Презентация к лекции 2 КОМПЕТЕНЦИИ В ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Презентация к лекции 2 КОМПЕТЕНЦИИ В ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Если рассматривать операции как регулярную деятельность, то можно сделать вывод, что каждый менеджер является операционным менеджером. Если рассматривать операции как функции, то можно без труда заметить, что в каждой организации имеется некоторая совокупность функций = операций.

Компания (Организация) 1. Производство кирпича 2. Почтовая связь 3. Управляющий консалтинг 4 Машиностроительный завод 5 Колледж или университет 6. Универмаг Вход (Ресурсы) Процесс трансформации Выход (товары и услуги) Глина Оборудование Персонал Энергия (тепло) Замес глины Формование кирпича Обжиг Упаковка Кирпичи Сбор почты Сортировка Транспортировка Доставленная почта Персонал Оборудование Транспорт Почтовые отправления Консультанты Оборудование Информация Листовая сталь комплектующие для двигателей Станки оборудование рабочие Выпускники средних школ Преподаватели учебники аудитории Покупатели Витрины, запасы товаров, продавцы Сбор информации Обработка информации Монтаж и сборка автомобилей (физическое преобразование) Передача знаний навыков (информационное преобразование) Привлечение покупателей, реклама товаров, выполнение заказов (обмен) Выходной отчет Высококачественные автомобили Образованные специалисты Удовлетворенные покупатели с купленными товарами

КОМПОНЕНТЫ РЕГУЛЯРНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ Улучшения процессов … Управление процессами HR-менеджмент Организация процессов Финансовый менеджмент Операционные процессы Вход Операционные (поставки, хранение, процессы производство, энергообеспечение, …) Выход

Штатные компоненты операционной деятельности Регулярная система улучшений операционной деятельности Регламентация и организация операционных процессов (что, как). Улучшения регламентации и организации операционных процессов. Управление исполнением операционных процессов принятых регламентах (планирование, контроль, регулирование). Улучшение управления деятельностью (методов планирования, контроля, регулирования). Исполнение операционных процессов. Улучшение исполнения через целевое изменение технологии и состояния производственных активов. Развитие профильных компетенций участников организации и регламентации

Операционный период (горизонт управления) - год, квартал, месяц. Операционная эффективность – целевая результативность деятельности в течении операционного периода, имеющая качественную и количественную оценку. Цели операционных процессов: Выпуски, затраты. Качество. Скорость, время исполнения. Надежность исполнения. Гибкость. Производительность. Издержки. Удельные затраты. Себестоимость. Операционная прибыль.

ОСНОВУ РЕГУЛЯРНОЙ СИСТЕМЫ ОПЕРАЦИОННЫХ УЛУЧШЕНИЙ ОБРАЗУЮТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ Регулярная система управления поиском, проработкой и реализацией операционных улучшений, в том числе: целеполагание; организационная структура; цикл управления; мотивация. опорные политики и методики поиска; система накопления и обобщения профильного опыта; система вовлечения и мотивации персонала, профильных компетенций; Регулярная система поиска и проработки организационных и инженерно-технических мероприятий улучшений, в т. ч. : развития процессы улучшений – поиск, разработка и оценка потенциальных изменений, отбор предложений к реализации, реализация предложений.

Целеполагание Организационная структура Цикл управления: Организация и планирование Учет и контроль Регулирование Методики Банк решений Процессы улучшений Поиск Оценка Отбор Компетенции Реализаци я

СОСТАВ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕНЕДЖЕРА ПО ОПЕРАЦИЯМ Типичными обязанностями менеджера по операциям: расчет и размещение производственных мощностей; проектирование товаров и услуг; принятие решений об аутсорсинге отдельных бизнес-процессов; организация производства или оказания услуг; разработка рабочих графиков поставки сырья и материалов и производства продукции; • определение уровня централизации производственной или операционной деятельности; • рассмотрение возможности использования сверхурочного времени и др.

ЭВОЛЮЦИОННАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ Специалисты Руководители начального звена Руководители среднего звена Руководители высшего звена Анализ и решение проблем Принятие взвешенных решений Организация рабочего процесса Перспективное экономическое мышление Управление эффективностью Стратегическое мышление Создание культуры эффективности Убеждающая коммуникация Лидерство в многофункциональн ой команде Построение партнерских отношений и убеждающая коммуникация Корпоративное командное лидерство Лидерство в изменениях Саморазвитие, привлечение и развитие талантов Лидерство в стратегических изменениях Развитие организационного потенциала Деловые качества Анализ ситуации 1 и принятие решений Управление 2 рабочим процессом Самоорганизация Взаимодействие Коммуникация 3 и вовлечение других Командное 4 взаимодействие Четкость в коммуникации Эффективная коммуникация Работа в команде Командное лидерство Лидерские качества Управление 5 изменениями Развитие себя и 6 других Инициатива и открытость Мотивация и способность к развитию Внедрение изменений Саморазвитие/ наставничество Личные качества Ориентация 7 на результат Честность 8 и этичное поведение Ориентация на результат Честность и этичное поведение

ПРЕДПОСЫЛКИ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИЯ СЕГОДНЯ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ Ориентация на рынок СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ – S § Организованность, порядок § Устойчивые традиции качества СЛАБЫЕ СТОРОНЫ – W Гибкие технологии Талантливые люди § Бюрократия, «медленная реакция» § Недостаток квалифицированных кадров § Слабая рыночная ориентация ВОЗМОЖНОСТИ – О § Инновационные технологии § Новые рынки сбыта УГРОЗЫ – Т § Агрессивные конкуренты § Изменчивость внешней среды § Экономическое мышление § Управление изменениям § Развитие себя и других КОМПЕТЕНЦИИ

