Презентация курса «Организация службы маркетинга на предприятии»
Вопросы лекции 1. Роль и значение службы маркетинга на предприятии. Этапы развития отделов маркетинга. 2. Функциональные связи службы маркетинга с другими подразделениями предприятия. Организационные конфликты службы маркетинга с другими подразделениями предприятия. 3. Формирование службы маркетинга. Факторы, определяющие выбор типа организационного построения маркетинговой службы. Принципы построения служб маркетинга. 4. Этапы создания системы маркетинга на предприятии. 5. Цели и задачи службы маркетинга. Современные требования к специалисту маркетинга. Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга. Типовое положение о службе маркетинга. 6. Приоритетное положение директора по маркетингу в иерархии власти на предприятии. Подбор и обучение персонала службы маркетинга. Мотивация персонала службы маркетинга. 7. Оценка работы службы маркетинга
Создание системы маркетинга на предприятии С появлением маркетинговой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. l Это возможно осуществить на основе создания системы маркетинга, представляющей собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. l
Значение организации службы маркетинга Формирование специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а иногда и недостающее) звено в управлении предприятием. l Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности персонала маркетинговой службы l
Место маркетинговой службы в структуре предприятия l В современной России существует несколько типовых схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации
Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Начальник отдела маркетинга Коммерческий директор Начальник отдела продаж
Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж Начальник отдела маркетинга
Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж Начальник отдела исследований Начальник отдела рекламы Начальник Отдела PR
Факторы выбора схемы подчинения Первый – особенности личности коммерческого директора (способен ли он самостоятельно ставить задачи и управлять маркетингом) l Второй степень участия генерального директора в маркетинговых вопросах l Третий – насколько для предприятия важна независимая точка зрения на рынок l
Оптимальная организационная структура Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж Начальник отдела маркетинга
Статус маркетингового управленческого подразделения Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы. l Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. l
Организация маркетинговой деятельности, включает: l l l построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др. ); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Формирование специального подразделения маркетинга Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. l В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой. l
Функциональные связи маркетинга с другими подразделениями предприятия l Маркетинг как функция тесным образом связан с другими функциями предприятия. l Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др.
Вопрос аудитории Какие организационные конфликты могут возникать между отделом маркетинга и данными подразделениями и в чем их причина? l Производство — маркетинг l Финансы — маркетинг l Снабжение — маркетинг l Сбыт — маркетинг l Кадры — маркетинг
Суть конфликтов l Заполнить самостоятельно!
Проблемы взаимоотношений между маркетологами и руководителями Претензии руководителя к маркетологу Претензии маркетолога к руководителю Дизайн рекламных материалов никуда не годится Я перегружен работой, а вы требуете от меня еще большего! Вы просто не понимаете и не хотите понять, сколько времени и сил требуется, чтобы все это выполнить Рекламный бюджет слишком велик Исследование совершенно четко показывает, что надо делать, но почему то принимаются совершенно другие решения Вы опять не уложились в сроки и бюджет со своими маркетинговыми исследованиями Вы не разбираетесь в рынке! Продавцы знают рынок лучше вас и приносят мне больше информации Я не верю результатам этого маркетингового исследования! Взяты не те данные и не так интерпретированы
Важно понимать! Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности l Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия (интеграции) всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей. l
Этапы развития служб маркетинга l l l Этап 1. Простой отдел сбыта Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга Этап 4. Современный отдел маркетинга. Этап 5. Эффективная маркетинговая компания Этап 6. Компания, основанная на бизнеспроцессах и результатах
Простой отдел сбыта l Небольшие предприятия, как правило, создают должность управляющего по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. l Для проведения маркетинговых исследований или рекламных кампаний заключаются договоры с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.
Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга По мере расширения предприятия ему приходится развивать маркетинговые функции. l Например, фирма, находящаяся в Нижегородской области, собирается открыть представительство в Северо-западном регионе. l Чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка ей необходимо провести маркетинговое исследование и провести в выбранном районе рекламную кампанию — представить себя и свою продукцию. l Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе l
Самостоятельный отдел маркетинга Постепенно руководство приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность управляющего по маркетингу, подчиняющегося непосредственно руководству. l На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. l
Современный отдел маркетинга l Отдел, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие либо маркетинговые функции в том числе, и менеджеры по сбыту.
