Презентация курса «Организация службы маркетинга на предприятии»

Презентация курса «Организация службы маркетинга на предприятии»

Вопросы лекции 1. Роль и значение службы маркетинга на предприятии. Этапы развития отделов маркетинга. 2. Функциональные связи службы маркетинга с другими подразделениями предприятия. Организационные конфликты службы маркетинга с другими подразделениями предприятия. 3. Формирование службы маркетинга. Факторы, определяющие выбор типа организационного построения маркетинговой службы. Принципы построения служб маркетинга. 4. Этапы создания системы маркетинга на предприятии. 5. Цели и задачи службы маркетинга. Современные требования к специалисту маркетинга. Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга. Типовое положение о службе маркетинга. 6. Приоритетное положение директора по маркетингу в иерархии власти на предприятии. Подбор и обучение персонала службы маркетинга. Мотивация персонала службы маркетинга. 7. Оценка работы службы маркетинга

Создание системы маркетинга на предприятии l С появлением маркетинговой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. l Это возможно осуществить на основе создания системы маркетинга, представляющей собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Значение организации службы маркетинга l Формирование специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а иногда и недостающее) звено в управлении предприятием. l Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности персонала маркетинговой службы

Место маркетинговой службы в структуре предприятия l В современной России существует несколько типовых схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации

Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Начальник отдела Коммерческий маркетинга директор Начальник отдела продаж

Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж Начальник отдела маркетинга

Место маркетинговой службы в структуре предприятия Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела Отдела продаж исследований рекламы PR

Факторы выбора схемы подчинения l Первый – особенности личности коммерческого директора (способен ли он самостоятельно ставить задачи и управлять маркетингом) l Второй степень участия генерального директора в маркетинговых вопросах l Третий – насколько для предприятия важна независимая точка зрения на рынок

Оптимальная организационная структура Генеральный директор Коммерческий директор Начальник отдела продаж маркетинга

Статус маркетингового управленческого подразделения l Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы. l Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю.

Организация маркетинговой деятельности, включает: l построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; l подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; l распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; l создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др. ); l организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Формирование специального подразделения маркетинга l Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. l В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой.

Функциональные связи маркетинга с другими подразделениями предприятия l Маркетинг как функция тесным образом связан с другими функциями предприятия. l Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др.

Вопрос аудитории Какие организационные конфликты могут возникать между отделом маркетинга и данными подразделениями и в чем их причина? l Производство — маркетинг l Финансы — маркетинг l Снабжение — маркетинг l Сбыт — маркетинг l Кадры — маркетинг

Суть конфликтов l Заполнить самостоятельно!

Проблемы взаимоотношений между маркетологами и руководителями Претензии руководителя Претензии маркетолога к маркетологу к руководителю Дизайн рекламных материалов никуда не Я перегружен работой, а вы требуете от годится меня еще большего! Вы просто не понимаете и не хотите понять, сколько времени и сил требуется, чтобы все это выполнить Рекламный бюджет слишком велик Исследование совершенно четко показывает, что надо делать, но почему то принимаются совершенно другие решения Вы опять не уложились в сроки и бюджет со своими маркетинговыми исследованиями Вы не разбираетесь в рынке! Продавцы знают рынок лучше вас и приносят мне больше информации Я не верю результатам этого маркетингового исследования! Взяты не те данные и не так интерпретированы

Важно понимать! l Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности l Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия (интеграции) всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Этапы развития служб маркетинга l Этап 1. Простой отдел сбыта l Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга l Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга l Этап 4. Современный отдел маркетинга. l Этап 5. Эффективная маркетинговая компания l Этап 6. Компания, основанная на бизнес- процессах и результатах

Простой отдел сбыта l Небольшие предприятия, как правило, создают должность управляющего по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. l Для проведения маркетинговых исследований или рекламных кампаний заключаются договоры с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.

Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга l По мере расширения предприятия ему приходится развивать маркетинговые функции. l Например, фирма, находящаяся в Нижегородской области, собирается открыть представительство в Северо-западном регионе. l Чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка ей необходимо провести маркетинговое исследование и провести в выбранном районе рекламную кампанию — представить себя и свою продукцию. l Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе

Самостоятельный отдел маркетинга l Постепенно руководство приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность управляющего по маркетингу, подчиняющегося непосредственно руководству. l На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Современный отдел маркетинга l Отдел, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие либо маркетинговые функции в том числе, и менеджеры по сбыту.

Эффективная маркетинговая компания l Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. l Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами, прежде всего, покупателям, можно говорить об эффективной маркетинговой компании

Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах l В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. l Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обслуживание клиентов. l В фирмах создаются смешанные команды (временные рабочие группы). l Маркетологи все больше времени уделяют таким группам особого назначения. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками: перед командой и перед отделом маркетинга.

