Практическая Прощай друг ситуация Кодак ПРОЩАЙ КОДАК

Практическая Прощай друг ситуация «Кодак»

ПРОЩАЙ КОДАК, МЫ СОХРАНИМ О ТЕБЕ ДОБРУЮ ПАМЯТЬ! 1887 -2012

Кодак покинул наш бренный мир, хотя имел все, чтобы жить вечно: § § § Ясную миссию и признанный бренд Доминирующие позиции на национальном и мировом рынках Глобальную сбытовую сеть Лидерство в инновационных разработках Мощную производственную базу

«Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное» Brownie camera 02. 1900

Основные этапы жизненного цикла компании Кодак 1990 – продажи $ 20 млр Объемы продаж Глобализа ция и Созревание национального глобальна я и выход на конкуренц зарубежные ия рынки Переход фото на цифру Завершение эры аналогового фото Монопольное положение – становление рынка 1881 1900 2012 1950 2000 2050

Цена акции $ Число занятых

Причины краха «Кодак» 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ориентир на продукт, а не решение проблем потребителя Консервативная культура компании «монополиста» Иерархическая структура и проблема вертикальных коммуникаций Авторитарный стиль управления Наличия мощной «дойной коровы» Преднамеренное затягивание принятие новой технической парадигмы Медлительность и постоянное запаздывание с выведением на рынок новинок Монопрофильность Попытка одновременно реализовывать конфликтующие задачи Реструктурирование вместо трансформирования

1. Зашоренность Ориентир на производство продукта (как? ), а не решение проблем потребителя (что? )

Почему?

Задушить и сделать такой же!

2. Консервативная культура компании монополиста с «единственно правильной» формулой успеха. 1. Завещанные Истменем ценности: качество; стабильность; четкость; нет поспешности 2. Убеждения рожденные успехом: Мы лучшие; Мы самые сильные; Мы богатые: У нас преданный клиент, ; Мы социально ответственны; Мы можем все и всех купить; Мы самодостаточны

3. Иерархическая структура и, как следствие, проблема вертикальных и горизонтальных коммуникаций Штаб квартира Кодак в Roshester, NY

Среда и организация Частые изменения Предсказуемость Среда Низкая Высокая Стабильная Механистические, жесткие структуры Адекватная структура Органические, гибкие организации 22

Плоская, сетевая организация без границ «Человекоориентированная» n Комбинация «малых бизнесов» n Виртуальная, без четко обозначенных границ n Хаотичная и запутанная n Постоянно изменяющаяся и самоадаптирующаяся n «Не управляемая» в Поставщики Внутренние Поставщики традиционном понимании этого подразделения Клиенты термина Партнерские Клиенты n организации 17

Мелкие компании, в расчете на один вложенный в НИР доллар, дают в 4 раза больше новинок, чем компании среднего размера и в 24 раза, чем крупные. . (Данные Национального Научного Фонда США) 09

4. Проблемы авторитарного руководства и «ручного» управления, приводящие к нарастанию бюрократии и потере гибкости «Светит солнце, но если я сказал, что идет дождь, то они считают, что так и есть» Antonio Perez

На вопрос, почему он решил так радикально (с 2. 000 до 150 человек) сократить аппарат штаб - квартиры, Перси Барневик, CEO ABB ответил: «Чтобы они меньше мешали работать 1200 лидерам, ответственным за оперативные отделения» , 90% персонала штаб-квартиры должны переместиться в оперативные подразделения и «заняться настоящим делом» или превратить свои функциональные подразделения в сервисные и начать продавать услуги как внутри, так и за 03 пределами компаний или самоликвидироваться.

5. Эффект «нефтяной иглы» - наличие незаменимой «дойной коровы» • Нет необходимости перенапрягаться • Можно заниматься наукой, ради науки • Внедрение не приоритет • Первый кусок «кормилице»

6. Преднамеренное отсрочивание принятия новой революционной технологической парадигмы. Схватка Кодака с цифрой • Мы знаем, что это неизбежность, но мы с ней не в состоянии справится – это Цунами • Отсрочить всеми способами • Приспособить к пленке • Мы не каннибалы!

Двойное изменение: реальность и восприятие Изменение реальности Изменение восприятия (парадигмы) ) Двойное изменение (эффект запаздывания)

Новая парадигма возвращает всех к нулевой отметке.

Удивительная закономерность Чем выше технологический уровень компании, тем сильнее она сопротивляется революционной инновации (Ослепленность старой парадигмой)

7. Медлительность и постоянное запаздывание с выведением на рынок инновационных новинок Поспешность – это против наших правил n Фетиш качества, как камень преткновения n Традиционный (фазный) цикл исследований и разработок n «Самостность» в сетевом мире n Отсутствие агрессивного маркетинга n

Обязаны обеспечивать: 30% продаж изделий, разработанных в течение последних 4 -х лет, и 10% от разработанных в прошлом году

Hewlett-Packard 70% реализуемой продукции созданы в течение последних 2 -х лет

Sony и Mitsubidhi – с запуском нового продукта устанавливают дату его снятия с производства. Одновременно работа по трем продуктам: совершенствование старого, новый (усовершенствованная версия) и совершенно новый

Продажа лицензий на использование лучших технологий прямым конкурентам 3 выгоды: 1. Удержание де-факто отраслевых стандартов. 2. Самоподхлестывание 3. Дополнительный доход

8. Монопрофильность, при наличии большого количества инновационных разработок 5000 исследователей, 1. 2 тысяч патентов n Много попыток, мало результатов n Все не выгодно на фоне «дойной коровы» n Неготовность перейти к концепции «платформ» n

Первая цифровая фото камера Кодак 1975 год Изобретатель Steve Sasson 100 х100 пикселей Черно – белый 1 кадр за 23 сек. Магнитная кассета

9. Попытка одновременно разрешить две конфликтующие задачи (даунсайзинг и инновационный прорыв) Даунсайзинг резко снижает энергетику, сковывает инициативу и креативность, как раз все то, что требуют инновации George Fisher – второй после Бога 1993 - 1999

Реструктуризация вместо глобальной трансформации Daniel Carp 2000 -2005

Не на что купить билет, да и поезд ушел. Antonio Peres 2005 – настоящее время

Вопросы: Новая стратегия Кодак. 2. Где находится ваша компания? 3. Где находится ваша «дойная корова» ? 4. Уроки Кодака для вашей компании. 1.

Где находится ваша компания? 1 2 3 4

Где находится ваша «дойная корова» ? 1 2 3 4

Уроки Кодака n n n Иметь ясную миссию (ответ на вопрос – для чего мы существуем) и не укоризненно ей следовать Своевременно «менять лошадей» - переходить на новое поколение продукта до истечения его жизненного срока Не быть заложником одного продукта – диверсифицироваться Переходить от моно к модульной структуре состоящей из автономных центров прибыли: «производственных платформ» и «продуктовых» ячеек. Быстро перестраиваться – отдавая первенство долгосрочным приоритетам