Эффективная маркетинговая компания Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. l Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами, прежде всего, покупателям, можно говорить об эффективной маркетинговой компании l
Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. l Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обслуживание клиентов. l В фирмах создаются смешанные команды (временные рабочие группы). l Маркетологи все больше времени уделяют таким группам особого назначения. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками: перед командой и перед отделом маркетинга. l
От чего зависит масштаб деятельности службы маркетинга? Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. l Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. l Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу. l
Вопрос аудитории: В чем состоят особенности организации маркетинга на малых предприятиях?
Организационные структуры управления маркетингом Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. l Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. l Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее СХЕ отделения ( «Шевроле» , «Понтиак» и др. ) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по разному. l
Выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: l функциональная организация, l географическая организация, l продуктовая организация, l рыночная организация l матричная организация l различные комбинации перечисленных принципов
Принципы построения служб маркетинга 1. Функциональный подход Директор по маркетингу Маркетинговое планирование Исследования рынка Реклама Развитие продукта Сбыт
Функциональный подход Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. l Основными преимуществами такой структуры является ее простота, четкость в разделении функций и возможность специализации сотрудников. l Основным недостатком выступает необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия l
2. Организация управления по продукту (товарный принцип) Директор по маркетингу Планирование Маркетинговые Маркетинговое ассортимента исследования планирование Менеджер по продукту 1 Менеджер по продукту 2 Менеджер по продукту 3 Реклама Сбыт
Товарный принцип В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию. l Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке. l В крупных компаниях происходит дальнейшее разделение этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров) l
Марочный принцип управления компании P&G Марка Управление Стратегическа я направленност ь деятельности Примеры Товарный ассортимент (категория) Товарная номенклатура Менеджер марки (brand-manager) Менеджер товарной категории Менеджер подразделения (СБЕ) или всей компании Позиционирование марки Координация марок в пределах товарной категории Распределение ресурсов между товарными категориями. Оценка портфеля товаров Марка "Tide" Категория «Моющие средства» компании P&G: "Tide", "Cheer", "Dash", "Bold", "Duz" и другие Вся товарная номенклатура P & G: моющие средства, зубная паста, кофе, подгузники и т. д.
Марочный принцип управления В этой системе менеджеры марки отвечают за прибыльность конкретной марки, ее позиционирование, выявление целевых сегментов, определение стратегий ценообразования, рекламы и распределения. l Менеджеры товарных категорий отвечают за прибыльность всех марок, входящих в категорию, что позволяет координировать их развитие и исключает "каннибализм" (борьбу между марками фирмы за одних и тех же покупателей). l Решения относительно всей товарной номенклатуры предполагает оценку всех товарных категорий, предлагаемых фирмой и распределение ресурсов между ними. Такие решения принимают менеджеры компании, отвечающие за разработку общего стратегического плана маркетинга. l
Преимущества: менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения; l по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к «малым» (по обороту) продуктам или торговым маркам; l управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми аспектами деятельности компании l
Недостатки: Управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями. l В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. l Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но часто не могут заставить их делать это. l менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать. l
Организация управления по рынку (географический принцип) Директор по маркетингу Сбыт Планирование Маркетинговые Маркетинговое ассортимента исследования планирование Менеджер по рынку 1 Менеджер по рынку 2 Менеджер по Рынку 3 Реклама
Географический принцип Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с продуктами. l В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку. l Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга l
Организация управления по клиентам (сегментный принцип) Директор по маркетингу Сбыт Планирование Маркетинговые Маркетинговое ассортимента исследования планирование Менеджер по Сегменту 1 Менеджер по Сегменту 2 Менеджер по Сегменту 3 Реклама
Сегментный принцип Направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты. l В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами. l Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям– потребителям и правительственным организациям. l
Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам) Отдел рынка Б Отдел товара А Отдел товара Б Отдел товара В Отдел рынка Г
Матричный подход В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам. l Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. l В состав таких групп могут входить различные специалисты. После выполнения заданий такие группы ликвидируются. l
Матричный подход Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в. l Недостатки матричного подхода связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства l
Дивизиональная организация маркетинга Крупные компании имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации – дивизиональную. В этой ситуации возможны различные структуры: l компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга; l дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом) l дивизиональную форму имеет только отдел сбыта l
Важно понимать! l В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде. l Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.
