» Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «Сл. У» Поле «Сл. В»
Шаги построения матрицы SWOT l l l Выделение 3 5 сильных сторон компании Выделение 3 5 слабых сторон компании Выделение основной стратегической возможности Выделение основной рыночной угрозы Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса
Четыре поля матрицы SO (сила+возможности): в этом квадрате необходимо выработать стратегию по развитию и использованию сильных сторон организации, чтобы направить их на максимальное освоение полученных возможностей. l WO (слабость+возможности): в этом случае наоборот, необходимо с помощью имеющихся возможностей попытаться преодолеть свои слабости. l ST (сила+угрозы): здесь стратегия должна быть построена таким образом, чтобы, используя свои силы, не дать угрозам повредить своей деятельности. l WT (слабость+угрозы): и, наконец, в последнем случае фирме придется серьезно поработать, чтобы одновременно избавиться от своих слабостей и справиться с нависшими угрозами Каждому из полей соответствует свое сочетание внутренних и внешних условий, а значит и свое стратегическое положение! l
Цель исследования окружающей бизнес-среды • Основная цель исследования окружающей бизнес среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей • Маркетинговая возможность – область покупательских нужд, удовлетворение которых – основа получения прибыли. Возможности классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.
GAP анализ l l l GAP анализ представляет собой анализ стратегического разрыва ( «щели» ), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю стратегию без изменений.
Анализ стратегического разрыва Планируемые продажи Диверсификационны й рост О б ъ ё м п р о д а ж Стр ате гич еск ий раз рыв Интеграционный рост Интенсивный рост Текущий бизнес портфель 0 5 Время (года) 10
GAP анализ: выбор стратегии Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса: l Какой бизнес продолжить? l Какой бизнес прекратить? l В какой бизнес перейти? l При выборе стратегии учитываются следующие критерии: l Степень риска l Увязка с существующими стратегиями l Реакция владельцев акций l Фактор времени
Определение целей маркетинга l l В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, которые затем будет трансформирована в программы действий. Цели маркетинга вытекают из корпоративных целей по прибыли и формулируются в двух направлениях.
Цели маркетинга Экономические цели: объем и структура продаж товаров; размер занимаемой доли рынка размер прибыли l Коммуникативные цели (в отношении потребителей): определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. l
Формирование стратегии Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: “Каким образом можно достигнуть поставленных целей? ” l
Методы и модели разработки стратегий маркетинга l l l Независимо от того, каких стратегий придерживается предприятие, оно должно уметь быстро их адаптировать в соответствии с изменяющейся рыночной ситуацией, поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга Наряду с формальными, количественными методами используются неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных методов преобладают методы матричного портфельного анализа
Методы матричного портфельного анализа l l l «Причиной развития портфельного анализа выступил процесс диверсификации американских компаний. Выражение «портфель» заимствованно из теории финансов. Проблема управления портфелем ценных бумаг имеет сходство с проблемой распределения ограниченных ресурсов внутри компании поэтому в портфельном анализе используется термин «стратегическая хозяйственная единица» (СХЕ), который означает организационную единицу предприятия, имеющую независимую область деятельности на рынке»
Стратегическая бизнес -единица (СБЕ) Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями бизнес деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий для каждой из них. l К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. l
Построение стратегической маркетинговой матрицы l Исходной идеей является стремление разместить все СХЕ предприятия в двумерном пространстве, одним из измерений которого являются некоторые внешние (независимые) по отношению к предприятию факторы, а другим — факторы, характеризующие само предприятие, т. е. построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия этих факторов.
Цель организации стратегических бизнес-единиц l l l Цель организации стратегических бизнес единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Комплект СБЕ компании образуют ее бизнеспортфель. Менеджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией General Electric.
«Портфельный анализ» l l «Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» l «Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяй ственной единицы.
Методы портфельного анализа Портфельный анализ осуществляется с использованием: матрицы БКГ; матрицы Джи-И-Маккензи. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей рынка и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
Использование стратегических матриц Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.
Матрица «рост доля рынка» (матрица БКГ) ?
Диагноз товарного портфеля Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Положение внутри матрицы подсказывает возможные стратегии: l для «звезд» сохранение лидерства; l для «собак» уход с рынка или низкая активность; l для «знаков вопроса» инвестирование и селективное развитие; l для «дойных коров» получение максимальной прибыли.
