Потребность в кадрах – необходимое количество работников с разной профессиональноквалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности организации. Общая потребность – состав кадров по каждой категории работников, необходимый организации в текущем или перспективном периоде. Дополнительная потребность – состав кадров по каждой категории работников, необходимый организации в текущем или предстоящем периоде, дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода.
Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
ПЕРСОНАЛ Промышленнопроизводственный персонал (ППП) Непромышленный персонал Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям.
ППП Социальная структура Категории Охрана Рабочие Служащие Инженернотехнические работники Младший обслуживающий персонал
Основные рабочие РАБОЧИЕ Вспомогательные рабочие
По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП): Рабочие – непосредственно участвуют в производственном процессе. Руководители – выполняют функцию управления: §высшего уровня – генеральные директора, зам. директора; §среднего уровня – начальники смены, участка, цеха; §низового уровня – мастер, бригадир. Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда. Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители). Старший служащий – бухгалтер, статистик. Младший служащий – секретарь, курьер и др.
Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д. ), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Профессия – род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Профессии различают по характеру выполняемых работ. Специальность – вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик). Должность – определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями.
Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В России уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженерыконструкторы могут занимать должности «главного» , «ведущего» , «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 -24, 25 -29, 30 -34, 35 -39, 40 -44, 45 -49, 50 -54, 55 -59, 60 -64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу и уровню образования Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору. СПИСОЧНЫЙ СОСТАВ – состав персонала согласно штатному расписанию на определенный период времени. ЯВОЧНЫЙ СОСТАВ – число работников, которые должны находиться на рабочих местах в плановом периоде. СРЕДНЕСПИСОЧНЫЙ СОСТАВ (за месяц) – определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце.
Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов: 1). Коэффициент выбытия кадров: Чув Квыб. = Х 100% Чср Чув – численность уволенных за период работников; Чср – среднесписочная численность работников за период
Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов: 2). Коэффициент приема кадров: Кприема = Чпр Чср Х 100% где Чпр – численность принятых за период работников. 3). Коэффициент оборота кадров: Чув +Чпр Х 100% Кприема = Чср 4). Коэффициент текучести кадров: Чув Кприема = Х 100% Чср где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.
Схема планирования потребности в персонале Планы организации: план материальнотехнического снабжения; финансовый план; инвестиционный план и др. Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале Информация о персонале организации Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием Организационно-технические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации процессов труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ Государственная экономическая политика (налоговые льготы и др. экономические условия, которые могут стимулировать или тормозить развитие предприятия); Конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда; Научноисследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР).
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Стратегия фирмы Организационная структура предприятия Уровень оснащенности предприятия Текучесть рабочей силы Режим работы организации Система организации труда
Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по специальностям, профессиям и категориям.
Качественная потребность определяется исходя из: n требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест; n профессионально-квалификационного деления работ, которое отражается в технологической документации на рабочий процесс; n штатного расписания (состав должностей); n документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.
Качественная потребность в руководителях может определяться на основе: n Системы целей как организационной структуры управления; n Организационной структуры предприятия в целом и организационной структуры подразделений; n Должностной инструкции руководителей (должностные инструкции могут быть использованы как база для определения трудоемкости выполнения должностных функций).
Должностные инструкции определяют содержание работы, которая должна выполняться работником, полномочия и ответственность, место сотрудника в формальной структуре организации, квалификационные требования. В настоящее время должностные инструкции разрабатываются двумя способами: 1. Традиционным путем, через описание должностных обязанностей, решаемых задач и видов деятельности; 2. В понятиях результата, что позволяет работникам ощутить свою значимость и понять важность их работы для предприятия.
Формализованный подход к определению качественной потребности в персонале 1. Выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для решения поставленных задач, то есть анализ требований (необходимый опыт, профессиональные знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешние данные, мотивацию, интеллектуальные способности, личные и деловые качества, а также специальные требования, например, ненормируемый рабочий день, возможности частых командировок или переезда в другой город (анализ требований); 2. Определение исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных задач, тех способностей, которыми должны обладать работники для успешного выполнения этих задач, то есть проведение анализа способностей (анализ способностей); 3. Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей предоставляют информацию для разработки адаптационных мер качественного характера (сокращение персонала, развитие работников, смена сотрудниками занимаемых должностей).
