Скачать презентацию ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ СХЕМ В ОО ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ Скачать презентацию ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ СХЕМ В ОО ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

3a761882740e51e105581c0235375352.ppt

  • Количество слайдов: 29

ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ СХЕМ В ОО ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ВЫЯВЛЕНИЯ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ДЕТЕЙ, ПРОЯВИВШИХ ВЫДАЮЩИЕСЯ ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ СХЕМ В ОО ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ВЫЯВЛЕНИЯ И СОПРОВОЖДЕНИЯ ДЕТЕЙ, ПРОЯВИВШИХ ВЫДАЮЩИЕСЯ СПОСОБНОСТИ Осечкина Л. И. , к. п. н. , доцент, дирекор центра технологий деятельностной педагогики ИМО МГОУ

 «Гений – это 1% таланта и 99% упорного труда» Томас Эдисон «Гений – это 1% таланта и 99% упорного труда» Томас Эдисон

Определения • Мотивы – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных Определения • Мотивы – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающих на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается? » . • Мотивация – это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работы, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную потребность. • Мотивационная сфера личности — сложная система разнохарактерных мотивов (мотивационных установок, потребностей, интересов и т. п. ), отражающих различные стороны деятельности человека и его социальные роли. • Человеческий фактор – потенциальные и реальные возможности человека.

Мотивационный процесс Неудовлетворенная потребность Напряжение Побудительные стимулы Поисковое поведение Удовлетворенная потребность Снижение напряжения Мотивационный процесс Неудовлетворенная потребность Напряжение Побудительные стимулы Поисковое поведение Удовлетворенная потребность Снижение напряжения

Теория X и Y по Мак-Грегору Теория X и Y по Мак-Грегору

Теория X и Y по Мак-Грегору • Теория X: человек в труде изначально ленив Теория X и Y по Мак-Грегору • Теория X: человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляет какой бы то ни было инициативы. Без регламентированной и иерархичной системы принуждения такого работника не обойтись, т. е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя. • Теория Y: человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. У него сильно развита потребность в обучении и развитии, проявляется склонность к участию в принятии управленческих решений. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.

Теория Ф. Герцберга • Гигиенические факторы (поддерживающие): Ø Качество управления. Ø Заработная плата. Ø Теория Ф. Герцберга • Гигиенические факторы (поддерживающие): Ø Качество управления. Ø Заработная плата. Ø Политика организации. Ø Рабочие условия. Ø Отношения с коллегами. Ø Гарантированная занятость. • Мотиваторы (мотивационные): Ø Продвижение по службе. Ø Личный рост. Ø Признание со стороны коллег и руководителей. Ø Ответственность. Ø Успех. • Внутренние условия мотивации, связанные с самим содержанием трудового процесса: Ø Достижение. Ø Признание. Ø Ответственность. Ø Продвижение. Ø Собственно работа, её сложность, творческий потенциал. Ø Возможность роста.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов: - внутренние – оценка Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов: - внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями; - внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

Определите проблемы в образовательных организациях, связанные с низкой мотивацией Определите проблемы в образовательных организациях, связанные с низкой мотивацией

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией: § § § § Высокая текучесть Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией: § § § § Высокая текучесть кадров. Высокая конфликтность. Низкий уровень исполнительской дисциплины. Нерациональность мотивов поведения. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения. Халатное отношение к деятельности. Проблемы общественного сотрудничества. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных. Низкий уровень межличностных коммуникаций. Неудовлетворенность работой персонала. Безынициативность персонала. Негативная оценка персоналом деятельности руководства. Неудовлетворительный морально психологический климат. Низкий моральный дух в коллективе.

Формула мотивации в теории ожиданий по В. Вруму Мотивация = З-Р x Р-В x Формула мотивации в теории ожиданий по В. Вруму Мотивация = З-Р x Р-В x валентность З-Р – соотношение затраченных и полученных результатов Р-В – соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат Валентность – удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения

Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать: • • • Угрозы. Жесткие сроки. Навязанные Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать: • • • Угрозы. Жесткие сроки. Навязанные цели. Надзор. Оценки.

Причины, по которым люди утрачивают мотивацию: Причины, по которым люди утрачивают мотивацию:

Причины, по которым люди утрачивают мотивацию: • • • Отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного Причины, по которым люди утрачивают мотивацию: • • • Отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста. Скука – работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать. Персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации. Идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются. Отсутствие профессионального развития – ни поручений, ни обучения. Практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений. Чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации. Неправильная мотивация: Мотивация всей команды, а не каждого в отдельности. Применение «пряника» в качестве стимула. Применение похвалы только за исключительные результаты. Пренебрежение признаками демотивации.

