POSCO의 경영혁신 03 5 23 목

POSCO의 경영혁신 ’ 03. 5. 23

목 차 1. 회사 소개 2. PI 추진배경 3. PI 추진사상 4. 추진방법 5. 추진 일정 및 범위 6. 주요성과 7. 2기 PI 추진 1

1. 회사 소개 ■ POSCO의 성장과정 3, 000 (만톤) ○ 매출액 (2002/E) : 11. 7조원 2, 800만톤 (’ 99. 3) ○ 세후 순이익 (2002/E) : 1. 1조원 3, 000 (천대 ○ 종업원 : 19, 169명 (2002/E) 2, 500 광양 4기 준공(’ 92. 10) 2, 080만톤 2, 000 조강 생산량 2, 662 2, 000 1, 750 1, 500 1, 180 1, 500 포항 4기 준공(’ 83. 5) 910만톤 조선(선박 건조량) 1, 000 850 포항 1기 착공(’ 70. 4) 500 회사설 립 (1968. 4) 0 103만톤 (’ 73. 7) 260 자동차 생산대수 500 550 0 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 ‘ 00 ’ 01 ‘ 02 2

1. 회사소개 ■ 2002년 회사별 조강생산 순위 (단위: 백만톤) 순위 회사명 국가명 2002(변동율(%)) 2001(순위) 1 Arcelor 룩셈부르크 44. 03(N/A) N/A(N/A) 2 Nippon Steel 일본 30. 86(13. 92) 27. 09(2) 3 POSCO 한국 28. 86(0. 91) 28. 60(1) 4 LNM group 네덜란드 27. 50(42. 9) 19. 25(4) 5 Shanghai Bao steel 중국 19. 48(1. 83) 19. 13(6) 6 TKS 독일 17. 00(3. 03) 16. 50(9) 영국 16. 84(-5. 07) 17. 74(7) 7 Corus group ■ 외부에서 본 POSCO * 자료원 : Metal Bulletin's Top q 5년 연속 ‘철강부문 세계 최고기업’ <Forbes지 2003. 4> q ‘세계에서 가장 존경 받는 철강 기업’ < Fortune지 2003. 4> q ‘국내 최고의 투명기업’ <Economy 21 2003. 2> q ‘기업 지배구조 아시아 1위’ <Asiamoney 2002. 10> 3

2. PI 추진배경 ■ 경영환경의 변화 ○ 경영 패러다임의 대전환 Analog 시대 Digital 시대 H/W + S/W + 프로세스 국가, 지역 중심 Global Standard 중시 ○ 우량기업도 변화에 적응하지 못하면 쇠퇴 1970년 Fortune 500대 기업 1997년 국내 30대기업 집단 13 년 후 3 년후 1983년까지 1/3이 해체되거나 합병당함 2001년 현재 11대 기업집단 부도나 워크아웃 (자료: 공정거래위원회) ○ 국내외 ERP 구축 사례 ’ 95년 ’ 99년 포춘지 500대 기업 : 450개사 500개사 삼성전자 : ’ 94년 국 내 500대 기업 : 10개사 70개사 LG 전자 : ’ 95년 4

2. PI 추진배경 ■ 신경제 시대의 경영 패러다임 변화 ○ 舊경제(만들면 팔리던 시대) → e-Business 新경제(고객의 선택시대) ※ POSCO의 자체진단 (Value Discipline Model 적용) Manufacturing Excellence (생산성 / 원가) 5 4. 3 • Manufacturing Excellence는 3 0 2. 7 5 Customer Intimacy (고객의 Needs 충족) 세계 최고 수준 • Customer Intimacy 개선 필요 3. 7 5 Product Leadership (첨단제품과 서비스 선점) [ ’ 99. 5 POSCO 전임원/부실장 토론결과 ] 5