СТРУКТУРА КОМПЕТЕНЦИЙ КОМПАНИИ Корпоративные Менеджерские Профессиональные компетенции Топменеджеры Линейные менеджеры Специалисты

ОПИСАНИЕ И ШКАЛИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ» Уровень компетенции Поведенческие индикаторы Уровень 1 § Демонстрирует стремление выполнять работу лучше Стремится выполнять работу лучше § Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством § Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок Уровень 3 § Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством Работает самостоятельно над повышением эффективности § Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет § Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности § Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности Уровень 4 § Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели Ставит амбициозные, но достижимые цели § Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей Уровень 5 § Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей Идет на предпринимательские риски § Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем § Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных Негативные индикаторы Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку» , жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще. 14

Базовые компетенции - группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Профессиональная компетентность - это проявленная на практике способность решать профессиональные задачи определенного класса, требующая наличия соответствующих установок, знаний, умений и навыков, опыта деятельности.

На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т. п.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Профессиональные компетенции - это совокупность профессиональных задач, которые должен выполнять на своем рабочем месте рабочий или специалист Они являются структурной и содержательной основой профессии Квалификация специалиста в современном обществе определяется уровнем сформированности у него профессиональных компетенций. Результативность деятельности профессионального учебного заведения определяется уровнем сформированности профессиональных компетенций его выпускников

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Стержневые компетенции Ресурс ы Компетенции Источники – близнецы стержневых компетенций.

Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стрежневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. Источники отличительных способностей: структура, репутация, инновации, стратегические активы.

ПРЕОДОЛЕНИЕ РАЗРЫВА Образ результата: Профессиональные стандарты (согласованные на уровне индустрии требования к компетенциям по специальностям) становятся основой для модернизации Образовательных стандартов и далее для модернизации учебных программ высших и средних учебных заведений Профессиональные стандарты отрасли (вклад бизнеса) Образовательные стандарты Программы Высшего и среднего образования Экзамен Диплом В итоге: Выпускники соответствуют базовым требованиям бизнеса по специальности. Компании не тратят лишних средств на обучение собственными силами и с большей охотой инвестируют в качество высшего и среднего образования. Такие проекты уже начались в Нефтянке и Энергетике…

Роль и функции профессионального стандарта Профессиональный стандарт предназначен для применения в нескольких направлениях деятельности предприятия. Он также позволяет непротиворечиво связать ряд важнейших блоков управления персоналом и подготовки специалистов. Заказ учебным заведениям на подготовку специалистов Профессиональные стандарты Планирование карьеры Национальные и Международные системы профессиональной сертификации Критерии для отбора и найма специалистов Внутренняя оценка соответствия квалификации Основания для градации заработной платы по уровням квалификации

Принцип сертификации квалификации на основе профессионального стандарта Конкретная управленческая функция Действия Подлежат оценке: выполнены /не выполнены знания умения личностные качества Соответствие квалификации – это демонстрация индивидом самостоятельного выполнения ДЕЙСТВИЙ в контексте определенного набора конкретных управленческих функции. Знания, умения и личностные качества являются комплексом, обеспечивающим вероятность выполнения действий.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Аналогично Европейской рамке квалификаций в НРК РФ включены дескрипторы: • • • общей компетенции умений знаний которые раскрываются через соответствующие показатели профессиональной деятельности: • • • широта полномочий и ответственность сложность деятельности наукоемкость деятельности

Национальную рамку квалификаций образуют представленные в виде таблицы характеристики (дескрипторы) квалификационных уровней, раскрытые через ряд обобщенных показателей. Показатель «Широта полномочий и ответственность» определяет общую компетенцию работника и связан с масштабом деятельности, ценой возможной ошибки, ее социальными, экологическими, экономическими и другими последствиями, а также с полнотой реализации в профессиональной деятельности основных функций руководства (целеполагание, организация, контроль, мотивация исполнителей). Показатель «Сложность деятельности» определяет требования к умениям и зависит от ряда особенностей профессиональной деятельности: множественности (вариативности) способов решения профессиональных задач, необходимости выбора или разработки этих способов, степени неопределённости рабочей ситуации и непредсказуемости ее развития. Показатель «Наукоемкость деятельности» определяет требования к знаниям, используемым в профессиональной деятельности, зависит от объёма и сложности используемой информации, инновационности применяемых знаний и степени их абстрактности (соотношения теоретических и практических знаний). ТАБЛИЦА ДЕСКРИПТОРОВ НРК РФ Широта полномочий и ответственность (общая компетенция) Сложность деятельности (характер умений) 1 Действия под руководством. Индивидуальная ответственность Выполнение стандартных практических заданий в известной ситуации Применение простейших фактологических знаний с опорой на обыденный опыт. Получение информации в процессе краткосрочного обучения (инструктажа) на рабочем месте или краткосрочных курсов 2 Деятельность под руководством с проявлением самостоятельности только при решении хорошо известных задач. Индивидуальная ответственность Решение типовых практических задач. Выбор способа действий из известных по инструкции. Корректировка действий с учетом условий их выполнения Применение фактологических знаний с опорой на практический опыт. Получение информации в процессе профессиональной подготовки Урове нь Наукоемкость деятельности (характер знаний)