От чего зависит масштаб деятельности службы маркетинга? l Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. l Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. l Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Вопрос аудитории: В чем состоят особенности организации маркетинга на малых предприятиях?

Организационные структуры управления маркетингом l Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. l Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. l Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее СХЕ отделения ( «Шевроле» , «Понтиак» и др. ) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по разному.

Выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: l функциональная организация, l географическая организация, l продуктовая организация, l рыночная организация l матричная организация l различные комбинации перечисленных принципов

Принципы построения служб маркетинга 1. Функциональный подход Директор по маркетингу Маркетинговое Исследования Развитие Реклама Сбыт планирование рынка продукта

Функциональный подход l Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. l Основными преимуществами такой структуры является ее простота, четкость в разделении функций и возможность специализации сотрудников. l Основным недостатком выступает необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия

2. Организация управления по продукту (товарный принцип) Директор по маркетингу Планирование Маркетинговые Маркетинговое Реклама Сбыт ассортимента исследования планирование Менеджер по продукту 1 Менеджер по продукту 2 Менеджер по продукту 3

Товарный принцип l В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию. l Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке. l В крупных компаниях происходит дальнейшее разделение этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров)

Марочный принцип управления компании P&G Товарный Товарная Марка ассортимент номенклатура (категория) Менеджер Управление марки товарной подразделения (СБЕ) (brand-manager) категории или всей компании Распределение Стратегическа Координация марок в ресурсов между я Позиционирование пределах товарной товарными направленност марки категории категориями. Оценка ь деятельности портфеля товаров Категория Вся товарная «Моющие номенклатура средства» компании Марка P & G: моющие Примеры P&G: "Tide" средства, зубная "Tide", "Cheer", "Dash", паста, кофе, "Bold", "Duz" и подгузники и т. д. другие

Марочный принцип управления l В этой системе менеджеры марки отвечают за прибыльность конкретной марки, ее позиционирование, выявление целевых сегментов, определение стратегий ценообразования, рекламы и распределения. l Менеджеры товарных категорий отвечают за прибыльность всех марок, входящих в категорию, что позволяет координировать их развитие и исключает "каннибализм" (борьбу между марками фирмы за одних и тех же покупателей). l Решения относительно всей товарной номенклатуры предполагает оценку всех товарных категорий, предлагаемых фирмой и распределение ресурсов между ними. Такие решения принимают менеджеры компании, отвечающие за разработку общего стратегического плана маркетинга.

Преимущества: l менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения; l по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к «малым» (по обороту) продуктам или торговым маркам; l управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми аспектами деятельности компании

Недостатки: l Управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями. l В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. l Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но часто не могут заставить их делать это. l менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать.

Организация управления по рынку (географический принцип) Директор по маркетингу Планирование Маркетинговые Маркетинговое Реклама Сбыт ассортимента исследования планирование Менеджер по рынку 1 Менеджер по рынку 2 Менеджер по Рынку 3

Географический принцип l Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с продуктами. l В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку. l Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга

Организация управления по клиентам (сегментный принцип) Директор по маркетингу Планирование Маркетинговые Маркетинговое Реклама Сбыт ассортимента исследования планирование Менеджер по Сегменту 1 Менеджер по Сегменту 2 Менеджер по Сегменту 3

Сегментный принцип l Направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты. l В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами. l Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям– потребителям и правительственным организациям.

Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам) Отдел рынка Б Отдел рынка В Отдел рынка Г Отдел товара А Отдел товара Б Отдел товара В

Матричный подход l В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам. l Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. l В состав таких групп могут входить различные специалисты. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Матричный подход l Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в. l Недостатки матричного подхода связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства

Дивизиональная организация маркетинга l Крупные компании имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации – дивизиональную. В этой ситуации возможны различные структуры: l компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга; l дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом) l дивизиональную форму имеет только отдел сбыта

Важно понимать! l В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде. l Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.

Вопрос аудитории: l Какие факторы влияют на выбор типа организационного построения службы маркетинга?

Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры службы маркетинга l Заполнить самостоятельно!