2. PI 추진배경 ■ IT 신기술 및 시스템 운영 환경 변화 ○ 단위업무/부문 (백만톤) 중심의 시스템 (In-House) → 전사 통합시스템 (패키지) 20 • 주문서 발행 • 작업지시서 발행 • 생산실적 집계 • 급여계산 조 강 능 력 15 26. 5 부서 기능별 전산화 단위업무 전산화 • 수주 처리 20. 5 광양제철소 통합 (Hipass) • 공정 계획 • 원자재 관리 • 야드 및 창고 자동화 10 14. 5 12. 5 11. 8 9. 1 8. 5 1. 03 ’ 73. 7 - E&C - 판매생산 - 정보통신 - 구매 - R&D • 일반관리 부문 통합 (Hi-Speed) 2. 7 ’ 76. 5 • 수주·생산 시스템 통합 (Optima) • 포항 6단계 개발 5. 5 5 부문별 BPR 부문별 통합 ’ 78. 12 ’ 81. 2 ’ 83. 3 ’ 87. 5 ’ 88. 7 ’ 90. 12 ’ 92. 12 ’ 95. ’ 99. ☞ 조업 2년차인 '74년 국내 최초의 FACOM 도입 이후, 설비 확장에 맞게 단계별로 시스템 Refresh - ’ 99년 기준 99, 578본에 달하는 부문중심의 방대한 시스템 보유(Main Frame 중심) - 국내 기업은 ’ 94년 부터 ERP (Enterprise Resource Planning) 도입 추진 (삼성전자: ’ 94년, LG전자: ’ 95년) 6

2. PI 추진배경 ■ POSCO의 내. 외부 요인 q 디지털 경제화 외부 - ’ 96년 이후 인터넷 출현에 따른 Global Standard화의 급속한 진행 요인 - Supply Chain간의 경쟁으로 변화 q 경쟁 철강업체의 합병, 대형화 q POSCO 민영화 사전 준비 내부 q 생산자 중심의 사고를 고객중심의 사고로 전환 필요 요인 q 부문중심으로 최적화되고 내부 사용자 위주의 폐쇄형 시스템 운영 q IT 신기술 수용 미흡 (인터넷, ERP, 그룹웨어 등) 7

2. PI 추진배경 ※ Process Innovation 추진 결정 (1998. 12. 31) ☞ 21세기 정보전략 수립을 위한 ISP 추진 : ’ 98. 8 ~ 12 “ PI는 회사 전체의 경영 효율성과 고객과 주주를 위한 가치경영을 달성하기 위해 회사의 모든 것을 버리고, 없애고, 바꾸는 것입니다. ” “ 50년 전에 소가 걸어 다녔을 법한 꼬불꼬불한 논두렁길 위에다 그 대로 아스팔트를 입힌다고 고속도로가 되지 않습니다” (’ 99. 1. 12 PI발대식 회장) 8

3. PI 추진 사상 ■ PI를 통한 가치경영체제 구축 가치경영 투명, 정도, 책임 스피드 / 디지털 프로세스 (고객중심 개편) 기업체질 (의식 · 관행 ·조직혁신) PI 정보시스템 (검증된 Best Practice적용) 9

3. PI 추진사상 ■ 고객만족 경영을 통한 주주 및 회사가치 극대화 주주/회사가치 극대화 ■ 업무 프로세스 Ø 고객중심으로 업무 프로세스 개편 과제 결과 고객친밀도 제고 (고객만족 경영) 과제 결과 프로세스혁신 (업무프로세스/정보시스템/조직) Ø Business Speed 향상 Ø 회사 내·외부 프로세스 관통(인터넷) ■ 정보시스템 Ø Global Standard에 맞는 전사 통합 패키지 시스템 적극 도입 (ERP, SCP등) Ø 최신 IT신기술 적용 ■ 조직 Ø 프로세스 중심 조직설계 10

■ 추진 방향 ○ 프로세스, DATA, 기준에 대한 전사 표준화 ○ ERP/SCP 구축으로 내부 프로세스 통합 ○ 인터넷을 이용한 외부 프로세스 동기화 ○ 全面的 Web Base 시스템 구축 공급사 POSCO e-Business 내부 프로세스 통합 고객사 e-Business ( Steel-N. com) PI를 통한 기업 내 외부 프로세스 동기화 ( Steel-N. com, e. Nto. B. com) ERP, SCP ( Steel-N. com) 11

3. PI 추진사상 ※ PI 의 개념 회사의 일하는 방법(프로세스), 정보시스템 및 조직을 총체적으로 개혁하는 것으로, 현재의 업무처리 방식과 정보 및 물류를 고객지향으로 바꿈으로써, 경쟁우위의 변화대응력을 확보하는 것 경영자원 Man / Money / Material / Machine POSCO의 일하는 방법 (프로세스) 값싸고 품질 좋은 제품을 빠르게 공급 세계적인 업체로서의 경쟁 우위 요건은 누가 먼저 고객요구에 대응 할 수 있는 프로세스의 Speed와 Flexibility를 갖추냐에 달려 있음. 12