Разработка стратегии на основе матрицы БКГ вид СБЕ «Знак? » прибыль денежные возможные потоки стратегии низкая, отрицательны анализ: может ли бизнес подняться до растущая, е уровня «звезды» ? нестабильная «звезда» высокая, стабильная, растущая «дойная корова» высокая, стабильная «собака» низкая, не стабильная примерно нулевые инвестиции для роста положительн поддержание ые, прибыльности, стабильные инвестиции в другие СБЕ примерно ликвидация нулевые подразделения/ «сб ор урожая»
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА ВЫСОКАЯ (>1) НИЗКАЯ (<1) ТРУДНЫЕ ДЕТИ ВЫСОКИЙ ЗВЕЗДЫ НИЗКИЙ ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ ПРОГНОЗ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ СОБАКИ
ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ Многокритериальная матрица Ge - Mckinsey АГРЕССИВНЫ Й РОСТ 1 -В 3 2 5 НИЗКАЯ АКТИВНОСТЬ 6 -А ВЫСОКАЯ СЕЛЕКТИВНЫЙ РОСТ 4 -С 7 ДЕИНВЕСТИР ОВАНИЕ 8 СРЕДНЯЯ 9 -Д НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Индикаторы привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия (или его СБЕ) l l l l Доступность рынка Темп роста Длительность цикла жизни Потенциал валовой прибыли Острота конкуренции Возможности неценовой конкуренции Концентрация клиентов l l l Относительная доля рынка Издержки Отличительные свойства Степень освоения технологии Метод продаж Известность имидж
Возможные портфельные стратегии l l Зона В соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ. В зоне D привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» . l l Зона С является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса» . Стратегия селективный рост. В зоне A ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы
Вопрос аудитории l Что, на Ваш взгляд, сдерживает развитие методов портфельного анализа?
Ограничения матричного метода Матрица GE/Mc. Kinsey: l Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы. l В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста
Полезность портфельного анализа направлений деятельности l l Портфельный анализ - конкретизация процесса стратегического маркетинга. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на: четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам; индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений; связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).
l Идеи матричного моделирования продолжают развиваться, и кроме методов, рассмотренных ранее, маркетологи используют другие стратегические матрицы
Матрица внешних приобретений Тип стратегии Диверсификация О б Новая л область а с ть д е я т е Сходная л область ь н Интеграция Дивергентные приобретения Вертикальная интеграция Конвергентные приобретения Горизонтальная интеграция
Дивергентные приобретения l Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.
Конвергентные приобретения l Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты вающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.
Интеграция l l Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.
Вертикальная интеграция l l Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во первых, руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во вторых, интеграция с предприятиями пос ледующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.
Горизонтальная интеграция l Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.
Возможности матрицы внешних приобретений l l Данная матрица позволяет разработать «стратегии приобретения» за счет выбора интегрированного или диверсифицированного роста. Матрица помогает решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям и определить тип диверсификационного или интеграционного роста
Новая матрица БКГ l l l Ученые Бостонской консалтинговой группы предложили новую матрицу БКГ, которая рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: – эффекта «издержки/объем» (основанного на учете «кривой опыта» , которая свидетельствует о том, что при увеличении объемов производства затраты снижаются); – эффекта дифференциации товаров (основанного на учете «жизненного цикла товаров» , в ходе которого товар должен претерпе вать постоянные изменения и усовершенствования).
Новая матрица БКГ Эффект «издержки/объем» Высокий Эф фе кт ди фф ер ен ци ац ии Низкий Сильный «Специализированная деятельность» «Фрагментарная деятельность» Слабый «Концентрированная деятельность» «Бесперспективная деятельность»
стратегия специализированной деятельности l Согласно данной матрице, стратегия специализированной деятельности используется в случае сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированных товаров и одновременно дифференциации их оформления, дизайна, т. е. внешнего вида.
Стратегия концентрированной деятельности l Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект «издержки/объем» при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации
Стратегия фрагментарной деятельности l l В случае фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может ис пользоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др. ). Второй случай — это производство товаров по индивидуальному заказу, требующее высокого уровня дифференциации.
Область бесперспективной деятельности l Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.