Вопрос аудитории: l Какие факторы влияют на выбор типа организационного построения службы маркетинга?
Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры службы маркетинга l Заполнить самостоятельно!
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям: Гибкость, мобильность, адаптивность Простота маркетинговой организационной структуры Соответствие масштабов, структуры маркетинговой службы организационной структуре фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и задач. l Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. l Ориентация оргструктуры маркетинга при на конечных потребителей. l Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами l l l
Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить: l сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; l подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и потенциала в соответствии с требованиями рынка; l активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта; l
Задачи службы маркетинга l Функциональные – это те процессы и действия, которые периодически повторяются l Проектные – это разовые нетиповые задачи нецикличного характера, которые имеют начало и конец
Задачи службы маркетинга Функциональные Предварительные постановочные 1. Аналитическая составляющая Мониторинг и систематизация Проектирование МИС информации о рынке Проведение первичных МИ Предварительный сбор информации о конкурентах Сбор информации и подготовка Разработка форматов, алгоритмов и проектов типовых управленческих регламентов для типовых решений: маркетинговая стратегия управленческих решений бизнеса, ценообразование, планы продвижения и т. д. Разовые маркетинговые исследования по новым продуктам и различным идеям по улучшению бизнеса
Задачи службы маркетинга 2. Рекламная составляющая Медиа планирование Изготовление рекламных презентационных материалов Организация рекламной кампании Контроль эффективности рекламы Разработка рекламной концепции и 3. Организационная составляющая Диагностика проблем бизнеса и формулировка собственных задач Планирование собственной деятельности Разработка форматов для составления планов
Основная цель службы маркетинга «Создать, завоевать и удержать рынок!»
Функции службы маркетинга Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде: l Комплексное изучение рынка l Формирование продуктовой (товарной) политики предприятия l Определение ценовой политики предприятия l Создание каналов распределения и выбор методов продажи товаров l Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком l Разработка стратегий и программ маркетинга
Персонал маркетинговой службы Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют: l заместитель генерального директора по маркетингу (вице президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии; l маркетинг директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга).
Должность: Вице-президент по маркетингу Место в иерархии: Руководство l Должностные обязанности: l Разработка местной стратегии для всей компании, с применением, по мере необходимости, международной стратегии компании. l Управление всем ассортиментом компании. l Руководство отделом маркетинга. l Разработка общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга). l Разработка и управление маркетинговым бюджетом компании. l Развитие имиджа компании на рынке. l
Должность: Старший менеджер по группе продуктов l l l l l Место в иерархии: Руководство Должностные обязанности Руководство группой в составе 1– 3 подчиненных (младший менеджер по торговой марке, ассистент менеджера по торговой марке, координатор по маркетингу). Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка. Развитие местной стратегии для управляемых марок. Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке. Ведение бюджета соответствующих торговых марок. Работа с рекламными агентствами. Проведение исследований рынка. Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.
Средний уровень управления маркетингом осуществляют: менеджер по продукту (в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару) l менеджер по рынку, региону, области; l менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения; l менеджер по работе с потребителями, клиентами; l менеджер по рекламе; l менеджер по поддержанию связей с общественностью
Должность: Менеджер по маркетингу l l l l l Место в иерархии: Среднее звено Должностные обязанности: Адаптация стратегии компании к условиям и особенностям местных рынков; развитие местной стратегии для всей копании. Руководство отделом маркетинга. Участие в разработке общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга). Управление несколькими торговыми марками/товарными группами, включая ценообразование и разработку новых/модификацию существующих видов продукции. Управление всем маркетинговым бюджетом компании. Планирование исследований рынка. Планирование компаний по продвижению товара на рынок. Развитие имиджа компании на рынке.