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям: l Гибкость, мобильность, адаптивность l Простота маркетинговой организационной структуры l Соответствие масштабов, структуры маркетинговой службы организационной структуре фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и задач. l Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. l Ориентация оргструктуры маркетинга при на конечных потребителей. l Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами

Задачи службы маркетинга l Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить: l сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; l подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и потенциала в соответствии с требованиями рынка; l активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта;

Задачи службы маркетинга l Функциональные – это те процессы и действия, которые периодически повторяются l Проектные – это разовые нетиповые задачи нецикличного характера, которые имеют начало и конец

Задачи службы маркетинга Функциональные Предварительные постановочные 1. Аналитическая составляющая Мониторинг и систематизация Проектирование МИС информации о рынке Проведение первичных МИ Предварительный сбор информации о конкурентах Сбор информации и подготовка Разработка форматов, алгоритмов и проектов типовых управленческих регламентов для типовых решений: маркетинговая стратегия управленческих решений бизнеса, ценообразование, планы продвижения и т. д. Разовые маркетинговые исследования по новым продуктам и различным идеям по улучшению бизнеса

Задачи службы маркетинга 2. Рекламная составляющая Медиа планирование Разработка рекламной концепции Изготовление рекламных и презентационных материалов Организация рекламной кампании Контроль эффективности рекламы 3. Организационная составляющая Диагностика проблем бизнеса и Разработка форматов для составления формулировка собственных задач планов Планирование собственной деятельности

Основная цель службы маркетинга «Создать, завоевать и удержать рынок!»

Функции службы маркетинга Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде: l Комплексное изучение рынка l Формирование продуктовой (товарной) политики предприятия l Определение ценовой политики предприятия l Создание каналов распределения и выбор методов продажи товаров l Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком l Разработка стратегий и программ маркетинга

Персонал маркетинговой службы Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют: l заместитель генерального директора по маркетингу (вице президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии; l маркетинг директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга).

Должность: Вице-президент по маркетингу l Место в иерархии: Руководство l Должностные обязанности: l Разработка местной стратегии для всей компании, с применением, по мере необходимости, международной стратегии компании. l Управление всем ассортиментом компании. l Руководство отделом маркетинга. l Разработка общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга). l Разработка и управление маркетинговым бюджетом компании. l Развитие имиджа компании на рынке.

Должность: Старший менеджер по группе продуктов l Место в иерархии: Руководство l Должностные обязанности l Руководство группой в составе 1– 3 подчиненных (младший менеджер по торговой марке, ассистент менеджера по торговой марке, координатор по маркетингу). l Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка. l Развитие местной стратегии для управляемых марок. l Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке. l Ведение бюджета соответствующих торговых марок. l Работа с рекламными агентствами. l Проведение исследований рынка. l Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.

Средний уровень управления маркетингом осуществляют: менеджер по продукту (в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару) l менеджер по рынку, региону, области; l менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения; l менеджер по работе с потребителями, клиентами; l менеджер по рекламе; l менеджер по поддержанию связей с общественностью

Должность: Менеджер по маркетингу l Место в иерархии: Среднее звено l Должностные обязанности: l Адаптация стратегии компании к условиям и особенностям местных рынков; развитие местной стратегии для всей копании. l Руководство отделом маркетинга. l Участие в разработке общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга). l Управление несколькими торговыми марками/товарными группами, включая ценообразование и разработку новых/модификацию существующих видов продукции. l Управление всем маркетинговым бюджетом компании. l Планирование исследований рынка. l Планирование компаний по продвижению товара на рынок. l Развитие имиджа компании на рынке.

Должность: PR-менеджер l Место в иерархии: Среднее звено l Должностные обязанности: l Участвует вместе с высшим руководством компании в разработке корпоративных задач и доведении их до сведения лиц как внутри, так и вне организации для создания благоприятного корпоративного имиджа. l Занимается определением, разработкой и осуществлением стратегии связей с общественностью. l Участвует в решении вопросов, имеющих отношение к связям с общественностью. l Дает ответы на жалобы, запросы и требования по информации, укрепляющие или поддерживающие имидж компании. l Контролирует предоставление информации о компании как внутренним, так и внешним средствам массовой информации. l Принимает участие в совещаниях по утверждению бюджета на проведение рекламных акций. l Разрабатывает концепцию проведения рекламных мероприятий и контактирует с заинтересованными сторонами.

Должность: Менеджер по торговым маркам и продуктам Место в иерархии: Среднее звено l Должностные обязанности l Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка. l Развитие местной стратегии для управляемых марок. l Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке. l Ведение бюджета соответствующих торговых марок. l Работа с рекламными агентствами. l Проведение исследований рынка. l Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.