4. 추진 방법 ■ 최고 경영층의 지속적이고 강력한 Sponsorship q PI를 통한 회장의 경영철학 실현 ○ 현업(과제 오너별)의 PI추진 현황 직접 점검 - 사장외 전임원이 직접 PI추진 내용 보고 § 전 과제별 마스터플랜 수립결과 개별 보고(’ 99. 8 ~ 10) § 4개월(’ 00. 2~5)에 걸쳐 To-Be 설계결과 임원회의 보고 ○ 사운영회의/임원회의시 PI에 대한 회장의 사상 및 PI의 필요성 강조 - 사운영회의 28 회/ 임원회의 220 회 (’ 99. 1~’ 01. 7) ○ 전임원 및 전 부/실장이 참여하는 PI 워크숍 직접 참여, 방향제시 - 워크숍시 PI추진현황 임원이 직접 발표 (회장 주재, 총 6회) ○ PI실 건의사항 100% 수용 13

4. 추진방법 ■ 마스터플랜 수립시 변화하고자 하는 명확한 목표설정 q 회사의 전부문에 걸쳐 오랫동안 해결하지 못한 숙원과제를 대상으로 36대 중점혁신 과제를 목표로 선정하여 추진 - Top-Down과 Bottom-Up방식을 동시 적용하여 36대 중점 혁신 과제 도출 q PI의 명확한 목표 설정을 위해 과제별 KPI 및 To-Be Target 설정(59개 PI 성과 지표) q 36대 과제 선정시 기능/프로세스 중심이 아닌 업무의 최종 성과중심으로 선정 함으로써 임원간 Cross-Functional한 PI 추진(부서 중심의 Silo Thinking 지양) 핵심성공요인 (CSF) 도출 Top-Down (임원 워크숍 및 임원 소그룹 토론) 개선기회/ 우선순위 선정 n 36대 중점혁신과제 도출 및 임원별 오너십 부여 n 단기개선과제 발굴 및 To-Be 설계 시스템 구축 안정화 구현 Bottom-Up (As-Is분석) 14

4. 추진방법 ■ 전 임직원 참여에 의한 PI 추진 (오너십 부여) q 역량을 구현하는데 현직 임원들에게 오너십을 부여, 추진 함으로서 전원 참여에 의한 프로젝트 추진 PI 프로젝트 과거 프로젝트 기능/ 부문 중심의 소수 전문가에 의한 추진 현업 주도의 PI프로젝트 추진을 위해 36대 중점혁신과제별로 전 임원에게 오너십 부여와 전직원의 참여로 추진 ○ 프로젝트 추진 조직 - IT전문가가 아닌 업무 전문가에 의한 혁신 프로젝트 추진 CEO PI 담당임원 프로젝트 오너 현업 부/실 PI실 정보시스템실 ( 업무 전문가로 구성 ) 15

4. 추진방법 ■ 이해관계자에 대한 변화관리 프로그램 수행 q 프로세스, 시스템 혁신에 맞게 조직과 기업문화 혁신 1999. 10 구분 마스터 플랜 수립 • PI 필요성에 대한 공감대 확산을 위한 홍보 추진 내역 • 마스터플랜 수립내용 대직원 교육 2000. 9 2001. 6 상세설계 및 시스템 구축 • Quick-Win 차원의 단기개선과제 발굴 및 시행 : 20 건 • 업무개선 Idea 공모, 시행 : 118 건 • 외부 이해관계자와 커뮤니케이션 전개 ▶ To-Be 모습에 대해 설명회/공청회 실시 - 대상 : 고객사, 공급사, 협력사, 운송사 등 통합 테스트 • End-User 교육 매뉴얼 개발 및 교육훈련 실시 • 사내외 이해관계자 Soft Landing 실시 ▶ 공급사, 고객사 신시스템 운영방안 설명회 및 교육 - 국내 : 지역별 순회교육실시 , - 해외 : 운영 매뉴얼의 Web 제공 ○ ERP 기본 및 DD/DW 교육 등 임원 대상 실무교육 총 23 회 ○ End-User 교육: 총 12, 300명, 설명회 및 토론회: 60회, 8, 500여명 ○ 포스코신문 82회, PBN, 포스웨어, 홍보만화, 리플릿, 포스터 등 발행, 개선 아이디어 공모 개최 등 사내외 이해관계자 Soft Landing 실시 - 간담회, PI설명회 : 총 93회, 5, 903명, ERP User 교육 : 2, 080개사 2, 315명 참석 16