Должность: PR-менеджер l l l l l Место в иерархии: Среднее звено Должностные обязанности: Участвует вместе с высшим руководством компании в разработке корпоративных задач и доведении их до сведения лиц как внутри, так и вне организации для создания благоприятного корпоративного имиджа. Занимается определением, разработкой и осуществлением стратегии связей с общественностью. Участвует в решении вопросов, имеющих отношение к связям с общественностью. Дает ответы на жалобы, запросы и требования по информации, укрепляющие или поддерживающие имидж компании. Контролирует предоставление информации о компании как внутренним, так и внешним средствам массовой информации. Принимает участие в совещаниях по утверждению бюджета на проведение рекламных акций. Разрабатывает концепцию проведения рекламных мероприятий и контактирует с заинтересованными сторонами.
Должность: Менеджер по торговым маркам и продуктам Место в иерархии: Среднее звено l Должностные обязанности l Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка. l Развитие местной стратегии для управляемых марок. l Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке. l Ведение бюджета соответствующих торговых марок. l Работа с рекламными агентствами. l Проведение исследований рынка. l Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.
Другие уровни управления Оперативно-исполнительский уровень представляют: l торговый агент, торговый представитель, промоутер; l агент по рекламе; l ассистент менеджера по маркетингу; l продавцы. Технический уровень управления маркетингом осуществляют: l менеджер (инструктор, специалист) по обучению l контролер маркетинга — контролирует проведение маркетинговых мероприятий. Вспомогательный уровень обеспечивают: l менеджер по маркетинговым исследованиям l экономист аналитик маркетинга l интервьюер; l специалист по компьютерной обработке информации
Должность: Ассистент менеджера по торговой марке Место в иерархии: Специалист l Должностные обязанности: l Разработка рекламных проспектов. l Проведение базового анализа данных о рынке. l Координация мероприятий по стимулированию сбыта. l Координация работы компании с рекламными агентствами. l Наблюдение за действиями основных конкурентов. l Анализ данных о продажах компании. l Разработка рекламных проспектов.
Должность: Мерчандайзер l l l l l Место в иерархии: Специалист Мерчандайзер работает в отделе продаж. Основная деятельность это работа с розничными точками. Должностные обязанности: Правильное размещение и позиционирование товаров на прилавках в магазине. Сбор информации о товарах в розничных точках, сообщение о требованиях новых поступлений соответствующим сотрудникам. Сбор сведений о продажах. Наблюдение за деятельностью конкурентов. Размещение и распространение рекламных материалов в магазинах Поддержание товарных запасов клиента на необходимом уровне.
Вопрос аудитории: l Какие требования предъявляются к специалисту по маркетингу?
К числу таких требований относятся: l l l Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Коммуникабельность. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Знание иностранных языков В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.
Пример: Вакансия ООО «Монолит-Агро» Менеджер по исследованию рынка информационно-аналитической группы отдела маркетинга Общие требования l Образование: ВУЗ (статистика, социология, маркетинг) l Возраст: 22 25 лет. l Опыт работы: в области исследований рынка; в области маркетинга на предприятии; в области производства, продаж и продвижения продуктов питания. l Знания и умения: знание ПК на уровне опытного пользователя (Word, Excel, Internet Explorer, MS Outlook); навыки работы с 1 С: Предприятие; опыт составления отчетов, работы с базами данных. l Обязанности: 1. Мониторинг рынка. сбор, обработка и систематизация информации о рынке и конкурентах; анализ прессы и Интернет ресурсов; разработка и ведение базы данных по группам продуктов «масло» , «спреды» , «сыры» ; отслеживание ассортимента и цен конкурентов производителей; получение прайс листов конкурентов; закупка и анализ образцов новинок продукции конкурентов;
Продолжение 2. Маркетинговые исследования подготовка, организация и проведение опросов потребителей и сотрудников, тестирования упаковки и продуктов, дегустаций продукции конкурентов, аудита розничного рынка (разработка рабочих инструментов, обработка полученных данных); подготовка и оформление отчетов и рекомендаций по проведенным исследованиям. 3. Внутренняя информация. обработка и представление в виде ежемесячных отчетов информации о собственных продажах. 4. Планирование. участие в разработке планов по новым продуктам, планов выведения на рынок новых продуктов, а также участие в их осуществлении.