Другие уровни управления Оперативно-исполнительский уровень представляют: l торговый агент, торговый представитель, промоутер; l агент по рекламе; l ассистент менеджера по маркетингу; l продавцы. Технический уровень управления маркетингом осуществляют: l менеджер (инструктор, специалист) по обучению l контролер маркетинга — контролирует проведение маркетинговых мероприятий. Вспомогательный уровень обеспечивают: l менеджер по маркетинговым исследованиям l экономист аналитик маркетинга l интервьюер; l специалист по компьютерной обработке информации

Должность: Ассистент менеджера по торговой марке Место в иерархии: Специалист l Должностные обязанности: l Разработка рекламных проспектов. l Проведение базового анализа данных о рынке. l Координация мероприятий по стимулированию сбыта. l Координация работы компании с рекламными агентствами. l Наблюдение за действиями основных конкурентов. l Анализ данных о продажах компании. l Разработка рекламных проспектов.

Должность: Мерчандайзер l Место в иерархии: Специалист l Мерчандайзер работает в отделе продаж. Основная деятельность это работа с розничными точками. l Должностные обязанности: l Правильное размещение и позиционирование товаров на прилавках в магазине. l Сбор информации о товарах в розничных точках, сообщение о требованиях новых поступлений соответствующим сотрудникам. l Сбор сведений о продажах. l Наблюдение за деятельностью конкурентов. l Размещение и распространение рекламных материалов в магазинах l Поддержание товарных запасов клиента на необходимом уровне.

Вопрос аудитории: l Какие требования предъявляются к специалисту по маркетингу?

К числу таких требований относятся: l Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. l Коммуникабельность. l Стремление к новому, высокая степень динамизма. l Дипломатичность, умение гасить конфликты. l Знание иностранных языков l В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Пример: Вакансия ООО «Монолит-Агро» Менеджер по исследованию рынка информационно-аналитической группы отдела маркетинга Общие требования l Образование: ВУЗ (статистика, социология, маркетинг) l Возраст: 22 25 лет. l Опыт работы: в области исследований рынка; в области маркетинга на предприятии; в области производства, продаж и продвижения продуктов питания. l Знания и умения: знание ПК на уровне опытного пользователя (Word, Excel, Internet Explorer, MS Outlook); навыки работы с 1 С: Предприятие; опыт составления отчетов, работы с базами данных. l Обязанности: 1. Мониторинг рынка. сбор, обработка и систематизация информации о рынке и конкурентах; анализ прессы и Интернет ресурсов; разработка и ведение базы данных по группам продуктов «масло» , «спреды» , «сыры» ; отслеживание ассортимента и цен конкурентов производителей; получение прайс листов конкурентов; закупка и анализ образцов новинок продукции конкурентов;

Продолжение 2. Маркетинговые исследования подготовка, организация и проведение опросов потребителей и сотрудников, тестирования упаковки и продуктов, дегустаций продукции конкурентов, аудита розничного рынка (разработка рабочих инструментов, обработка полученных данных); подготовка и оформление отчетов и рекомендаций по проведенным исследованиям. 3. Внутренняя информация. обработка и представление в виде ежемесячных отчетов информации о собственных продажах. 4. Планирование. участие в разработке планов по новым продуктам, планов выведения на рынок новых продуктов, а также участие в их осуществлении.

Подбор персонала службы маркетинга l В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Необходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга: l выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия; l объявление конкурса на замещение вакантных мест; l привлечение специалистов из конкурирующих фирм; l использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму ( «охотников за головами» ); l приглашение выпускников — специалистов по маркетингу высших учебных заведений; l заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия

Мотивация персонала службы маркетинга l Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. l Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. l Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги

Мотивация Работа Мотивы Энергия Увлечения Семья

Персонал организации Разделяющие Не разделяющие цели организации Достигающие Нужные Это – ваш необходимый результат люди «геморрой» Не достигающие Дайте Уволить в необходимый результат шанс, течение 60 потом еще минут и еще

Изучение потребностей персонала и мотивов, лежащих в их основе ( «Лестница потребностей» ) Потребность самовыражен ия Потребность в уважении Социальная потребность Потребность безопасност и Физиологиче ские потребности

Мотивы l Быть лидером в группе. l Делать стоящую, интересную, качественную работу. l Иметь больше свободы на работе. l Достигать личных целей, относящихся к работе. l Иметь хорошие отношения с руководителями и сослуживцами. l Иметь возможность для профессионального роста. l Получать новые навыки и знания. l Иметь хорошие рабочие условия. l Получать хорошую зарплату. l Быть по достоинству оцененным своим руководителем. l Помогать своей фирме достичь целей. l Иметь продвижение по службе. l Быть частью своей рабочей группы. l Иметь стабильную и надежную работу. l Быть информированным о результатах своей работы. l Участвовать в принятии решений.

