Практические аспекты концепции управления стоимостью. Опыт зарубежных компаний. Кейсы Asahi Glass, Orix. Выполнили Гребцова Е. Еремеева Е. Кузнецов Р. Маслова Т. Плотникова М. Теплова О. Федорова А.
Концепция управления стоимостью компании • Одна из новейших технологий в менеджменте • Широкое распространение: в 1990 -х, начале 2000 годов (Ивашковская, 2004) Критерии оценки эффективности 60 -70 г. г. 80 -е г. 90 -е г. 2000 -е г. Увеличение рыночной доли Максимизация прибыли Рост стоимости компании Всестороннее управление стоимостью Основа концепции управления стоимостью - теория создания стоимости (Value Creation). reation Понятие создания стоимости: «как обозначение новой концепции результатов деятельности фирмы, но и как обозначение нового типа отношений между управленцами компаний и их владельцами в целом, или их акционерами в частности» (Cohen, 2001)
Основные компоненты управления стоимостью Этапы перехода к концепции управления стоимостью
Кейс по компании Asahi Glass
Asahi Glass Co. , Ltd. (旭硝子株式会社 Асахи гарасу кабусикигайся) Asahi Glass Co. , Ltd — мировой лидер в производстве листового стекла. Продукция компании применяется: применяется • В строительстве и архитектуре; • В автомобильной промышленности; • В солнечной энергетике; • В производстве электроники; • И других отраслях. Структура продаж: Структура продаж 3% Плоское стекло 19% 24% 54% Электроника и дисплеи Химикаты Прочие продукты Основные конкуренты: Основные конкуренты -На мировых рынках стекла: • Saint-Gobain (Франция), • Pilkington (Великобритания) • Guardian (США) -На внутреннем рынке: • Nippon Sheet Glass • Central Glass
Value Creation Management заключался в запуске специальной программы Value Creation Management изменений, нацеленной на: • Оценку создаваемой в компании стоимости; • Внедрение долгосрочного стратегического планирования. Три основных блока программы реорганизации AGC Создание внутренних управляющих компаний по всем направлениям бизнеса Реформа корпоративного управления Определение операционных функций в бизнесе компании -Создание четырех внутренних компаний (по основным типам продукции) для международной координации каждого направления бизнеса. -Проведение децентрализации полномочий, - Расширение своих полномочий региональными компаниями. -Сокращение совета директоров (с 20 человек до 7), привлечение 2 независимых директоров -Передача значительной части полномочий совета директоров внутренним управляющим компаниям. -Определение и разделение всех бизнес функций между корпоративной группой и бизнес подразделениями.
Подход Stern Stewart “ 4 M” • Measurement – разработка системы оценки стоимости, которую создает компания; • Management— разработка процедур и инструментов, которые поддерживают Management процесс создания стоимости внутри компании; • Motivation— мотивационные планы и инструменты, которые заинтересовывают Motivation работников и менеджмент в создании стоимости; • Mindset—повышение бизнес грамотности работников через тренинги и Mindset внутренние коммуникации в компании. Внедрение подхода “ 4 m” в компанию AGC Measurement Еще в 1999 году AGC внедрила EVA для распределения ресурсов и оценки результатов деятельности менеджмента и руководства. Management Вся внутренняя реорганизация компании была подчинена задаче внедрения EVA. управляющие получили более точную информацию об эффективности капитала и, как следствие, собственных действий. Motivation Оценка результатов деятельности управляющих и менеджмента с помощью EVA позволила премировать менеджеров не просто за создание стоимости для акционеров, а за создание стоимости путем постоянных операционных улучшений деятельности компании. Mindset Предположительно, компания проводила специальные тренинги, поддерживающие внедрение EVA, для управляющих, менеджмента и работников.