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Определение количественной потребности – определение необходимого числа работников разных специальностей. По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. n Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. n Перспективная потребность определяется на 3– 5 и более лет.
Валовая потребность в персонале (Пв) - совокупная численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия. Чистая потребность в персонале (Пч) характеризует несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной.
где Пч = Пв – Е Пч – чистая потребность в персонале; Пв – валовая потребность в персонале; Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала; где Е = Нф – О + П Нф – наличие персонала в данный момент; О – прогнозируемое уменьшение (четко известный отток персонала, например, уход на пенсию, призыв в армию, увольнения по собственному желанию, смерть сотрудников, повышения по службе, отпуска и т. д. ); П – четко известный будущий приток персонала (например, повышение по службе, возвращение из службы в армии, возвращение из отпуска и т. д. ).
3 группы методов планирования потребности в персонале Общая потребность 1. Планирование потребности по объему продаж на одного работника; 2. Планирование потребности по прибыли до оплаты налогов; 3. Планирование потребности по добавленной стоимости (в производстве) Потребность по категориям 1. По времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); 2. По нормам обслуживания; 3. По числу рабочих мест; 4. По штатному расписанию. Дополнительная потребность 1. Прирост численности в связи с расширением производства; 2. Расчет дополнительной численности в связи с необходимостью возмещения выбывающих работников
1. Планирование потребности в персонале по производительности труда (по объему продаж на одного работника) C = Nпр Ппр. тр где: С – численность работников; Nпр – объем производства (услуг, путевок), шт. /год; Ппр. тр. – производительность труда одного работника в год.
2. Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов П С = П' где: П – общая сумма прибыли до уплаты налогов; П‘ – прибыль, приходящаяся на одного работника.
3. Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости: С = dc d' где dc – размер добавленной стоимости; d' –удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.
1. Планирование потребности в персонале по нормативам времени выполнения работ Tij Cij = Fg х Kвн где: Сij – численность i-ой категории работников, выполняющих j-ый вид работы; Tij – суммарная трудоемкость (как правило, чел. /день) j-ой работы i-ой квалификации; Fg – действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии); Квн – коэффициент выполнения норм.
2. Планирование потребности в персонале по нормам обслуживания: Собсл = n х Cн х d х Tд Tпол где: Собсл – численность обслуживающего персонала; n – число установок; Cн – число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены; d – количество смен в сутки; Tд – количество суток работы установки в плановом периоде; Tпол – полезный фонд времени работы одного работника.
3. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса: С = Tn Tпол Х qя где: Тн – время выполнения производственной программы (трудоемкость); Тпол – полезный фонд времени работы одного работника; qя– коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
ПОРЯДОК ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛЕЗНОГО ФОНДА ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА Показатели Всего Кварталы I 1. Календарный фонд времени, дней в том числе праздничных выходных 2. Номинальный фонд времени, дней 3. Неявки, дней в том числе отпуск прогулы простои 366 8 85 273=366 -8 -85 31, 2 30 0, 7 0, 5 4. Число фактических рабочих дней 5. Средняя плановая продолжительность рабочего дня (номинальная), час 6. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, час 7. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (действительная), час 8. Полезный фонд времени работы, час 241, 8=273 -31, 2 7, 67 0, 05 7, 62=7, 67 -0, 05 1842, 5=7, 62 х241, 8 I I I V
qя = Ря Рсп где: Ря – явочное число рабочих; Рсп – списочное число рабочих. Обычно данный коэффициент определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.
1. Рсп определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников: Рсп = Ря х Ксс Ря – явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде – определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки; Ря – в смену – минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену; определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.
При определении Ря используются два основных подхода: Nсм А) через норму времени Ря = N выр. см х Квп. пл Nсм х t шт Б) через штучное время Ря = Tсм х Квп. пл ГДЕ: Nсм – производственное задание в смену (количество штук); Nвыр. см – норма выработки одного рабочего в смену; Квп. пл – коэффициент выполнения норм (плановый); tшт – штучная норма выработки (штук в час); Тсм – продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену).
Ксс = Фн Ффакт Где: Фн – номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях); Ффакт – фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).
2. Рсп определяется с учетом невыхода по уважительным причинам: Рсп = Ря х 100 - ΣY Где: ΣY – общий расчетный (намечаемый) процент планируемых невыходов на работу.
Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм Где: ΔСчисл – прирост численности персонала в связи с расширением производства; ΔСвозм – возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.
Прирост численности персонала в связи с расширением производства Т 1 + Δ Т _ Т 1 Δ Счисл = q 1 + Δ q Где: Т 1 – трудоемкость изготовления до роста объемов производства; q 1 – производительность труда до роста объемов производства; Δ Т – прирост трудоемкости за счет повышения производительности; Δ q – прирост трудоемкости за счет повышения производительности
Δ Свозм = ΔСе. у. + ΔСдв Где: Δ Се. у. – естественная убыль сотрудников (рабочих); Δ Сд. в. – «движение» кадров.
n ΔТн. = Σ i=1 Ni х Тi + Tн. прi Квп. пл Где: n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni – количество изделий i–й номенклатурной позиции; Тi – время выполнения процесса по изготовлению i–й номенклатурной позиции (трудоемкость); Tн. прi – время, необходимое для изменениявеличины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i–й номенклатурной позиции;
Коэффициент выполнения норм (Квп. пл) (в зарубежной практике отражает уровень производительности) tшт. норм Квп. пл = tшт. факт Где: tшт. норм – время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии); tшт. факт – фактическое время изготовления единицы изделия.
Определение численности административноуправленческого персонала фирмы с использованием формулы Розенкранца n Σ m i ti САУП = i=1 Где: Ti Кнрв tp КНРВ + х Кфрв Ti n – количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д. ) в рамках i-ой управленческой работы за определенный период времени (квартал, год); ti – время, необходимое для выполнения единицы m действий в рамках i -ой управленческой работ; Ti – работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год); Кнрв – работа
Определение численности административноуправленческого персонала фирмы с использованием формулы Розенкранца n Σ m i ti САУП = i=1 Ti Кнрв tp КНРВ + х Кфрв Ti Где: Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв – коэффициент фактического распределения времени; tp – время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.
Расчет коэффициента необходимого распределения времени КНРВ = КДР х. Ко х qя Где: Кдр – коэффициент затрат на дополнительные работы (1, 2 < Кдр – < 1, 4); Ко – коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К ≈ 1, 12); qя – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. –
Расчет коэффициента фактического распределения времени Ф общ КФРВ = n Σ m i ti i=1 Где: Фобщ – общий фонд времени работы подразделений.
Формула Розенкранца в плановых расчетах n Σ m i ti САУП = i=1 T Кнрв Где: Т – фонд времени работы одного сотрудника.
1. Статистические методы: стохастические, экспертных оценок; 2. Расчет числовых характеристик; 3. Регрессивный анализ; 4. Корреляционный анализ.
Стохастические методы Основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами Расчет числовых характеристик Регрессионный анализ Корреляционный анализ Методы экспертных оценок Простая оценка Производится с помощью специалистов и руководителей Расширенная экспертная оценка Однократная Многократная
Расчет числовых характеристик применятся когда потребность в персонале связана в значительной мере с каким либо фактором и эта связь достаточно стабильна Регрессионный анализ Предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Трудоемкость работ (Тn): Тn = + b + x, + b + x -постоянная величина, b-коэффициент регрессии, x- влияющий фактор
Корреляционный анализ Устанавливает тесноту связи. Чем выше коэффициент корреляции, тем выше взаимосвязь. n [(mi – mср)(pi – pср)] К= i=1 n n √ (mi – mср) (pi – pср) i=1 2 i=1 n – количество измерений параметров; mi, pi – значения параметров(между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению; mср, pср – средние арифметические значения соответствующих параметров.
Простая оценка Потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует какихлибо существенных затрат. Однако оценка субъективна. Расширенная экспертная оценка Проводится группой компетентных работников.
Расширенная экспертная оценка Однократная Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности, затем согласовывается между всеми ее членами. Недостаток: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов. Многократная (метод Дельфи) Первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
Схема бизнес-процесса «планирование персонала» НАЧАЛО Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в персонале Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в персонале за счет внешних и внутренних источников человеческих ресурсов Определении потребности в привлечении, обучении, перемещении персонала, планирование кадрового резерва Разработка организационных мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления ДА КОНЕЦ НЕТ Доработка
Скачать презентацию Потребность в кадрах необходимое количество работников с
Тема 7. Определение потребности в персонале.ppt