Подбор персонала службы маркетинга В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Необходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга: l выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия; l объявление конкурса на замещение вакантных мест; l привлечение специалистов из конкурирующих фирм; l использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму ( «охотников за головами» ); l приглашение выпускников — специалистов по маркетингу высших учебных заведений; l заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия l
Мотивация персонала службы маркетинга Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. l Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. l Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги l
Мотивация Работа Мотивы Энергия Семья Увлечения
Персонал организации Разделяющие цели организации Не разделяющие цели организации Достигающие необходимый результат Нужные люди Это – ваш «геморрой» Не достигающие необходимый результат Дайте шанс, потом еще и еще Уволить в течение 60 минут
Изучение потребностей персонала и мотивов, лежащих в их основе ( «Лестница потребностей» ) Потребность самовыражен ия Потребность в уважении Социальная потребность Потребность безопасност и Физиологиче ские потребности
Мотивы l l l l Быть лидером в группе. Делать стоящую, интересную, качественную работу. Иметь больше свободы на работе. Достигать личных целей, относящихся к работе. Иметь хорошие отношения с руководителями и сослуживцами. Иметь возможность для профессионального роста. Получать новые навыки и знания. Иметь хорошие рабочие условия. Получать хорошую зарплату. Быть по достоинству оцененным своим руководителем. Помогать своей фирме достичь целей. Иметь продвижение по службе. Быть частью своей рабочей группы. Иметь стабильную и надежную работу. Быть информированным о результатах своей работы. Участвовать в принятии решений.
Вывод по анализу действующей системы мотивации Какие потребности Вашего персонала Вы удовлетворяете посредством существующей системы мотивации и имеют ли они значение для персонала (см. «Лестница потребностей» ) l Какие движущие мотивы персонала Вы включаете при работе с ними и имеют ли они значение для персонала l Какие стимулы Вы используете для мотивации персонала, целесообразны ли Ваши затраты l
Стимулы в соответствии с потребностями иерархии Маслоу
Стимулы в соответствии с элементами комплекса маркетинга (7 Р) l l l l Товар (product) – фронт работы; Цена (price) – система компенсации; Место (place) технологические условия труда; Продвижение (promotion) – коммуникации, возможности роста и развития; Люди (people) – коллектив; Физическая среда (physical environment); Процесс (process) – процесс взаимодействия с руководством.
Фронт работы или профессиональная задача Два подхода к выстраиванию взаимодействия с персоналом: 1. Человек подбирается для выполнения определенной работы 2. Подбор работы для человека в соответствии с его возможностями
Система компенсации Материальное стимулирование труда l. Постоянная часть: Заработная плата - Социальный пакет, в том числе: Льготное кредитование Скидки на продукцию Стипендиальные программы Обучение в организации Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Программы жилищного строительства Программы, связанные с воспитанием и обучением детей И др.
Система компенсации l Переменная часть: Бонусы Дополнительные выплаты Участие в прибыли И др.
Технологические условия труда l Технические средства l Климатические условия l Самостоятельность при общении с клиентами и др.
Коммуникации, возможности для роста и развития l l l Карьерный рост Профессиональное развитие Стимулирование свободным временем Трудовое или организационное стимулирование Общественное признание И др.
Физическая среда, отношения с сотрудниками и руководством организации Элементы корпоративной культуры: l Дизайн интерьера l Внешний вид сотрудников l Манера общения l Корпоративные праздники l Ценности l Принципы работы l Нормы поведения
Качества и действия руководителя, активизирующие мотивацию персонала: !!!Мотивированность подчиненного на 90% зависит l l l от непосредственного взаимодействия подчиненного и руководителя и всего лишь на 10% от стимулов, которые предлагает организация Умение контролировать свои эмоции, чувства, импульсы и управлять ими, Понимание и уважение чувств и взглядов других, Умение активно и открыто слушать, позитивно влиять на людей и убеждать их, Сотрудничество с другими людьми ради достижения общих целей, Умение разрешать конфликты и помогать преодолевать разногласия, Быть счастливым человеком.