Итоги исследования l l l Опыт маркетологов практиков подтверждает результативность применения рассмотренных методов. Исследование, проведенное в США, на результаты которого ссылается Жан Жак Ламбен, показало, что: предприятия, использующие матричные модели и портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели своего развития: 45% входящих в первые пятьсот крупных предприятий в той или иной степени применяли данные методы, а для 14% предприятий из тысячи они являются главным инструментом разработки стратегий (Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. — СПб. : Наука, 1996. — С. 328. )
Комплексный деловой анализ PIMS (Protit Impact of Market Strategies). l l Этот метод является результатом обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Эмпирическое исследование факторов, влияющих на уровень рентабельности в зависимости от рыночной ситуации, позволило выделить 30 основных переменных, которые разбиты на 3 группы: конкурентная позиция предприятия (или его отдельных СХЕ), характеристика и привлекательность рынка, производственная структура предприятия
сущность PIMS анализа l l l PIMS-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний.
Связь показателей прибыли с различными переменными величинами l l Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:
1 класс: Привлекательность рыночных условий: l l l скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет); стадия жизненного цикла продукта.
2 класс: Сила конкурентных позиций: l l рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии.
3 класс: Эффективность использования инвестиций: l l интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей
4 класс: Использование бюджета по следующим направлениям: l l l затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5 класс: Текущие изменения в положении на рынке: l изменение рыночной доли.
Итоги анализа l l l Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.
Связь между долей рынка и пибыльностью l Более поздние исследования практически подтвердили вышеприведенные цифры Доля рынка, % Прибыльность, % менее 7 10 От 7 до 15 16 От 15 до 23 21 От 23 до 38 23 38 и более 33
Итоги дальнейших исследований l l l Однако в дальнейшем, в других исследованиях, было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам, в частности, касающихся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли. Оказалось, что многое зависит также от того, с помощью каких стратегий обеспечивается увеличение показателя рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли.
Итоги дальнейших исследований l l Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли.
l l Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.
Альтернативные модели построения стратегии l Кроме SWOT анализа, матрицы БКГ, модели Портера и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях могут использоваться также альтернативные подходы к разработке стратегии.
Модель анализа трех «К» (3 Cs Analysis) l l l l Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» ( «Компания» , «Клиенты» , «Конкуренты» ), составляют треугольник стратегии маркетинга. Для разработки маркетинговой стратегии необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных).
Анализ трех «К» (3 Cs Analysis) l l Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: где вести конкуренцию (формулировка рынка); как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции); когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций). Автор концепции Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.
Модель трех ценностных критериев l Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев: отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence); доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy); превосходство продукта (Product Leadership).
Отлаженность операционной деятельности l l Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов — увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).
Управление клиентскими отношениями l l Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.
Превосходство продукта l l l Если первые два критерия в чем то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.
Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? l l Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания. Авторы концепции. В 80 х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес школе MIT Sloan School of Management. В 90 х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co. , а позже консалтинговую компанию GEN 3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс» , 2007 г. ).
Модель сети ценностей (Value Net) l l l Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.
Факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров: l l l Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам. У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому. У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти. У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам. Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.
Авторы концепции l l Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес школы Warton при университете штата Пенсильвании. Рекомендуемая литература (на английском языке): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business» .
Матрица SPACE (The SPACE Matrix) l l l Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя
Полигон матрицы SPACE
Стратегическое положение компании в матрице l l l После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. ) Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив). Рекомендуемая литература (на английском языке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition
Кроме перечисленных также используются следующие альтернативные методы l l Матрица оценки возможностей. (Opportunity Evaluation Matrix). Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент). Рекомендуемая литература (на английском языке): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments Матрица рисков. Являясь ключевой для области риск менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер» , 2003 г. ) Концепция стратегического планирования Abell. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне — президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании» . Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: Питер, 2001 г. ).
Итак, l Таким образом можно сделать вывод о том, что в условиях усиливающейся конкурентной борьбы маркетологи постоянно работают над созданием новых методов разработки стратегий, позволяющих предприятиям создавать, завоевывать и удерживать рынок.
Скачать презентацию курса Разработка маркетинговой стратегии модуль 1 Тема
тема 2 модели и методыразработки стратегий.ppt