Понятие и сущность миссии Целевое начало в деятельности

Понятие и сущность миссии Целевое начало в деятельности фирмы рассматривается в двух аспектах: а) как траектория движения фирмы в бизнесе, ориентиры, к которым она должна стремиться; б) как организационное начало, объединяющее людей, преследующих определенные цели. Люди создают фирму для того, чтобы решать свои проблемы. Это означает, что с самого начала возникновения фирма имеет определенную ориентацию. В то же время другие участники бизнеса, такие как поставщики, покупатели, смежники и т. п. , преследующие свои собственные цели, придают деятельности фирмы вполне определенную направленность и тем самым конкретизируют ее целевое начало. Целевое начало в деятельности фирмы в процессе стратегического планирования выражаться в двух параметрах: миссии и целях. Установление миссии и целей, а также выработка стратегии поведения фирмы, которая бы обеспечивала выполнение миссии и достижение фирмой своих целей, является задачей стратегического планирования и целью высшего рук.

В литературе принято разграничивать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия фирмы рассматривается как философия (концепция) бизнеса, придающая фирме смысл ее существования, и показывающая, как фирма намеревается осуществлять свою деятельность. В этом понимании миссия фирмы изменяется редко. Ее изменение ведет к изменению характера, содержания и структуры хозяйствующего субъекта. В узком значении под миссией понимается комплекс параметров, которые определяют отличие данной фирмы от аналогичных фирм. В этом смысле миссия придает хозяйствующему субъекту оригинальность и неповторимость.

Миссия фирмы имеет важное значение в ее жизнедеятельности : ►детализирует статус (правовое положение) фирмы и формирует цели и стратегию деятельности; ►создает основу для принятия решений менеджерским персоналом. Без нее менеджеры могли бы только располагать своими индивидуальными ценностями, что непременно привело бы к разбросу их усилий; ►формирует клиента. Рассматривая миссию с точки зрения потребностей клиентов, Питер Ф. Друкер сказал: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства создание клиента"; ►является базой для развития фирмы, поскольку заставляет менеджерский персонал систематически пересматривать факторы, лежащие в основе деятельности структурных подразделений фирмы; ►понимание миссии помогает уяснить широкую панораму бизнеса, позволяет менеджерскому персоналу взглянуть на происходящее в фирме с позиций системного подхода; ►служит для рациональной организации производства, труда и управления.

Содержание миссии определяется исходя из следующих требований: 1. Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Сложные термины с трудом поддаются разъяснению и плохо усваиваются. 2. В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей. 3. В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказывающих влияние на деятельность фирмы. К ним относятся собственники фирмы; персонал; поставщики; клиенты; партнеры; органы власти и т. п. Степень отражения в миссии интересов каждого из них зависит от того, в какой сфере бизнеса работает фирма, какие размеры имеет, где расположена и т. п. Наиболее устойчивое и значительное влияние оказывают собственники, сотрудники и покупатели. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней нашло отражение сочетание интересов этих трех групп людей. 4. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: ►истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее портфель, место на рынке и стиль работы; ►существующего стиля поведения собственников и менеджеров; ►состояния среды обитания фирмы; ►располагаемых ресурсов; ►отличительных особенностей фирмы.

Миссия фирмы должна включать: 1. Целевые ориентиры, указывающие задачи, на решение которых направлена деятельность организации. 2. Сферу деятельности фирмы, показывающую, какой продукт фирма предлагает покупателям и на каком рынке его реализует. 3. Моральный кодекс фирмы, определяющий традиции, обычаи, верования. 4. Способы осуществления деятельности фирмы. Формально процесс определения миссии предшествует разработке деловой и портфельной стратегии фирмы, поскольку в ней формируется концепция бизнеса, определяющая деловую и портфельную стратегию фирмы. Фактически этот процесс носит итеративный характер, в котором идет одновременная проработка, увязка и согласование всех элементов миссии, деловой и портфельной стратегии. Миссия не должна содержать конкретных указаний по поводу того, что и в какие сроки следует делать, оставлять простор для творческого и гибкого развития организации. В то же время она Должна четко определять сферы и приоритеты своей деятельности. Принципиальные положения миссии, определяющие организационно правовую форму, виды деятельности, собственника имущества и другие сведения, в хозяйственной практике фиксируется в учредительных документах.

Миссия (mission) (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем? ) Формулировка миссии должна отражать: 1. предмет бизнеса организации; 2. отличительные особенности выбранного бизнеса; 3. на каких потребителей ориентирован бизнес; 4. ценности, которых придерживается организация. Рекомендации по формулировке целей: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%). 2. Цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные: на 5 и более лет; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные: на 1 год). Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения. 3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения. 4. Цели должны быть взаимно поддерживающими. 5. Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

Цели это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть? ". Цели не являются абстрактными. Цели это обязательства в отношении действий, посредством которых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентируется вся работа. Другими словами, цели основа стратегии. В стратегическом планировании цели являются самым главным и основополагающим компонентом. Их роль определяется следующим: ► они служат исходной точкой планирования стратегии; " цели лежат в основе организации фирмы; ► на целях базируется система мотивации фирмы; ► цели служат базой при контроле и анализе производственно хозяйственной деятельности.

Классификация целей. В практике хозяйствования существуют два типа целей", долгосрочные и краткосрочные (текущие). В основе их разделения лежит временной период, связанный с длительностью производственного цикла и жизненного цикла организации. Из этого вытекает, что в различных отраслях временные промежутки для долгосрочных и краткосрочных целей различны, Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного двух лет, долгосрочными цели, реализуемые свыше пяти лет. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями могут устанавливаться среднесрочные цели с лагом от одного до пяти лет. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные в планировании имеет принципиальное значение, так как от этого зависит их содержание и степень детализации. В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов, каждая фирма формирует собственную систему целей. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в которых фирмы могут устанавливать свои цели.