Вывод по анализу действующей системы мотивации l Какие потребности Вашего персонала Вы удовлетворяете посредством существующей системы мотивации и имеют ли они значение для персонала (см. «Лестница потребностей» ) l Какие движущие мотивы персонала Вы включаете при работе с ними и имеют ли они значение для персонала l Какие стимулы Вы используете для мотивации персонала, целесообразны ли Ваши затраты

Стимулы в соответствии с потребностями иерархии Маслоу

Стимулы в соответствии с элементами комплекса маркетинга (7 Р) l Товар (product) – фронт работы; l Цена (price) – система компенсации; l Место (place) технологические условия труда; l Продвижение (promotion) – коммуникации, возможности роста и развития; l Люди (people) – коллектив; l Физическая среда (physical environment); l Процесс (process) – процесс взаимодействия с руководством.

Фронт работы или профессиональная задача Два подхода к выстраиванию взаимодействия с персоналом: 1. Человек подбирается для выполнения определенной работы 2. Подбор работы для человека в соответствии с его возможностями

Система компенсации Материальное стимулирование труда l. Постоянная часть: Заработная плата - Социальный пакет, в том числе: Льготное кредитование Скидки на продукцию Стипендиальные программы Обучение в организации Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Программы жилищного строительства Программы, связанные с воспитанием и обучением детей И др.

Система компенсации l Переменная часть: Бонусы Дополнительные выплаты Участие в прибыли И др.

Технологические условия труда l Технические средства l Климатические условия l Самостоятельность при общении с клиентами и др.

Коммуникации, возможности для роста и развития l Карьерный рост l Профессиональное развитие l Стимулирование свободным временем l Трудовое или организационное стимулирование l Общественное признание l И др.

Физическая среда, отношения с сотрудниками и руководством организации Элементы корпоративной культуры: l Дизайн интерьера l Внешний вид сотрудников l Манера общения l Корпоративные праздники l Ценности l Принципы работы l Нормы поведения

Качества и действия руководителя, активизирующие мотивацию персонала: !!!Мотивированность подчиненного на 90% зависит от непосредственного взаимодействия подчиненного и руководителя и всего лишь на 10% от стимулов, которые предлагает организация l Умение контролировать свои эмоции, чувства, импульсы и управлять ими, l Понимание и уважение чувств и взглядов других, l Умение активно и открыто слушать, позитивно влиять на людей и убеждать их, l Сотрудничество с другими людьми ради достижения общих целей, l Умение разрешать конфликты и помогать преодолевать разногласия, l Быть счастливым человеком.

Качества и действия руководителя, демотивирующие персонал: l Ошибки в применении поощрений и наказаний, l Неправильное распределение работы между исполнителями, l Неадресная критика подчиненных, l Нечеткие формулировки при постановке задач, l Субъективные симпатии и антипатии, l Отсутствие эмоционального интеллекта l и т. д.

Система аттестации Её можно также использовать как мотиватор, так как основной целью её является изменение статуса работников, а вместе с ним – зарплаты, качества и количества льгот

Материальные поощрения и штрафы Сумма, руб. Меры регулирования Поощрительные выплаты Наличие трех благодарностей Замена сотрудника (при необходимости) Высокий результат аттестации Очень высокий результат аттестации И т. д. Штрафы Опоздание Прогул в первый раз Прогул во второй раз Жалоба покупателя Наличие трех замечаний И т. д.

Нематериальные бонусы и наказания Мероприятие Меры регулирования Поощрительные бонусы Благодарность Работа без замечаний в течение месяца Портрет на доске почета Самый большой товарооборот по итогам месяца (портрет снимается при наличии замечания) Подарок лично от генерального Работа без замечаний в течение года директора Благодарность Благодарность со стороны покупателя Подарок Юбилейные даты Доска «Заслуженные Стаж более 5 лет сотрудники» Наказание Замечание Нарушение правил трудового распорядка Увольнение Прогул в третий раз Выговор Опоздание

Баланс наказания и поощрения Стоит ли использовать кнут? ? ?

Этапы создания службы маркетинга l Этап диагностики предприятия l Аналитический этап l Организационный этап l Методический этап l Внедренческий этап l Обучающий этап

1. Этап диагностики предприятия l краткая информация о предприятии; l описание основных проблем функционирования и развития предприятия; l оценка потенциала предприятия; l определение роли маркетинга в условиях современного состо яния предприятия; l выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

Возможные проблемы 1. Отдел продаж l Не хватает продавцов l Продавцы имеют низкую квалификацию l Работа продавцов плохо организован l Система мотивации продавцов неэффективна l Неэффективны стандарты обслуживания клиентов l У продавцов нет необходимых полномочий для принятия самостоятельных решений 2. Реклама l Рекламы нет вообще l Цели и задачи рекламной кампании неизвестны l Бюджет на рекламу неадекватен целям и задачам l Качество (дизайн и содержание) рекламных материалов не соответствуют целям и задачам l Позиционирование предприятия не определено l Эффективность рекламных мероприятий неизвестна