Качества и действия руководителя, демотивирующие персонал: l l l l Ошибки в применении поощрений и наказаний, Неправильное распределение работы между исполнителями, Неадресная критика подчиненных, Нечеткие формулировки при постановке задач, Субъективные симпатии и антипатии, Отсутствие эмоционального интеллекта и т. д.
Система аттестации Её можно также использовать как мотиватор, так как основной целью её является изменение статуса работников, а вместе с ним – зарплаты, качества и количества льгот
Материальные поощрения и штрафы Сумма, руб. Меры регулирования Поощрительные выплаты Наличие трех благодарностей Замена сотрудника (при необходимости) Высокий результат аттестации Очень высокий результат аттестации И т. д. Штрафы Опоздание Прогул в первый раз Прогул во второй раз Жалоба покупателя Наличие трех замечаний И т. д.
Нематериальные бонусы и наказания Мероприятие Меры регулирования Поощрительные бонусы Благодарность Портрет на доске почета Подарок лично от генерального директора Благодарность Подарок Доска «Заслуженные сотрудники» Работа без замечаний в течение месяца Самый большой товарооборот по итогам месяца (портрет снимается при наличии замечания) Работа без замечаний в течение года Благодарность со стороны покупателя Юбилейные даты Стаж более 5 лет Наказание Замечание Увольнение Выговор Нарушение правил трудового распорядка Прогул в третий раз Опоздание
Баланс наказания и поощрения Стоит ли использовать кнут? ? ?
Этапы создания службы маркетинга l Этап диагностики предприятия l Аналитический этап l Организационный этап l Методический этап l Внедренческий этап l Обучающий этап
1. Этап диагностики предприятия l l l краткая информация о предприятии; описание основных проблем функционирования и развития предприятия; оценка потенциала предприятия; определение роли маркетинга в условиях современного состо яния предприятия; выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.
2. Аналитический этап l анализ конъюнктуры рынка; l оценка перспектив развития товарного предложения; l оценка действий конкурентов; l прогноз общего объема и структуры спроса; l анализ покупательского поведения
3. Организационный этап разработка концепции маркетинга предприятия; l создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими под разделениями и др. ); l подготовка предложений по кадровому обеспечению и штат ному расписанию службы l
4. Методический этап формирование информационной системы маркетинга; l разработка методов и конкретных методик реализации про дуктовой, ценовой, распределительной, рекламной поли тики; l подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии l
5. Внедренческий этап l l l разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); оценка деятельности созданной службы маркетинга; анализ адаптации и функционирования системы маркетин га в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии
6. Обучающий этап l организация и проведение обучения маркетингу управленчес кого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); l организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;
Оценка работы службы маркетинга l Большая часть маркетинговых функций оценивается субъективно, т. е. теми, кто использует результаты труда отдела маркетинга l Выставляемая ими оценка называется «оценкой внутреннего клиента» (ОВК)
Внутренние клиенты отдела маркетинга Функции Внутренние клиенты Мониторинг и информации о рынке систематизация Генеральный директор, коммерческий директор и другие менеджеры, принимающие решения об изменении тактики и стратегии бизнеса Сбор информации проектов типовых решений и подготовка Начальник отдела продаж, главный управленческих инженер, начальник производственного отдела, главный конструктор, главный технолог, коммерческий директор и все лица, принимающие соответствующие решения Изготовление рекламных презентационных материалов и Начальник отдела коммерческий директор продаж,
Оценки внутреннего клиента Для оценки внутреннего клиента целесообразно использовать шкалу в 10 баллов l Причем при стопроцентной удовлетворенности ВК качеством работы, лучше ставить оценку в 8 баллов, тогда остается резерв для постановки более высокой оценки за какие то особенные заслуги l При оценке проектных работ основной критерий – выполнение проекта с надлежащим уровнем качества и в оговоренный срок l
Система оплаты труда Начальник отдела маркетинга оценивается по всем показателям работы отдела, поскольку он отвечает за все происходящие процессы l Все остальные специалисты получают оценки за те функции и проекты, которые они выполняют l От 60% до 75% оплаты труда маркетолога должна составлять постоянная часть, остальные 40 – 25% переменная часть, которая выплачивается по итогам оценок l Переменная часть выплачивается полностью при средней оценке 8 баллов (если принято, что оценка 8 баллов соответствует 100% выполнению работы) l