Смена политики оценки AGC - успешный шаг? • 1990 -е – результаты деятельности каждого дочернего предприятия AGC оценивалось отдельно. • 1998 г. – внедрение стратегии, фокусирующуюся на деятельности компании в целом. – внедрение стратегии «Снижения роста» . • 1999 г. – внедрение системы оценки EVA, нацеленную на оценку деятельности каждого бизнес-сегмента. • 2002 г. – открытие четырех «внутренний компаний» (организованные в соответствие с линией товаров) Цели реорганизации Беспокойство и трудности • Делегирование полномочий • Масштаб и значения решений, отданных внутренним • Быстрое принятие решение компаниям на самостоятельное рассмотрение • Реализация стратегий • Внутрирегиональные конфликты • Конфликты с миноритарными акционерами • Коммуникация • Нестандартизированность бухгалтерского учета Вывод: несмотря на негативные моменты, в целом, данная попытка действительно является Вывод успешной. На сегодняшний день Корпорация по-прежнему является абсолютным лидером и занимает более трети мирового рынка автомобильных стекол. «…каждый третий в мире автомобиль сходит с конвейера со стеклом корпорации AGC»
Недостатки EVA. Механизмы их устранения Основные недостатки концепции EVA: недостатками: • EVA не учитывает различия в размерах подразделений компании; Механизмы борьбы с Использование в качестве показателя отношение EVA к размеру инвестированного капитала • EVA основан на бухгалтерских показателях, которыми менеджеры могут манипулировать; • EVA позволяет выявить проблемы в деятельности компании, но не отражает их причины; • EVA не отражает прогноз будущих денежных потоков и приведенную стоимость (EVA определяется лишь прибылью текущего года). Внедрение концепции «Сбалансированной системы показателей» (BSC)
«Сбалансированная система показателей» • Традиционная модель сбалансированной системы показателей включает в себя четыре проекции/карты • Этапы внедрения концепции: 1. Определение стратегии компании и разбивка стратегии на задачи 2. Определение релевантных показателей для каждой из четырех выделенных проекций - карта клиентов: уровень повторных обращений - карта обучения и роста: количество разработанных продуктов за определенный период - карта внутренних бизнес-процессов: доля некачественной продукции - карта финансов: доходность инвестиций, прирост выручки, EVA 3. Обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей системой планирования и контроля Концепция «Экономическ ая добавленная стоимость» Концепция «Сбалансиров анная система показателей» Получение наиболее эффективного инструмента финансового управления как подразделениями компании, так и самой компанией в целом Возможность оценки критических факторов не только текущего, но и будущего развития подразделений и компании.
Методы расчета затрат на заемный и собственный капитал. Применимость для российских компаний • Использование моделей затрат на капитал на развивающихся рынках капитала развивающихся определение затрат на заемный капитал AGC -> Rd= доходность 10 -и летних US TB +кредитный спрэд +премия за риск страны для России -> аналогичный подход WACC определение затрат на собственный капитал AGC -> информация Ibbotson и JP Morgan для России -> CAPM APT Кумулятивный метод
Методы расчета затрат на заемный и собственный капитал. Применимость для российских компаний Кумулятивный метод • Среднерыночная ставка доходности ▫ Как доходность фондового индекса – ! не подходит для России ! ▫ Прибавка премии за страновой риск к среднерыночной ставке доходности на развитом рынке ! подходит для России ! • Премия за риск (определяется экспертным путем) ▫ Риск, определяемый размером компании; ▫ Деловой риск фирмы, определяемый: диверсификацией клиентской базы; диверсификацией поставщиков; географической/продуктовой диверсификацией; ▫ Финансовый риск фирмы, определяемый: соотношением собственного и заемного капитала; отношением величины текущих активов к краткосрочной задолженности компании; ▫ Риск, связанный с качеством управления компанией, определяемый: квалификацией и опытом менеджмента фирмы; уровнем и прогнозируемостью прибыли.