Возможные проблемы 3. Ценообразование l Цена не соответствует качеству продукции l Изменение цен не поспевает за рынком l Неправильный метод ценообразования l Неэффективная система скидок (или её нет вообще) 4. Продукция l Неадекватное качество продукции (низкое или слишком высокое) l Неадекватное качество дополнительных услуг l Продукция устаревшая l Не создается новых видов продукции

Возможные проблемы 5. Каналы сбыта l Нет посреднической сети l Отношения с посредниками выстроены неправильно l Посредники не получают необходимой рекламной и информационной поддержки 6. Маркетинговая информация l Информация от продавцов и посредников не собирается l Собранная информация не обрабатывается должным образом l Нет информации о рыночном положении предприятия по отдельным продуктам и в целом на рынке l Не изучаются клиенты l Не известны потенциал и планы конкурентов l Ситуация на рынке не прогнозируется l У бизнеса нет маркетинговой стратегии l Управленческие решения на основе маркетинговой информации принимаются медленно или неправильно

Возможные проблемы 7. Отдел маркетинга l Отдела нет вообще l Сотрудники не пригодны к маркетинговой работе l Сотрудники занимаются чем угодно, только не маркетингом l Недостаточен бюджет или плохо организовано рабочее место l Неэффективная система мотивации l Нет стандартов качества работы

По итогам диагностики необходимо выяснить l Насколько проблема серьезна для развития бизнеса l В какой степени проблема осознается l В какой степени менеджмент и сотрудники готовы решать проблемы l Предпринимались ли ранее попытки решения проблем, что именно делалось, какой результат был получен, как к нему отнеслись сотрудники

2. Аналитический этап l анализ конъюнктуры рынка; l оценка перспектив развития товарного предложения; l оценка действий конкурентов; l прогноз общего объема и структуры спроса; l анализ покупательского поведения

Направления исследования спроса l Выявление потребностей в товаре, уровня покупательной способности потребителей Обеспеченность потребителей данным товаром в предыдущем периоде Нормативы обеспеченности данным товаром (первичный спрос) Темпы роста обеспеченности данным товаром (спрос в дополнение и на замену) Уровень доходов потребителей, сумма сбережений

Направления исследования спроса l Выявление внутригрупповой структуры потребления товаров l Анализ факторов, воздействующих на формирование спроса l Выявление диспропорций спроса, неудовлетворенного спроса

Направления исследования предложения l Состав производителей конкретного товара на данном рынке l Количественная оценка предложения товара за анализируемый период l Ассортиментная структура предложения товара l Характеристика качества и конкурентоспособности товаров различных производителей l Степень обновления ассортимента, характеристики новых товаров, применение новых технологий производства l Перспективы развития предложения с учетом тенденций развития мирового товарного рынка соответствующего товара

Направления исследования цены Для оценки экономической конъюнктуры и динамики цен необходимо определить: характер взаимосвязи между спросом и предложением, сложившимися на рынке конкретного товара; ценообразующие факторы (цена производства, механизм распределения доходов, состояние денежной сферы, регулирование цен, соотношение между спросом и предложением и т. д. )

Направления исследования цены тип конкуренции, сложившийся на рынке (монополия, олигополия, чистая конкуренция, монополистическая конкуренция; динамику цен, виды цен, сложившиеся на рынке конкретного товара; коэффициенты ценовой эластичности спроса.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕМКОСТИ (потенциала) РЫНКА l Количественную оценку спроса и предложения получают с помощью расчета показателей емкости рынка, которые выступают в качестве основного индикатора его привлекательности

Емкость рынка с точки зрения спроса Потребительский потенциал проявляется в виде возможности рынка поглотить определенное количество товара за конкретный период времени l Количественную оценку емкости рынка с точки зрения спроса определяют как сумму реализации товара на исследуемом рынке за определенный период времени

Емкость рынка с точки зрения спроса l Vсп= Q 1 + Q 2 + Q 3 + Q 4……. .

Емкость рынка с точки зрения предложения Это объем товаров, который предложен на конкретном товарном рынке в течение определенного периода времени Количественную оценку емкости рынка с точки зрения предложения делают на основе статистических данных и рассчитывают по следующей формуле: l Vпр= Пр + Тз + Ввоз Вывоз Емкость измеряется в натуральных (тонны, штуки, метры) или стоимостных (рублях) показателях.