4. 추진방법 ■ Process Driven방식 채택 q 전사 최적화 차원의 프로세스 재설계 후, 이를 구현하기 위한 Tool 로서 ERP 도입 To-Be 프로세스와 ERP 기능간 Gap 최소화 하기 위해 순수 Process Driven 방식을 보완 Project 기간단축에 의한 시간과 비용 절감 ○ 순수 Process Driven 방식 As-Is 분석 ○ To-Be 설계 ERP 패키지 선정 ERP교육/ ISP 시스템 구축 POSCO Process Driven 방식 : 순수 Process Driven 방식의 단점 보완 As-Is 분석 To-Be 설계 ERP 패키지 선정 ERP교육/ ISP 시스템 구축 시간 단축 및 비용 절감 17

4. 추진방법 ■ ERP(패키지)에서 제공되는 기능의 최대한 수용 ERP 시스템 새로운 기능의 추가 ERP Source의 수정 ERP의 기본 Logic을 근본적으로 변경 BPM: (Base Package Modification) C B O ERP가 만족 시키지 못하는 추가 기능을 별도 외부 프로그램 을 사용 해 추가 CBO : (Custom Bolt On) ○ 새로운 기능의 추가(CBO)는 최소화 ○ ERP Source의 수정은 절대 불허 ○ POSCO의 Best Practice는 ERP 기본 기능에 추가 반영키 위하여 Vendor사와 전략적 제휴 필요 18

4. 추진방법 ■ 최신 IT 신기술 적용 q Web Base의 ERP 최신 Version R 11 i 도입 : 2000. 4월 출시 ○ 인터넷을 통한 사내 • 외 업무 프로세스 통합화 환경 제공 q 전사 Interface 통합화를 위한 EAI 시스템 도입 ○ 당초 Point-to-Point 방식 → EAI 시스템으로 변경 ○ 적용 결과 : Interface 최소화 ( 2, 564종 → 825 종 ), 개발기간 단축 (2년6개월 → 8개월) q 세계 최초 “ Super. Dome “ 서버 도입 : 2001. 1월 출시 ○ ERP DB 1 Box 내 구축으로 데이터 통합성 및 Interface의 복잡성 해소 ○ 적용 결과 : DATA 정합성 및 Performance 3초 이내 확보 19

4. 추진방법 ■ 조직 혁신 주요변화 내용 조직설계 방향 ○ 고객 세분화, 판매정책기획, 가격결정 등의 마케팅 전략 기능 프로세스형 조직 강화를 위한 마케팅전략실 신설 ○ 제품중심으로 수출/내수 판매조직 통합 전사 최적화 조직 고객 중심 조직 ○ 양 소별, 부문별 조직 기능을 마케팅부문내의 Order Center로 통합 - 판매계획과 생산계획 통합 - 품질설계, 공정계획, 주문진행 관리 업무를 마케팅으로 통합 ○ 내자, 외자 및 지역별 구매 조직을 품종별로 통합 업무, 제도 개선 내용 ○ 본사 실 산하 팀 개폐권 담당임원에 위임 (’ 99. 7. 20) ○ 협조전, 업무연락 양식 폐지 (’ 00. 4. 1) ○ 전사 일일업무일지 폐지 (’ 99. 12. 27) ○ 교대근무 방식 변경 (’ 00. 6. 16) ○ 자율토론방 POS-B 개설 (’ 00. 1. 3) ○ IT자격(e-TEST) 제도 도입(’ 00. 7. 9) ○ 당직제도 개선 (’ 00. 2. 1) ○ 전사 디지털 사무환경 개선(’ 00. 12) ○ 일상감사 폐지 (’ 00. 3. 16) ○ 결재단계 축소 (’ 01. 10. 4) 20

4. 추진방법 ■ 주요 시사점 ○ 최고경영층의 강력한 Sponsorship - CEO의 철학 = 혁신의 크기 ○ 잘되고 있을 때 혁신을 해야 성공할 확률이 높음 ○ 혁신적인 목표 설정과 그 목표를 달성할 수 있도록 모든 역량을 집중하여 프로세스/시스템/조직 혁신 ○ 회사의 문화에 맞는 프로젝트 관리기법 적용 ○ 시스템 구현 시 중점 고려사항 - 업무기준 및 Data 전사 통합 표준화 (사전 인프라 구축) - ERP 데이터를 Base로 한 SCP 모듈 구현 - 체계적이고 충분한 Test 실시로 Data정합성 확보 ○ 패키지 공급사와 파트너쉽 관계 유지 21

5. 추진 일정 및 범위 ■ 추진일정 ’ 99. 10 ’ 00. 3 Master Plan 상세설계 수립 ERP/SCP 구축 ’ 98. 12. 31 조직발족 ’ 99. 3. 29 Pw. C와 Kick-Off ’ 01. 6 ’ 00. 9 통합 테스트 ’ 01. 12 안정화 3/12 : 현업 사용자에게 오픈 ’ 00. 7 신 물품체계 시스템 가동 ’ 99. 7 ERP 패키지 선정 ’ 00. 8 Steel-N. com 가동 ’ 01. 1 신조직 시행 ’ 99. 11 SCP 패키지 선정 7/2 : POSPIA 가동 11/15 : 2기 PI실 발족(63명) q 적용 패키지 및 모듈 현황 § 패키지 : 7개 ( ERP, Maximo, SCP, Data Dictionary, Data Warehouse, Exploer 2000, EAI ) § 모 듈 : 63개 ( Oracle ERP 40개, i 2 SCP 11개, Maximo 12개 ) q PI 직접 투입인력(’ 99. 1~’ 01. 6) : 12, 760 M/M 22

5. 추진일정 및 범위 ■ PI 추진 범위 ○ Global Standard에 맞는 전사 통합 패키지 시스템 구축 전 략 Level SEM Enterprise Portal ABM (의사결정 지원) BSC EAI 계 획 Level SCP D/W D/D EAI (판매 • 생산계획, 공정계획, 출하계획) EAI 실 행 Level 공 급 사 EAI ERP SRM e-Proc’ (공급사 평가/차별화) EAI CRM (판매, 생산, 재무, 구매, 설비투자, 인사 ) EAI (고객정보 통합관리) e-Sales 고 객 EAI 조업현장시스템 (Legacy) 23

6. 주요성과 ■ Business Speed 향상 q 경영 사이클을 년간에서 분기단위로 전환 ○ 표준화를 통한 Item개념 도입 PI 이전 PI 이후 통합판매 생산 계획 수립 60 일 15 일 표준원가 계산주기 년 1회 분기단위 예산 편성 기간 110 일 30 일 실행운영전략 수립주기 년단위 분기롤링 ○ 분기개시 45일 전에 고객사와 소재 수급 계획 공유 ○ 수익성을 고려한(Profit Optimizing) 판매생산 계획 수립 ○ 내/외부의 경영환경 변화를 회사 경영에 즉시 실행 시나리오 경영 가능 24

사례 1 : 구매 프로세스 변화 6. 주요성과 Legacy (PI 이전) ERP (PI 이후) 구매신청 § 업무단계 축소 구매요구서[분류수합/검토] : 13→ 6단계 계약의뢰 § 계약행정소요일수 단축 : 9→ 3일 입찰공고(신문, 게시) RFQ 발송 입찰 (방문수기) 입찰 (e-Bidding) § 인력왕래 불필요 : 4만명/년 * RFQ(견적요청서) : Request for Quatation 계약품의 계약날인 비 고 전자서명 계약 (주문) 입고 § 계약서류의 Paperless : 167 만매/년 계약 (주문) 입고 검수 전자 세금계산서[방문제출] 정산 § AP/GL 자동연계 정산 25

사례 2 : 수익성 분석 6. 주요성과 q 고객사별/제품별 수익성 분석은 기존 시스템으로 지원 불가 q 분석 사례 : H 강관 수익성 분석 -지난 3년간 년도/분기/월별 판매량 및 수익실적 q 업무 절차 열연판매팀 POSDATA 양소 원가팀 자금팀 Ø 부서간 원가분석 체계 판매담당임원 지시 팀장수명 및 작업지시 판매량/매출액/매출이익 분석 Format - 원가부서 : 원가품종, 원가강종, 두께그룹 등 - 판매부서 : 계약품종, 주문규격, 주문두께 등 필요DB항목 분석 개발 및 검증방법협의 EUC 및 분석정보 편성 PC로 정보연결 환경준비 Excel을 이용한 정보분석 판매량/매출액분석결과검증 Ø 분석작업 결과 원가정보요청 협조전작성 팀장 결재 Mail 발송 및 유선연락 원가정보Recovery 규격별 원가현황장표발행 - 협조전접수 및 팀장결재 원가정보Recovery/장표의뢰 원가정보 Excel편성 정보편집 및 정합성 검증 협조전 작성 팀장 결재 Mail 발송 원가정보 수신 판매량/매출액/원가정보연결 매출이익정보 분석 및 검증 매출채권 분석Format작성 년간/월별채권현황의뢰 월별채권현황장표의뢰 작업단계 : 33단계 소요인원 : 10명 소요기간 : 6일 관련부서 : 5개팀 결과 : H강관 수익성 분석 안됨 ◆ 각 부문간 별도의 시스템 보유 프로그램 및 장표발행 매출채권실적 수신 및 검증후 Mail전송 Mail수신후 보고서작성 및 Review 팀장 보고 Excel입력후 결과확인 및 Mail발송 ◆ 판매 제품에 각각 다른 코드 사용 ◆ 부서별 관리 기준 상이 임원 보고 26

사례 3 : 표준화로 필요한 정보의 즉시 제공 6. 주요성과 ※ Data Warehouse 제공 화면 Sample POSPIA DW ERP SCP Data 추출 분석 Legacy 임직원 활용 ¦ 필요한 정보를 적기에 제공함으로써 필요로 하는 사람이 항상 이용 가능 27

6. 주요성과 ■ 주요 PI 성과지표 달성현황 KPI 명 고객사 판매계획 통보 통합 판매생산계획수립 납기응답시간 주문 Lead Time(열연) PI 이전 PI 목표 ’ 03. 4월 기준 분기개시 시점 분기개시 45일전 60일 15일 2~3시간 6초 이내 3초 14일 30일 14일 12일(후판) 82. 7% 95% 97. 2% 분기 표준원가 계산기간 15일 3일 3일 예산편성 소요기간 110일 30일 월결산 소요일수 6일 1일 1일 분기결산 소요일수 10일 5일 3일 생산 기한일 달성율 28

6. 주요성과 ■ PI로 총 5. 2조원의 기업가치 증대 (IBM社 (舊 Pwc) 산정) ○ 제품가격 및 영업 이익율 추이 U$/톤 < 열연코일 가격 추이 450 (FOB 기준) > 일본 국내가격 350 250 POSCO 국내가격 150 '92 '95 '98 '00 영업이익율 추이 1/4 '02 2/4 3/4 4/4 '03 1/4 (’ 03. 4 ) POSCO (%) 8. 7 14. 6 12. 1 16. 5 15. 0 18. 5 15. 4 17. 0 18. 0 12. 9 10. 4 11. 8 19. 0 20. 1 23. 7 (27. 1%) NSC (%) 3. 6 -1. 0 3. 7 6. 0 5. 9 8. 3 4. 4 5. 0 6. 4 1. 9 4. 8 - [ 1기 PI 재무적 성과 ] ● ’ 02년 : 5, 485 억원(’ 98년 대비), 제품 톤당 17$의 절감효과가 예상됨 ※ 최근 3년간 PI프로젝트를 수행한 기업들 중 단지 25%만이 프로젝트 수행 비용을 초과하는 재무적인 성과를 거두었음 < Gartner Group, 2003. 1> 29

7. 2기 PI 추진 n PI를 통해 철강업계의 글로벌 리더십 확보 PI 체질화 (’ 04~) PI 확대 (’ 02~’ 03) PI 구현 (’ 99~’ 01) ● 6 시그마 활동 체질화 ● 6시그마 활동을 통한 경영혁신 가속화 및 전사통합시스템 구축 - 6 시그마 도입 추진 - 조업관리 시스템 Refresh - 1기 PI 확대적용 (CRM, SRM, ABC, BSC, HRM, DW, KM) ● 고객지향의 디지털 정보 경영체제 구축 30

※ 2기 완료 후 POSPIA와 Best Practice의 비교 POSPIA Best Practice 제시 Enterprise Portal 전략적 경영관리 (SEM) BSC ABM Business Intelligence ABM BSC 전사 통합 데이터 분석 DM DW 공 급 사 e-Procur ement ERP SCP MAXIMO DM DW 실행시스템 SRM Operation CRM e-Sales 조업 시스템 6시그마 활동 q 2기 PI 마스터 플랜 (’ 02. 4) VBM 고 객 B 2 B SRM 공급사 ERP SCP CRM B 2 C 고객 Infra Virtual Enterprise q Gartner 2002 심포지엄 : Real Time Enterprise 모델 (’ 02. 10) 31

n 험준한 산속에서 두 사람이 곰을 만났습니다. -끝- 32

POSCO 홈페이지 www. posco. kr 감사합니다. 33