Кейс по компании ORIX
Информация о компании – японская компания, основанная в 1964 году как поставщик услуг в сфере лизинга офисного оборудования к 2000 году становится крупной компанией, предлагающей диверсифицированный пакет финансовых услуг в различных сферах, реализующей практику перекрестных продаж Во второй половине 90 -х годов реализует переход к концепции VBM
Управление стоимостью компании, его основные компоненты на примере ORIX Согласно Mc. Kinsey & Company, существуют 6 направлений деятельности по созданию стоимости. 1. Целевые установки. • 1999 г. – введение OVA в качестве основного индикатора создания стоимости. OVA – скорректированный на риск показатель экономической прибыли, модификация показателя EVA. • 2000 г. – использование OVA принятии решения о размещении капитала и адекватности стратегических предложений. 2. Управление бизнес-портфелем, позволяющее максимизировать стоимость. ↓ спроса на лизинг Диверсификация портфеля финансовых продуктов Перекрестные продажи 3. Организационная структура и корпоративная культура, подчиненные требованию создания стоимости. • Корпоративная культура, поощряющая изменения и эксперименты. • Добавление к традиционной японской модели корпоративного управления элементов англо-саксонской модели. Переход от «капитализма заинтересованных лиц» к «капитализму акционеров. • 1999 г. – реформы управления. Сокращение численности Совета директоров с 17 до 9 человек, 2 внешних директора.
Управление стоимостью компании, его основные компоненты на примере ORIX 4. Определение ключевых факторов создания стоимости, характерных для каждого подразделения. • OVA – критерий оценки деятельности бизнес сегментов. • Сложно посчитать величину капитала, задействованного в финансовых сделках => оценка исторического уровня риска бизнес сегментов (разброс доходности за последние 20 кварталов) • Рискованный капитал = Акционерный капитал * Доля подразделения в общей величине риска OVA = Чистый доход – (Рискованный капитал * Средневзвешенные затраты на капитал) • Рискованные бизнес подразделения должны генерировать больший чистый доход, чтобы обеспечить положительную OVA. 5. Управление эффективностью функционирования бизнеса. • Ежегодная Стратегическая Конференция высшего руководящего состава корпорации – утверждение целевых показателей и приоритетов на год. • Ежемесячные собрания исполнительных директоров филиалов с корпоративными директорами и высшим руководством – обсуждение достигнутых результатов, пересмотр стратегических целей. 6. Управление эффективностью работы персонала. • 1994 г. – введена система оценки деятельности менеджеров высшего звена по 3 разделам: эффективность работы, способности и отношение к работе. • При распределении бонусов учитывались как достигнутые результаты коллективной работы всего подразделения, так и индивидуальные показатели деятельности сотрудников. • 1997 г. – введена схема вознаграждения управленческого персонала, основанная на опционах
Сильные и слабые стороны использования концепции управления стоимостью в компании Orix + - внедрение модели тщательно подготовлено система налогообложения такова, что бонусы по результатам деятельности, в отличие от бонусов при выходе на пенсию, облагаются по гораздо более высокой ставке корпоративная культура компании изначально ориентирована на преобразования оценка производится непосредственным начальником сотрудника, что может приводить к необъективным оценкам, основанным на межличностных отношениях система оценки деятельности разработана таким образом, чтобы учесть результаты каждого подразделения в целом и их сотрудников в отдельности система оценка деятельности сложна для понимания, что может дестимулировать сотрудников компания принимает на работу опытных специалистов старшего возраста, практикует найм сотрудников-женщин принятие на работу «возрастных» сотрудников привело к снижению рейтинга компании среди молодых специалистов показатель OVA не применяется для оплаты работы сотрудников
Возможности применения опыта компании Orix в российском бизнесе • • • Опыт корпорации Orix, как пример внедрения VBM с учетом страновых особенностей ведения бизнеса, полезен для российских компаний. Внедрение VBM может быть особенно затруднено в России по следующим причинам: монополизация экономики, снижающая заинтересованность в прогрессе; концентрация прав, что приводит к искажению интересов акционеров в их традиционном понимании, отсутствие практики инвестирования среди граждан; неразвитость и непрозрачность фондового рынка; высокий уровень страновых рисков (коррупция, защита прав акционеров и т. д. ) низкий уровень корпоративного управления; сильная приверженность бухгалтерскому мышлению вплоть до высших звеньев управления; отсутствие критической массы менеджмента всех уровней, обладающего навыками управления стоимостью и стратегического управления компанией; слабая мотивация менеджеров и работников неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных и др. Для практического применения системы VBM в российских компаниях необходима адаптация данной модели, разработка соответствующего инструментария для ее внедрения и реализации, определения уровня менеджмента, на котором будет решаться вопрос максимизации стоимости. Наиболее трудной задачей может стать подготовка «внутреннего климата компании» и, в частности, создания мышления, основанного на экономической прибыли, к подобным изменениям.