Документарное обеспечение маркетинговой работы l l l Техническое задание на разработку маркетингового исследования Методика маркетингового исследования Календарный план и бюджет маркетингового исследования Анкета Отчет о проведенном маркетинговом исследовании Месячный план работ Медиа план Годовой план исследований Годовой план рекламы и продвижения Бриф на разработку рекламы Маркетинговая стратегия
Причины возможной дискредитации маркетинговой службы и ее возможностей Распространенная практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей
Причины неэффективности деятельности отделов маркетинга l l l Типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Основные причины неэффективности деятельности этих отделов: спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга —
Один из возможных путей адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга: создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. l Такая маркетинговая фирма (может быть в виде торгового дома) будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой производителем. l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Убедить руководство в необходимости ориентации на покупателя Необходимо убедить высшее руководство предприятия в том, что маркетинговая переориентация оправ дает себя. Руководитель предприятия должен постоянно общаться с работниками, постав щиками и посредниками, проводя идею о важности донесения до покупателя качественных и нужных товаров, быть примером работы ради клиента и поощрять тех, кто поступает так же l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Директор по маркетингу должен войти в руководящий состав предприятия Чтобы «привить» современное маркетинговое мышление и методы, необходимо нанять высококлассного специалиста маркетолога и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должны войти руководитель фирмы, управляющие по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также другие ключевые работники. l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Получить помощь извне Группе по решению маркетинговых вопросов очень понадобится консультационная помощь извне. Например, консалтинговых фирм, имеющих большой опыт работы по маркетинговой переориентации фирм. l Изменить систему поощрений Если фирма стремится изменить поведение отделов и служб, она должна скорректировать систему поощрения. Если отделы закупок и производства получают деньги за сокращение затрат, они будут сопротивляться внедрению маркетинга на предприятии l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Нанять талантливых маркетологов Необходимо пригласить на работу хорошо обученных, талантливых сотрудников, желательно из ведущих маркетинговых ком паний. Понадобится сильный управляющий по маркетингу, который не толь ко в состоянии управлять соответствующим отделом, но и способен заслужить уваже ние остальных управляющих и оказывать на них влияние. Компания, имеющая несколько подразделений, должна открыть корпоративный отдел маркетинга, кото рый будет оказывать помощь в подготовке и реализации маркетинговых программ подразделений, и способствовать их выполнению l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Разработать обучающие маркетинговые программы Необходимо позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и торговых работников, исследователей и пр. Эти программы должны повышать уровень знаний о маркетинге, улучшать навыки и подходы, как руководителей, так и подчиненных l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Внедрить современную систему маркетингового планирования Разработка такой системы — удобный способ приобщить различных руководителей к маркетинговому мышлению. Перспективное планирование заставляет сотрудников задуматься о рыночной среде, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. Впоследствии эти руководители должны будут оставить маркетинговые стратегии и перейти к прогнозам сбыта и прибыли по конкретным продуктам и сегментам, т. е. отвечать за выполнение планов. l Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности Сле дуетпоощрять работу отделов предприятия, разрабатывающих образцовые планы мар кетинга. Для этого необходимо создать специальный комитет, который будет оцени вать предлагаемые планы, отбирать лучшие и награждать разработчиков. Далее эти планы следует распространять по всем остальным отделам как «образец маркетингового мышления» . l
Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок Мно гие предприятия состоят из продуктовых подразделений, каждое из которых работает с несколькими рынками сбыта. Ориентироваться на рынок – значит создать органи зацию, которая будет заниматься потребностями конкретных рынков, координиро вать ланирование и обеспечивать сегменты всеми п необходимыми продуктами. l От отделов перейти к бизнес-процессам и результатам Компания должна определить процессы, детерминирующие ее успех. Следует создать смешанные команды и назна чить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов. Маркетологи должны работать в этих командах больше времени, чем в своем отделе l
Современная литература по маркетингу
Скачать презентацию курса Организация службы маркетинга на предприятии
Организация службы маркетинга на предприятии.ppt