Анализ внешней маркетинговой среды l Макросреда l Микросреда l Медиасреда

Макросреда l Демографическая среда – определяет структуру населения: рост численности населения, возрастную структуру, уровень образования, структуру семьи, географические перемещения населения l Экономическая среда – определяет покупательскую способность населения, распределение доходов, взаимосвязь цен, сбережений, долгов и доступности кредита

Макросреда l Природная среда – ухудшение экологической ситуации, сокращение природных запасов, отношение государства к защите окружающей среды l Научно-техническая среда – ускорение НТП, ужесточение государственного контроля над технологическими переменами

Макросреда l Политическая среда – законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, лоббирование и др. l Социальная среда – взгляды людей на самих себя, на общество, природу, взаимодействие людей друг с другом, отношение между людьми, культурные ценности, субкультуры

Медиасреда (контактные аудитории) l Внутренние КА l Местные КА l КА госучреждений l Финансовые КА l КА СМИ l КА ГГД l КА публики

Конкуренты 4 уровня конкуренции: l Конкуренция торговых марок l Отраслевая конкуренция l Формальная конкуренция l Общая конкуренция

Концепция отраслевой конкуренции Отрасль – совокупность фирм, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов

Типы отраслевой конкуренции l Чистая конкуренция l Монополистическая конкуренция l Олигополия l Монополия

Рыночная концепция конкуренции Предполагает рассмотрение деятельности конкурентов с точки зрения удовлетворения потребностей одного клиента (рыночный подход)

Анализ отраслевой конкуренции l Выявление конкурентов фирмы l Определение целей конкурентов l Установление стратегий конкурентов l Оценка сильных и слабых сторон конкурентов l Оценка спектра реакций конкурентов l Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Факторы конкурентоспособности фирмы l Внешнее конкурентное преимущество – основано на отличительных качествах, дифференциации товара, которые образуют ценность для покупателя. l Внутреннее конкурентное преимущество – базируется на превосходстве фирмы в области издержек производства, что создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Потребители Типы рынков: Потребительский рынок Промышленный рынок Институциональный рынок Рынок перепродаж Правительственный рынок Международный рынок

Исследование требований потребителей к товару определение состава потребителей; определение признаков сегментации потребителей, выделение профиля полученных сегментов; определение общих требований потребителей к товару;

Исследование требований потребителей к товару выделение специфических требований отдельных сегментов рынка в отношении: l ассортимента, l качества, свойств, l внешнего вида, l способа упаковки, l использования товарного знака и т. д. ; анализ ППРП и факторов, определяющих поведение потребителей на рынке данного товара

3. Организационный этап l разработка концепции маркетинга предприятия; l создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими под разделениями и др. ); l подготовка предложений по кадровому обеспечению и штат ному расписанию службы

4. Методический этап l формирование информационной системы маркетинга; l разработка методов и конкретных методик реализации про дуктовой, ценовой, распределительной, рекламной поли тики; l подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии

Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности l Матричный метод представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности.

Матричный метод l На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности l Р – принятие решения l П – подготовка решения l У – участие в подготовке решения l С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия l И – исполнение решения l К – контроль исполнения решения

Достоинства матричного метода l Облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» l Ликвидируется перекрещивание и параллелизм при функционировании системы управления маркетингом l Достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений l Выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой l Простота реализации данного метода l Легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций

5. Внедренческий этап l разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); l создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); l оценка деятельности созданной службы маркетинга; l анализ адаптации и функционирования системы маркетин га в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; l утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии

Оценка работы службы маркетинга l Большая часть маркетинговых функций оценивается субъективно, т. е. теми, кто использует результаты труда отдела маркетинга l Выставляемая ими оценка называется «оценкой внутреннего клиента» (ОВК)

Внутренние клиенты отдела маркетинга Функции Внутренние клиенты Мониторинг и систематизация Генеральный директор, коммерческий информации о рынке директор и другие менеджеры, принимающие решения об изменении тактики и стратегии бизнеса Сбор информации и подготовка Начальник отдела продаж, главный проектов типовых управленческих инженер, начальник решений производственного отдела, главный конструктор, главный технолог, коммерческий директор и все лица, принимающие соответствующие решения Изготовление рекламных и Начальник отдела продаж, презентационных материалов коммерческий директор

Оценки внутреннего клиента l Для оценки внутреннего клиента целесообразно использовать шкалу в 10 баллов l Причем при стопроцентной удовлетворенности ВК качеством работы, лучше ставить оценку в 8 баллов, тогда остается резерв для постановки более высокой оценки за какие то особенные заслуги l При оценке проектных работ основной критерий – выполнение проекта с надлежащим уровнем качества и в оговоренный срок