Возможности применения опыта компании ORIX в ОАО «НЛМК» • • • О КОМПАНИИ Основана в 1931 году, в 1992 г. преобразована в ОАО Производит чугун, слябы, горячий и холодный прокат, электротехническую сталь и т. д. Вертикально интегрирована (от сырья до сбыта) 3 -е место в России и 21 -е место в мире по производству стали Примерно 70% продукции экспортируется в 70 стран мира Компания реализует программу технического перевооружения
IPO • 2005 год, LSE • капитализация НЛМК составила примерно $8, 7 млрд. Раскрытие информации Взаимодействие со стейкхолдерами • интервью, • консультации, • дискуссии, • образование комитетов. В НЛМК, как и в ORIX, важны отношения не только с акционерами, но и с другими группами стейкхолдеров. • US GAAP • Социальные отчеты
Взаимодействие с акционерами Основная задача: создание стоимости для акционеров. Компания: • регулярно проводит встречи с топ-менеджментом; • публикует годовые и финансовые отчёты, квартальные презентации производственных результатов; • проводит телеконференции по результатам работы за квартал, полугодие, год; • осуществляет публикации в СМИ; • регулярно обновляет и совершенствует сайт (занял первое место в рейтинге российских корпоративных интернет-сайтов KWD). Премии в области отношений с инвесторами: • 2010 г. – Institutional Investor, номинация «Лучшая команда по связям с инвесторами» среди горнорудных и металлургических компаний Европы – тройка лидеров. • 2012 г. – IR Magazine Russia and CIS, номинация Гран-При за лучший IR – второе место.
Корпоративное управление Соответствует Принципам корпоративного управления, рекомендованным Организацией экономического сотрудничества и развития (1999 г. ) и положениям Кодекса корпоративного поведения, одобренного российскими регулирующими органами В СД входят 9 членов, 3 из них - независимые
Система оплаты труда • Критерии выплаты материального вознаграждения учитывают максимальный вклад всех структурных подразделений и каждого конкретного работника. • Профессиональная оценка направлена на выявление и поощрение наиболее эффективных и талантливых работников. По ее результатам в отношении наиболее компетентных работников принимаются решения о: ▫ материальном и моральном поощрении, ▫ профессиональном развитии, ▫ карьерном росте. • В 2010 году 5 190 работников прошли профессиональную оценку, из них: ▫ 2 626 человек (50, 6%) – руководители; ▫ 2 487 человек (47, 9%) – специалисты; ▫ 77 человек (1, 5%) – служащие.
Возможности применения опыта компании ORIX в ОАО «НЛМК» В НЛМК уже заложены основы для управления, нацеленного на создание стоимости (VBM) и предприняты многие меры, аналогичные мерам ORIX. • • • В качестве основных финансовых индикаторов деятельности используются: Выручка от реализации; EBITDA на тонну продукции; Рентабельность по EBITDA; Чистый долг / EBITDA; EPS CFO и т. д. Не используется показатель, аналогичный EVA или OVA. Неизвестно, какие именно показатели используются в качестве основы системы поощрений сотрудников. Для НЛМК корреляция EVA и рыночной капитализации отсутствует. Однако это может быть связано с малым количеством наблюдений. В долгосрочном периоде использование EVA может оказаться потенциально полезным.
Выводы • В целом переход от оценки результатов деятельности каждого дочернего предприятия AGC отдельно к оценке каждой компании как части Корпорации можно считать успешным шагом на пути к эффективному управлению компанией • Методы расчета затрат на заемный и собственный капитал, применяемые AGC могут быть применены и для российских компаний, но при этом, требуется внесение определенных корректировок, правок и учета специфики страны и каждой компании в отдельности. • Опыта корпорации Orix, как пример внедрения VBM с учетом страновых особенностей ведения бизнеса, полезен для российских компаний • В НЛМК уже заложены основы для управления, нацеленного на создание стоимости (VBM) и предприняты многие меры, аналогичные проведенным в ORIX
Спасибо за Внимание!!
Скачать презентацию Практические аспекты концепции управления стоимостью Опыт зарубежных компаний
Group_3_Asahi_Orix_Case.pptx