Стимулирование трудовой деятельности персонала Стимулирование трудовой деятельности персонала

Стимулирование трудовой деятельности персонала v Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его Стимулирование трудовой деятельности персонала v Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. v Разовое денежное вознаграждение (премии). v Повышение в должности, звании. v Поощрение свободным временем. v Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы и т. д.

Современные виды стимулирования персонала Ø Заработная плата. Ø Бонусы. Ø Планы дополнительных выплат (подарки, Современные виды стимулирования персонала Ø Заработная плата. Ø Бонусы. Ø Планы дополнительных выплат (подарки, командировки и т. д. ). Ø Организация питания (выплата субсидий на питание). Ø Стипендиальные программы (выделение средств на образование). Ø Программы обучения персонала (переобучение, повышение квалификации). Ø Оказание материальной помощи при госпитализации. Ø Программы, связанные с воспитанием и обучением детей (выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей; именные стипендии).

Ø Оплаченный продолжительный отпуск. Ø Программы спортивных, культурных и туристических мероприятий. Ø Страхование жизни. Ø Оплаченный продолжительный отпуск. Ø Программы спортивных, культурных и туристических мероприятий. Ø Страхование жизни. Ø Программы выплат по временной нетрудоспособности. Ø Медицинское страхование. Ø Льготы и компенсации. Ø Отчисления в пенсионный фонд. Ø Ассоциации получения кредитов.

Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности Признание Свобода Переменный день (скользящий график) Перспектива Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности Признание Свобода Переменный день (скользящий график) Перспектива

Механизмы удовлетворения потребностей высшего уровня • Социальные потребности: • Давайте подчиненным такую работу, которая Механизмы удовлетворения потребностей высшего уровня • Социальные потребности: • Давайте подчиненным такую работу, которая позволила бы им общаться. • Создавайте на рабочих местах дух единой команды. • Проводите с подчиненными периодические совещания. • Создавайте условия для социальной активности подчиненных вне рамок организации. • Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят ОО реального ущерба.

 • Потребности в уважении • Предлагайте подчиненным более содержательную работу. • Обеспечьте им • Потребности в уважении • Предлагайте подчиненным более содержательную работу. • Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. • Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. • Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. • Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. • Продвигайте подчиненных по служебной лестнице; обеспечивайте обучение и переподготовку для повышения уровня компетентности.

 • Потребности в самовыражении • Обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их • Потребности в самовыражении • Обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала. • Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. • Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. • Улучшение условий труда

Формы морального поощрения персонала • Трудовое или организационное стимулирование (творческая работа, командировки, участие в Формы морального поощрения персонала • Трудовое или организационное стимулирование (творческая работа, командировки, участие в управлении). • Почетные звания и награды, публичные поощрения, похвала. • Задания, требующие определенных навыков и профессионализма. • Возможность отличиться. • Индивидуальный сайт в Интернете. • Самостоятельность в решении некоторых вопросов. • Признательность. • Пикники с участием коллектива организации. • Обратная связь о результатах. • Участие в принятии решений. • Благодарственные письма. • Фотография на Доске почета.

Рекомендации руководителям q Каждое действие требует осмысление. q Радость от работы связана с причастностью Рекомендации руководителям q Каждое действие требует осмысление. q Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми. q Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. q Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. q Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. q Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. q Каждый человек стремится к успеху. q Успех без признания приводит к разочарованию.

q q q q Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах q q q q Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах руководителей. Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия. Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Большинство сотрудников стремится в процессе работы получить новые знания. Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты – результат» .

Современные корпоративные стратегии и механизмы управления вознаграждением вносят значительный вклад в достижение корпоративных и Современные корпоративные стратегии и механизмы управления вознаграждением вносят значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи: § Развитие корпоративной культуры. § Подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества. § Сигнализирования перспективным, значимым работникам, что организация хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению. § Развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей организации посредством признания и поощрения успешного выполнения и увеличения уровня компетенций. § Указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, мотивацию, ответственность и улучшение исполнения.

РОЛЕВАЯ ИГРА • Распределитесь на несколько групп: • - руководители ОО; • - сотрудники РОЛЕВАЯ ИГРА • Распределитесь на несколько групп: • - руководители ОО; • - сотрудники ОО (педагоги, психологи, тьюторы и др. ). • - наблюдатели-аналитики.

 • Задача руководителей: • замотивировать сотрудников к дополнительной работе с детьми, проявившими выдающиеся • Задача руководителей: • замотивировать сотрудников к дополнительной работе с детьми, проявившими выдающиеся способности. • Задача педагогического коллектива: • - согласиться или нет с возложением дополнительных обязанностей (прийти к единому мнению). • Задача наблюдателей-аналитиков: • - провести анализ мотивов на принятие решения коллетива.

Спасибо за внимание! Контакты: osechkina. l@mail. ru Спасибо за внимание! Контакты: osechkina. [email protected] ru