Направления формирования целей фирмы

Направления формирования целей фирмы ►доходы фирмы, отражаемые в показателях: величина дохода; прибыль; рентабельность; доход на акцию и т. п. ; ►эффективность, выражаемая в издержках, себестоимости, материалоемкости продукции, производительности и т. д. ; ►положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная (по отношению к конкуренту) доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п. ; ►ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые, например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т. д. ; ►производственная мощность предприятия, касающаяся занимаемой площади, количества установленной техники и т. п. ; ►продукция, выражаемая в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции, номенклатура (ассортимент), показатели качества и т. п. ; ►организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т. д. ; ►качество работ с покупателями, выражаемое в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т. д. ; ►социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т. п. ); ►потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива); ►развитие фирмы, выражающееся в темпах роста бизнеса.

В стратегическом планировании цели развития являются наиболее важными, поскольку определяют направления и темпы роста фирмы. Они отражают соотношение темпов изменения объемов продаж и прибыли фирмы и аналогичных показателей по отрасли в целом. В зависимости от этого соотношения рост фирмы может быть: быстрым (интенсивным), стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам роста могут устанавливаться следующие цели: ► интенсивного роста; ► стабильного роста; ► сокращения.

Цель интенсивного роста в бизнесе внешне очень привлекательна. Однако она требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала. Чтобы ее выдвинуть в качестве альтернативы развития, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое знание рынка; умение внедриться; умение эффективно использовать ресурсы; склонность к риску и т. д. Поэтому, прежде чем выбрать та кую цель, следует хорошо взвесить все факторы "за" и "против". Цель стабильного роста более реалистична. Она основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития фирмы примерно соответствуют темпам роста отрасли в целом. Данная цель предполагает сохранение фирмой своей доли неизменной на рынке и не предусматривает экспансии. Цель сокращения ставится высшим руководством тогда, когда по ряду причин фирма вынуждена сворачивать свою деятельность, или развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Неверно установленные цели, как правило, приводят к негативным последствиям для субъектов хозяйствования. Поэтому, чтобы избежать ошибок, следует проверять их на соответствие ряду требований, среди которых наиболее важными являются следующие: ► Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев. ► Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими. ► Множественность. Необходимо ставить много целей, а не одну. Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия в целом. Специфика целей и задач в каждой области зависит от каждого отдельного предприятия. Однако те области деятельности, где необходима постановка целей, одни и те же для всех предприятий, поскольку жизнеспособность любого из них зависит от одинаковых факторов. Сказанное является ключом к прогнозированию действий конкурентов. ► Достижимость (реальность). Реальность целей означает, что они должны быть достаточно напряженными, т. е. не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников; они должны быть достижимыми, т. е. не выходить за пределы возможностей исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, к потере ими ориентира, что негативно сказыва ется на деятельности организации в целом.

► Гибкость означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации. Именно это качество целей отличает стратегические цели от других целей в деятельности фирмы. ► Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Если цели трудно измерить, то это вызывает разночтения в понимании их смысла, места и роли в стратегическом планировании, затрудняет процесс измерения полученных результатов деятельности, вызывает конфликты. ► Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен се реализовать. Чем конкретнее цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Формальным механизмом для превращения целей в фактические результаты является процесс составления бюджета. С помощью бюджета осуществляется контроль и создается система об ратной связи, необходимая для управления. Процесс составления бюджета делает возможным переход от целей к действиям и гарантирует, что любые отклонения от плана будут в центре внимания органов управления. Руководство может в таких случаях скорректировать свои действия или изменить цели, как того требуют обстоятельства.

► Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные долгосрочным. При этом цели должны быть органически увязаны между собой, не противоречить другу. Например, цель проникновения на новые рынки не должна противоречить цели усиления позиции на освоенном рынке. ► Приемлемость. Это качество целей означает: 1. совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы; 2. учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков, общества в целом. Конечно, свести воедино разнонаправленные цели всех заинтересованных субъектов влияния чрезвычайно сложно, но это необходимо потому, что в противном случае в процессе разработки и реализации стратегии возникнут определенные противоречия и сложности, что может свести на нет все усилия фирмы.

В любой крупной фирме, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней. Особенность декомпозиции в следующем: ► цели более высоких уровней всегда носят более обобщенный характер и рассчитаны на более продолжительный период; ► цели более низких уровней выступают в качестве средств достижения целей вышележащих уровней и рассматриваются по отношению к ним как задачи; ► краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Посредством реализации краткосрочных целей фирма шаг за шагом движется к долгосрочным целям; ► правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает работу всех подразделений и исполнителей в единое целое, направляет их на выполнение миссии фирмы.

Система ценностей высшего руководства может проявляться на практике двояко. Во первых, через систему целей, формируемых в стратегическом планировании. Во вторых, как ограничения, выступающие в процессе разработки и реализации стратегии Ценностные ориентации могут носить теоретический, экономический, политический, социальный, эстетический и религиозный характер. Например, такие теоретические ценности, как истина, знание, рациональность мышления на практике могут трансформироваться в такие типы предпочитаемых организационных целей, как долгосрочные исследования и разработки. Эстетические ценности (чувство гармонии, художественный вкус, форма симметрии) вызовут к жизни дизайн, качество, привлекательность изделия, даже в ущерб рентабельности.

Технология обоснования целей Существуют два подхода к процессу структуризации целей: централизованный и децентрализованный. Каждый из них имеет свой алгоритм, свои преимущества и недостатки. