ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА И ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТ ЭТО

ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА И ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТ – «ЭТО ЧТО-ЛИБО, ЧТО ЗАДУМЫВАЕТСЯ ИЛИ ПЛАНИРУЕТСЯ, ЭТО ВРЕМЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ПРЕДНАЗНАЧЕННОЕ ДЛЯ СОЗДАНИЯ УНИКАЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ ИЛИ УСЛУГ ПРОЕКТ – УНИКАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПРЕДПОЛАГАЮЩАЯ КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ВРЕМЕННЫХ И РЕСУРСНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА: • ЧЕТКИЕ ЦЕЛИ • ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ ОПЕРАЦИЙ, ЗАДАЧ И РЕСУРСОВ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ СРОКИ НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ ПРОЕКТА • ОГРАНИЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ • ОПРЕДЕЛЕННАЯ УНИКАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА И УСЛОВИЙ ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТОВ Основными характеристиками проектов являются: − имеют определенные цели; − выполняются людьми; − требуют для выполнения ресурсы, количество которых ограничено; − подлежат управлению, т. е. планируются, контролируются и регулируются.

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, чело веческих, для получения запланированного результата и достиже ния определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым ре зультатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль / доход, материально вещественным результатом — новые или ре конструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ПРОЕКТА • Ясная идентификация спонсора и целей проекта. • Заявления о том, как они будут достигнуты. • Проблемы окружающей среды и стратегия для их решения. • Политика качества проекта и стратегия ее реализации. • Политика безопасности проекта. • Роль собственника и роли третьих сторон, таких как консультанты и подрядчики. • Финансовые и экономические цели, финансовая стратегия, стратегия финансирования проекта и цели по затратам. • Правовые и страховые проблемы и стратегия. • Техническая стратегия, техническая политика и философия разработки дизайна.

• Структура разбиения проекта и структура разбиения работ проекта. • График контрольных точек и график подведения итогов на разных уровнях. • Стратегия управления риском. • Стратегия работы по контрактам и поставкам. • Политика логистики. • Стратегии найма и производственных отношений. • Коммуникационная политика, особенно касающаяся внешней (по отношению к проекту) политики. • Политика информационных технологий.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точ ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней ших рынков и преимущественных технологий. Стратегия проекта — центральное звено в выработке направ лений действий с целью получения обозначенных миссией и си стемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры: ♦ стратегический анализ; ♦ разработка и выбор стратегии; ♦ реализация стратегии.

Методы управления проектами позволяют: ♦ определить цели проекта и провести его обоснование; ♦ выявить структуру проекта (подцели, основные этапы ра боты, которые предстоит выполнить); ♦ определить необходимые объемы и источники финансиро вания; ♦ подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; ♦ подготовить и заключить контракты; ♦ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; ♦ рассчитать смету и бюджет проекта; ♦ планировать и учитывать риски; ♦ обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и мно гое другое.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на внешнюю среду. К факторам ближнего окружения относят: • руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту); • сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования); • сферу сбыта (формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действием конкурентов); • сферу производства (связана с рынком средств производства, определяет выбор технологии, оптимизацию мощностей и затрат); • сферу материального обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам); • сферу инфраструктуры (связана с рынком услуг и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и прочему обеспечению).

Факторами внешнего окружения являются: • политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности); • экономические факторы (тарифы и налоги, уровень инфляции и стабильность валюты, банковская система); • правовые условия (правовое и законодательное обеспечение инвестиционной деятельности); • социальные условия (социокультурные и демографические характеристики населения, его отношение к проекту); • инфраструктура (наличие и стоимость сырья, воды, энергии, сбытовая сеть, логистика, уровень конкуренции и пр. ); • природные и климатические условия.

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА частники проекта – основной элемент его структуры, т. к. У именно они обеспечивают реализацию его замысла. Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатами проекта. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Это может быть одна или несколько организаций. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов. Инвесторы – банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Спонсор (куратор) проекта – лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта. Проектно сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком. Материально – техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.

Подрядчик (Генеральный подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Лицензиар – юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т. д. Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта должен появиться тот или иной его участник. Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик может привлечь группу экспертов. Для управления проектом создается команда во главе с Руководителем проекта (Проект менеджером). В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли.

СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ «Основная» система Руководитель (менеджер) проекта — представитель ( «агент» ) заказчика, финансовой ответственнос ти за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имею щее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление хо дом разработки и реализации проекта, в контрактных отноше ниях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не со стоит. Преимущество системы — объективность проект менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком воз лагается на заказчика.

Система «расширенного управления» Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фик сированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управле ние и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессио нальное управление и способное отвечать по своим обязатель ствам перед заказчиком. Проект менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий. Система «под ключ» Руководитель (менеджер) проекта — проектно строительная фирма, с которой заказчик заключает кон тракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения). Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Прединвестиционная фаза: • производится предынвестиционное исследование и планирование развития проекта; • разработка концепции проекта; • анализ условий воплощения первоначального замысла; • предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности; • выбор и согласование места размещения объекта; • разработка проектно сметной документации и плана проекта.

Инвестиционная фаза: • проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительномонтажных работ; • осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования; • разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов; • выполняются строительно монтажные работы; • осуществляется мониторинг; • контроль и корректировка плана проекта; • пусконаладочные работы, сдача объекта и демобилизация ресурсов. Эксплуатационная фаза: • осуществляется эксплуатация объекта и закрытие проекта.

ПРИМЕР (ПРОИЗВОДСТВО НОВОГО ПРОДУКТА) 1 Концепция: определение возможностей или потребностей, краткое технико экономическое обоснование. 2 Определение (планирование): подготовка предложения по новому продукту, план создания продукта, лист согласования, определение научно исследовательских работ, запрос на ассигнования. 3 Проектирование: проектирование продукта или услуги; создание и испытание прототипа. 4 Разработка и производство: создание прототипа серийного образца, а также создание производственного и тестового инструментария; изготовление первых серийных образцов. 5 Внедрение, установка: распространение и продажа продукта; оценка производительности. 6 Завершение проекта: создание концепций новых проектов для совершенствования продукта; итоговый отчет для сравнения полученных результатов с планом создания продукта, запросом на ассигнования и т. д.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: 1. финансовый менеджмент (обеспечение бюджетных ограничений); 2. управление персоналом (определение профессиональноквалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда); 3. операционный (производственный) менеджмент; 4. логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, системы расчетов с поставщиками и т. п. ); 5. инновационный менеджмент (создание нового продукта, инжиниринг); 6. управление качеством; 7. маркетинг.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ Классификационные признаки Типы проектов По уровню проекта проект программа система По масштабу малый средний мегапроект По сложности простой технически сложный ресурсносложный По срокам реализации краткосрочный среднесрочный мегапроект модульный стандартный организационносложный По требованиям к бездефектный качеству и способам его обеспечения По требованиям к мультипроект ограниченности ресурсов монопроект комплексносложный

По характеру проекта международный (совместный) (уровню участников) отечественный: государственный территориальный местный По характеру целевой задачи антикризисный реформирование/ реструктуризация маркетинговый инновационный образовательный чрезвычайный По объекту инвестиционной финансовый инвестиционный деятельности По главной причине открывающиеся возможности возникновения проекта Чрезвачайная ситуация реальный инвестиционный необходимость структурнофункциональных преобразований реструктуризация реорганизация реинжиниринг

СТРУКТУРА ПРОЕКТА Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ (WBS). При этом методы структуризации проекта сводятся к двум: «сверху вниз» (дедуктивный метод top down approach) – определяютсяобщие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; «снизу вверх» (индуктивный метод bottom up approach) – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение. Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат.

ПРОЦЕССЫ ПРОЕКТА 1. Процесс инициации (принятие решения в начале выполнения проекта); 2. Процесс планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения); 3. Процесс исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана); 4. Процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение); 5. Процесс завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу)

Пример: строительная компания. В ходе формирования инвестиционной стратегии (замысла инвестора) менеджеры анализируют природные ресурсы, спрос на продукцию (услуги) проекта, импорт, воздействие окружающей среды, кооперацию со смежниками, возможность расширения и модернизации существующих производств, общий инвестиционный климат, качество и стоимость продукции (услуг), экспортные возможности; возможные территории под застройку. Обоснования инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются заказчиком. Исходные данные; мощность предприятия, номенклатура продукции; основные технологические решения; обеспечение предприятия ресурсами; место размещения предприятия; основные строительные решения; оценка воздействия на окружающую среду; кадры и социальное развитие; эффективность инвестиций.

УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ ПРОЕКТА • Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта. • Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки и включает определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им. • Управление стоимостью проекта описывает процессы, необходимые для соблюдения утвержденного бюджета проекта.

• Управление качеством проекта регламентирует содержание мероприятий, направленных на удовлетворение целей проекта. • Управление человеческими ресурсами проекта описывает необходимые процессы для более эффективного использования людей, задействованных в • проекте. • Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение, хранение и использование информации. • Управление рисками проекта описывает процессы идентификации, анализа и реагирования на риски, возникающие в ходе реализации проекта. • Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план. На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются: • целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; • этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т. п. ), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ; • кооперация организаций исполнителей; • потребности в ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное предназначение плана на этом этапе – показать, как промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации исполнители, в разрезе года и квартала.

СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО АНАЛИЗА Что выполняется Кем выполняется Для выполняется Коммерческий анализ Анализ спороса Сегментирование ценообразования Технический анализ Анализ условий производства. Источников Обоснован ли проект получения ресурсов. Технические альтернативы, технически? масштаб проекта. Варианты местоположения Финансовый анализ Анализ финансовой рентабельности. Жизнеспособен ли Потребность в финансировании. Финансовый проект в финансовом анализ эксплуатирующей проект компании отношении? и рынка. чего предложения. Будет ли спрос на Стратегия продукцию проекта?

Что выполняется Кем выполняется Для выполняется чего Экономический анализ Анализ затрат и результатов. Оценка Целесообразен ли эффективности и чувствительности проекта проект экономически? С каким риском сопряжен? Организационный анализ Оценка институционных условий, законов, Сможет ли организаций, политических факторов. Выбор организация рациональной структуры проекта. осуществить проект? Экологический анализ Оценка потенциального ущерба. Определение Какое влияниме мер по предотвращению ущерба и расчет их проект оказывает на стоимости среду? Социальный анализ Социокультурные характеристики приемственности взаимодейстаия и демографические Как проект влияет на населения. Оценка население? проекта. Стратегия

ТЕХНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В рамках технического анализа инвестиционных проектов изу чают: ♦ технико технологические альтернативы; ♦ варианты местоположения; ♦ размер (масштаб, объем) проекта; ♦ сроки реализации проекта в целом и его фаз; ♦ доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов; ♦ емкость рынка для продукции проекта; ♦ затраты на проект с учетом непредвиденных факторов; ♦ график проекта.

КОММЕРЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В результате коммерческого анализа надлежит ответить на та кие вопросы, как: q где будет продаваться продукция? q имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену? q если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно? q останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точ ки зрения, при новой цене? q какую долю общей емкости рынка может обеспечить пред лагаемый проект? q предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт? q какие финансовые мероприятия потребуются для продви жения продукции на рынок и какие резервы надлежит пре дусмотреть в проекте для финансирования маркетинга? способны ли существующие методы поставок гарантиро вать своевременность поставок и устранить перебои? практикуются ли конкурсные торги для установления спра ведливых цен? q кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Задача экологического анализа инвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, нано симого проектом как в инвестиционный, так и в постинвести ционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, ко торые не уменьшают «емкость» экосистемы.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатировать ся, а также выработать необходимые рекомендации в части: • менеджмента; • организационной структуры; • планирования; • комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.

ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО АНАЛИЗА ♦ определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр. ); ♦ оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точ ки зрения материально технической базы, квалификации, структур, финансового положения; ♦ оценка возможного влияния законов, политики и инструк ций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружа ющей среды, заработной платы, цен, государственной под держки, внешнеэкономических связей; ♦ разработки мер по устранению слабых сторон участни ков проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции); ♦ разработка предложений по совершенствованию вышеупо мянутых организационных факторов, влияющих на эффек тивность проекта.

СОЦИАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ Цель социального анализа — определение пригодности вариан тов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодей ствия между проектом и его пользователями, которая располага ла бы поддержкой населения и способствовала достижению це лей проекта. Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях: • социокультурные и демографические характеристики на селения, затрагиваемого проектом (количественные харак теристики и социальная структура); • организация населения в районе действия проекта, вклю чая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к кон тролю за ресурсами; • • приемлемость проекта для местной культуры; • стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП РАЗРАБОТКИ: Фаза анализа 1. Анализ условий программы 2. Создание проектной группы 3. Определение сути проблемы 4. Определение цели проекта Фаза планирования 5. Определение объема проекта 6. Логическая матрица проекта 7. График мероприятий проекта 8. Бюджет проекта 9. План проекта – Рабочая карточка проекта

1. Анализ условий программы Основные элементы анализа: цели и приоритеты приемлемые мероприятия и затраты срок составления

2. Создание проектной группы Правила создания коллектива: назначение руководителя работ характеристика группы (формальная, неформальная) состав группы (3 6 человек) состав группы (смешанный, деловой, технический)

Одним из важных элементов эффективности команды проекта является мобильность и доступность отдельных ее членов. Можно исследовать, взяв во внимание число других проектов, в которых данный человек задействован в Вашей структуре; количество часов, которое необходимо потратить на Ваш проект (реальное время работы). Правила работы коллектива: определенное время встреч модерация встреч ведение рабочей документации проекта эффективное окончание встреч (срок и задание)

3. Определение сути проблемы Основа для определения проблем: стратегия социально экономического развития интересующей обладателя проекта географической области с анализом SWOT анализы, экспертизы, проводимые внешними органами статистические данные личные анализы, на основании узнанных фактов, разговоров опыт работы в целевых группах анализ проектов, реализованных в данной отрасли

Анализ участников: кто будет прямым и косвенным получателем мероприятий по проекту есть ли заказ социальный, экономический и политический на решение данных проблем Анализ проблем определяет: негативные аспекты существующей ситуации устанавливает причинно следственные связи между существующими проблемами Инструменты анализа окружения: анализ SWOT

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ Создание дерева проблем (3 шага) точное определение структуры и объекта анализа – диагностика какие существуют проблемы? – определение главных проблем визуализация – рисование дерева проблем Ключевая проблема Проблема 1 проблема 2 проблема 3 Проблема 2. 1 проблема 2. 2 проблема 2. 3

4. Определение цели проекта – чего мы намерены добиться? Анализ целей – это методологическое подкрепление, используемое для: описания будущей и желаемой ситуации по решению проблем с участие привлеченных сторон проверка иерархии целей демонстрация связки СРЕДСТВА –ЦЕЛЬ на диаграмме

Определение понятия ЦЕЛЬ: это конкретный, предсказуемый результат, который Вы хотите достичь с помощью мероприятий, осуществляемых в рамках проекта Цели могут быть: Высшие /долгосрочные – описывают пользу в долгосрочной перспективе, показывает, как проект вписывается в региональные и отраслевые программы, показывают, насколько проект совместим с целями привлеченных организаций. Детализированные / короткие относятся к выбранной проблеме, определяют то, что конкретно мы намерены достичь путем внедрения нашего проекта. решение любой проблемы, которую вы выделите в процессе анализа внутренней и внешней среды может быть целью вашего проекта

Четко сформулированные цели отвечают принципам SMART: S – Specifis определенный M – Measrable измеримый A Actionable достижимый R Realisctic реалистичный T Timetablid на определенный период

Критерии правильно установленной цели 1. Согласуется с миссией организации (фирмы, властей, региона…. ) 2. Оправданная 3. Сконцентрированная на результатах, а не на действиях 4. Короткая, простая, понятная 5. Содержит глагол, описывающий действие 6. Реалистичная не слишком трудная, не слишком простая

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Дерево целей можно представить в качестве позитивного отражения дерева проблем Проблема цель Низкая конкурентоспособность увеличение конкурентоспособности фирмы на рынке Высшая цель Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель 2. 1 Цель 2. 2 Цель 2. 3

Определение объема проекта – разработка стратегии Определение способов достижения поставленных целей: Проблема цель как этого достигнуть действие разработайте ответственное лицо/ как? несколько институт вариантов до каких пор? достижения целей?

Логическая матрица проекта – сконцентрированное описание проекта После этапа анализа, результаты отражаются в логической матрице. Матрица: определяет внутреннюю логику проекта (если меры предприняты, то достигнуты результаты, то достигнута цель проекта и т. д. ) обеспечивает основу для проверки выполненности проекта (описывает зависимости и риски, которые заложены в его основание) определяет задачи, необходимые ресурсы и диапазоны ответственных лиц, руководящие проекты устанавливает рамки, согласно которым проводится контроль и оценка достигнутых результатов

ЛОГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА ПРОЕКТА Логика интервенции Объективно проверенные показатели Источники проверки Предпосылки Стратегические цели Цель проекта Результат Мероприятия Предварительные условия

Логика интервенции Объективно проверенные показатели Источники проверки Предпосылки Стратегические цели Насколько наш проект реализует цели программы, стратегии Какими мерками будем измерять достижение общих целей Откуда будет приходить информация, касающаяся показателей Цель проекта Результат Мероприятия Предварительные условия

Логика интервенции Объективно проверенные показатели Источники проверки Предпосылки Стратегические цели Насколько наш проект реализует цели программы, стратегии Какими мерками будем измерять достижение общих целей Откуда будет приходить информация, касающаяся показателей Цель проекта Какая основная Какими мерками проблема будет будем измерять решена достижение непосредственных целей Откуда будет Анализ фактических приходить факторов информация, касающаяся показателей Результат Мероприятия Предварительные условия

Логика интервенции Объективно проверенные показатели Источники проверки Стратегические цели Насколько наш проект реализует цели программы, стратегии Откуда будет приходить информация, касающаяся показателей Цель проекта Какая основная Какими мерками проблема будет будем измерять решена достижение непосредственных целей Откуда будет Анализ фактических приходить факторов информация, касающаяся показателей Результат Что будет достигнуто Какими мерками в связи с будем измерять реализацией проекта достижение результатов Откуда будет Анализ фактических приходить факторов информация, касающаяся показателей Мероприятия Какими мерками будем измерять достижение общих целей Предпосылки Предварительные условия

Логика интервенции Объективно проверенные показатели Источники проверки Предпосылки Стратегические цели Насколько наш проект Какими мерками будем Откуда будет реализует цели измерять достижение приходить нформация, и программы, стратегии общих целей касающаяся показателей Цель проекта Какая проблема решена Результат Что будет достигнуто в Какими мерками будем Откуда будет Анализ фактических связи с реализацией измерять достижение приходить нформация, факторов и проекта результатов касающаяся показателей Мероприятия Конкретные шаги, которые приближают нас к достижению результата основная Какими мерками будем Откуда будет Анализ фактических будет измерять достижение приходить нформация, факторов и непосредственных касающаяся целей показателей Предполагаемые материальные и нематериальные ресурсы, которые необходимы для осуществления проекта Преобразование всех Анализ фактических обозначенных ресурсов факторов (средств) в финансовые стоимости Описание условий

ЛОГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА ПРОЕКТА – ЭЛЕМЕНТЫ МАТРИЦЫ общая цель – цель более высокого порядка, для реализации которой проект осуществляется конкретная цель – главная цель проекта с точки зрения устойчивой пользы для целевых групп результаты – конкретные, чаще всего материально ощутимые продукты принятых мероприятия – основные шаги, которые будут выполнены в рамках проекта и приведут к достижению результатов средства – оценка материальных и нематериальных ресурсов, которые необходимы для осуществления проекта

затраты – представляют преобразование всех обозначенных ресурсов (средств) в финансовые стоимости объективно проверенные показатели – мерки, которые будут служить для оценки успеха проекта источники информации – указать где и в какой форме можно получить данные, позволяющие проверить были ли достигнуты предполагаемые показатели стоимости предпосылки и риски – описание внешних факторов, находящихся вне контроля заявителя, которые влияют на успех или неудачу проекта предварительные условия – описание условий, которые должны быть выполнены до начала осуществления проекта

Принятие решений: Задачи выбора наилучших вариантов при проектировании в условиях ограниченности финансирования и других ресурсов являются одними из наиболее типичных для использования методов принятия решений. Особенностями задач такого рода являются следующие: 1) цена ошибки от неправильного принятого решения часто очень высока, она может быть связана с большими материальными зат ратами; 2) многие задачи носят уникальный характер и для их решения отсутствуют математические модели;

3) выбираемые решения должны учитывать множество ограничений и частных показателей, т. е. задачи являются сложными в математическом отношении; 4) для решения большинства задач отсутствуют достоверные данные, т. е. приходится принимать решение в условиях неопределенности; 5) большинство задач требуют оперативного решения; 6) для решения многих задач необходим обширный справочный материал (базы данных); 7) во многих случаях для принятия правильного решения предварительно могут быть использованы только квалификация, опыт и интуиция специалиста (эксперта).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА Эффективность проекта категория, отражающая соответствие проектацелям и интересам его участников. Общественная эффективность учитывает социально экономические последствия осуществления проекта для общества в целом, в том числе как непосредственные результаты и затраты проекта, так и «внешние» : затраты и результаты в смежных секторах экономики, экологические, социальные и иные внеэкономические эффекты. Коммерческая эффективность проекта учитывает финансовые последствия его осуществления для участника, реализующего проект в предположении, что он производит все необходимые для реализации проекта затраты и пользуется всеми его результатами.

ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА Основными принципами оценки инвестиционных проектов являются: • моделирование денежных потоков и сопоставимость условий сравнения; • рассмотрение проекта на протяжении всего жизненного цикла; • • учет фактора времени и только предстоящих затрат; • учет наиболее существенных последствий проекта и наличия разных участников проекта; • учет влияния инфляции и возможности использования нескольких валют; • учет (в количественной форме) влияния неопределенности и рисков. принцип положительности и максимума эффекта, многоэтапность оценки;

ЭФФЕКТ ПРОЕКТА Эффект проекта – категория, выражающая превышение результатов реализации проекта над затратами, связанными с реализацией проекта, в определенном периоде времени. Для оценки инвестиционных проектов с целью принятия решения о том, какие из них следует включать в бюджет капиталовложений, чаще всего используются шесть критериев: 1. срок окупаемости (PBP), 2. учетная доходность(ARR), 3. чистая приведенная стоимость (NPV), 4. внутренняя норма рентабельности (IRR), 5. модифицированная IRR (MIRR), 6. индекс рентабельности (PI).

ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТА В денежном эк виваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр. Финансирование проекта должно осуществляться при соблю дении ледующих условий: с ♦ динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; ♦ снижение затрат финансовых средств и рисков проекта долж но обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организаци онных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разно образных форм участия.

СТАДИИ ФИНАНСИРОВАНИЯ Финансирование проекта включает следующие основные стадии: I. предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и пла нируемой прибыли); II. разработку плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр. ); III. организацию финансирования, в том числе: IV. оценку возможных форм финансирования и выбор кон кретной формы; V. определение финансирующих организаций; VI. определение структуры источников финансирования; VII. контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование проектов может осуществляется следующи ми способами: VIII. Самофинансирование, т. е. использование в качестве источ ника инансирования собственных средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов — для госу дарства, из собственных средств — для предприятия); IX. Использование заемных и привлекаемых средств.

ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ – ВИДЫ СОБСТВЕННОСТИ: 1. государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства и средства внебюджетных фондов, государственные заимствования, пакеты акций и прочие основные и оборот ные фонды и имущество государственной собственности и пр. ); 2. инвестиционные, в т. ч. финансовые, ресурсы хозяйствующих субъектов коммерческого и некоммерческого характера, общественных объединений, физических лиц, в т. ч. иностранных инвесторов; 3. инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов (иностранные государства, международные финансовые и инвестиционные институты, отдельные предприятия, институциональные инвесторы, банки и кредитные учреждения)

УРОВНИ СОБСТВЕННИКОВ На уровне государства и субъектов федерации: • собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов; • привлеченные средства государственной кредитно банковской и страховой систем; • заемные средства в виде государственных международных заимствований (внешний долг государства); государствен ных облигационных, долговых, товарных и прочих займов (внутренний долг государства). На уровне предприятия: • собственные средства (прибыль, амортизационные отчисле ния, страховые суммы возмещения убытков); • привлеченные средства, в том числе взносы и пожертво вания, средства, полученные от продажи акций, и пр. ; • заемные средства в виде бюджетных, банковских и ком мерческих кредитов (на процентной и беспроцентной возмездной и безвозмездной основе).

МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ Финансо вые методы, обеспечивающие снижение проектных рисков, вклю чают: 1. юридические гарантии; 2. банковские гарантии; 3. создание резервных фондов; 4. использование активов проекта как залог для покрытия кредитных рисков; 5. косвенные гарантии в форме долгосрочных контрактов на реализацию проектного продукта, поставку ресурсов и пр. ; 6. создание фонда для покрытия возможных рисков; 7. поручительства (альтернатива банковской гарантии); 8. резервные кредиты; 9. использование вексельных инструментов как обязательства заемщика погасить задолженность;

10. специальные условия платежей по контрактам в сочетании с другими методами; 11. использование банковских счетов с особым режимом; 12. использование обязательств учредителей проекта по допол нительным взносам в капитал проектной компании; 13. различные виды страхования; 14. проведение мероприятий по управлению рисками проекта, в том числе: по снижению рисков, предотвращению и контро лю, распределению рисков между участниками проекта и пр. ; 15. проведение всестороннего анализа проектных рисков на предынвестиционной фазе проекта; 16. для банков инвесторов — оптимизация структуры портфе ля инвестиционных проектов.

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА Под закупками и поставками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, то есть имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Система обеспечения проекта ресурсами должна: • гарантировать устойчивое обеспечение проекта материалами, сырьем, комплектующими в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта; • создавать материальные условия для постепенной диверсификации номенклатуры продукции; • обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентоспособных видов продукции; • способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет применения новых технологий и материалов, сокращению уровня материальных запасов и транспортно заготовительных расходов; • обеспечить поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта.

УСЛОВИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ Договор поставки – это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в установленные сроки передать в собственность (полное хозяйственное ведение, оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и уплатить за него определенную цену. Договором, регулирующим капитальные вложения, является договор строительного подряда. Торги – это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям.

ВИДЫ ТОРГОВ: • открытые, когда к участию привлекаются все желающие организации, как российские, так и иностранные. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы; • открытые с предварительной квалификацией участников; • закрытые по приглашениям. Привлекаются определенные фирмы, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются заказы на уникальное, сложное и специальное оборудование; • единичные с организацией, выбранной заказчиком. Единичные торги проводятся в исключительных случаях, когда оборудование или товар можно купить у единственной фирмы монополиста, а заключение обычного контракта для государственных организаций запрещено законом.

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта. Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, включающий планируемые расходы и доходы проекта, с распределением по статьям и соответствующим периодам времени.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ Управление стоимостью включает мониторинг исполнения стоимости с целью выявления отклонений от плана; обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план; предотвращение внесения некорректных и несанкционированных изменений в базовый план; информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях; действия, направленные на соблюдение бюджета проекта.

ОЦЕНКА ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Измерение и оценка хода выполнения проекта состоят из четырех этапов: 1. Разработка основного (опорного) плана; 2. Измерение хода работы; 3. Сравнение плана и фактических результатов; 4. Принятие мер. Основными параметрами контроля являются время (достижение промежуточных целей); бюджет (уровень расходования средств); ресурсы (фактические затраты ресурсов); качество (уровень качества работ).

КОНТРОЛЬ Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками (время, бюджет, ресурсы, качество). Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ПРОЕКТА ОТ ПЛАНА 1. найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; 2. пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычноприменяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

3. пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости; 4. пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта; 5. прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. 6. фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта.

КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ: Качество управления проектом оценивается по следующим критериям, расположенным в порядке убывания значимости: ♦ чистая текущая стоимость проекта; ♦ срок сдачи проекта в эксплуатацию; ♦ затраты на реализацию проекта; ♦ своевременность финансирования и поставок; ♦ равномерность загрузки ресурсов; ♦ соблюдение запланированных сроков выполнения работ; ♦ отношения в трудовом коллективе, ♦ взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнёра ми.

УЧЕТ ФАКТОРОВ ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕРОМ Управляя проектом, менеджер должен принимать во внимание многочисленные разнородные факторы, например: ♦ технологическую последовательность работ; ♦ обеспеченность работ материальными и трудовыми ресурсами; ♦ возможность привлечения дополнительных ресурсов; ♦ режим работы руководителей, специалистов, рабочих и служащих; ♦ возможность сверхурочной работы и сопряжённые с ней затраты; ♦ своевременность финансирования; ♦ согласованность во времени присутствия на рабочих местах специа листов, наличия необходимого оборудования и техники; ♦ своевременность доставки материалов; ♦ риски и неопределённости; ♦ потери, возникающие в случае отставания реализации проекта от графика; ♦ человеческий фактор: отношения в трудовом коллективе, деловые качества руководителей и специалистов различного профиля, их мнения по вопросам выполнения проекта.

ФУНКЦИИ ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕРА Основные функции проект менеджера по отдельным сферам деятельности такие: 1. Взаимоотношения. Активное слушание. Убеждение, участие. Поддерживание стабильных, деловых отношений с начальством, клиентом, другими участниками проекта. Налаживание хороших отношений с общественными организациями, прессой, телевидением и т. д. 2. Организация работ. Проведение анализа. Планирование деятельности. Контроль выполнения планов и графиков. Нацеленность на конечный результат.

3. Создание команды. Целевой подбор участников. Распределение функций и ответственности. Применение стимулов. Создание благоприятного психологического климата. Правильная оценка результатов работы участников команды. 4. Руководство командой. Быть примером. Быстрота реагирования и действий. Делегирование полномочий. Контроль работы членов команды. Помощь и поддержка членов команды. Умение убеждать в правильности принятых решений. Разрешение межличностных конфликтов. 5. Принятие решений. Вовлечение всех участников в решение проблемы. Анализ возможных вариантов решения. Выбор правильных решений. Выбор методов реализации решений. Изыскание необходимых ресурсов. Оценка результатов осуществления, подведение итогов.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции: 1. контроль соответствия объема и сроков выполнения работ необходимому минимуму, предусмотренному контрактом на проектирование; 2. подбор и привлечение к проектированию ведущих специалистов, координацию их деятельности; 3. контроль за внесением изменений в проектную документацию; контроль за факторами, условиями и документами, которые могут увеличить стоимость проектных работ; 4. проверку соблюдения последовательности и приоритетов, выбранных в процессе планирования работ; 5. подготовку и реализацию соглашений с лицензиаром; подготовку и контроль за соблюдением плана проектных работ, увязанного с общим планом проекта; разработку совместно с заказчиком задания на проектирование.