Система оплаты труда l Начальник отдела маркетинга оценивается по всем показателям работы отдела, поскольку он отвечает за все происходящие процессы l Все остальные специалисты получают оценки за те функции и проекты, которые они выполняют l От 60% до 75% оплаты труда маркетолога должна составлять постоянная часть, остальные 40 – 25% переменная часть, которая выплачивается по итогам оценок l Переменная часть выплачивается полностью при средней оценке 8 баллов (если принято, что оценка 8 баллов соответствует 100% выполнению работы)

Документарное обеспечение маркетинговой работы l Техническое задание на разработку маркетингового исследования l Методика маркетингового исследования l Календарный план и бюджет маркетингового исследования l Анкета l Отчет о проведенном маркетинговом исследовании l Месячный план работ l Медиа план l Годовой план исследований l Годовой план рекламы и продвижения l Бриф на разработку рекламы l Маркетинговая стратегия

6. Обучающий этап l организация и проведение обучения маркетингу управленчес кого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); l организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

Причины возможной дискредитации маркетинговой службы и ее возможностей Распространенная практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей

Причины неэффективности деятельности отделов маркетинга l Типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Основные причины неэффективности деятельности этих отделов: l спешка при создании этих отделов (служб), l неподготовленность коллектива к положительному восприятию новации, l слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, l противодействие со стороны руководителей других служб, l отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга —

Один из возможных путей адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга: l создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. l Такая маркетинговая фирма (может быть в виде торгового дома) будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой производителем.

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Убедить руководство в необходимости ориентации на покупателя Необходимо убедить высшее руководство предприятия в том, что маркетинговая переориентация оправ дает себя. Руководитель предприятия должен постоянно общаться с работниками, постав щиками и посредниками, проводя идею о важности донесения до покупателя качественных и нужных товаров, быть примером работы ради клиента и поощрять тех, кто поступает так же

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Директор по маркетингу должен войти в руководящий состав предприятия Чтобы «привить» современное маркетинговое мышление и методы, необходимо нанять высококлассного специалиста маркетолога и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должны войти руководитель фирмы, управляющие по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также другие ключевые работники.

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Получить помощь извне Группе по решению маркетинговых вопросов очень понадобится консультационная помощь извне. Например, консалтинговых фирм, имеющих большой опыт работы по маркетинговой переориентации фирм. l Изменить систему поощрений Если фирма стремится изменить поведение отделов и служб, она должна скорректировать систему поощрения. Если отделы закупок и производства получают деньги за сокращение затрат, они будут сопротивляться внедрению маркетинга на предприятии

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Нанять талантливых маркетологов Необходимо пригласить на работу хорошо обученных, талантливых сотрудников, желательно из ведущих маркетинговых ком паний. Понадобится сильный управляющий по маркетингу, который не толь ко в состоянии управлять соответствующим отделом, но и способен заслужить уваже ние остальных управляющих и оказывать на них влияние. Компания, имеющая несколько подразделений, должна открыть корпоративный отдел маркетинга, кото рый будет оказывать помощь в подготовке и реализации маркетинговых программ подразделений, и способствовать их выполнению

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Разработать обучающие маркетинговые программы Необходимо позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и торговых работников, исследователей и пр. Эти программы должны повышать уровень знаний о маркетинге, улучшать навыки и подходы, как руководителей, так и подчиненных

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Внедрить современную систему маркетингового планирования Разработка такой системы — удобный способ приобщить различных руководителей к маркетинговому мышлению. Перспективное планирование заставляет сотрудников задуматься о рыночной среде, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. Впоследствии эти руководители должны будут оставить маркетинговые стратегии и перейти к прогнозам сбыта и прибыли по конкретным продуктам и сегментам, т. е. отвечать за выполнение планов. l Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности Сле дуетпоощрять работу отделов предприятия, разрабатывающих образцовые планы мар кетинга. Для этого необходимо создать специальный комитет, который будет оцени вать предлагаемые планы, отбирать лучшие и награждать разработчиков. Далее эти планы следует распространять по всем остальным отделам как «образец маркетингового мышления» .

Стратегический подход к созданию предприятия, ориентированного на маркетинг l Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок Мно гие предприятия состоят из продуктовых подразделений, каждое из которых работает с несколькими рынками сбыта. Ориентироваться на рынок – значит создать органи зацию, которая будет заниматься потребностями конкретных рынков, координиро вать ланирование и обеспечивать сегменты всеми п необходимыми продуктами. l От отделов перейти к бизнес-процессам и результатам Компания должна определить процессы, детерминирующие ее успех. Следует создать смешанные команды и назна чить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов. Маркетологи должны работать в этих командах больше времени, чем в своем отделе

Современная литература по маркетингу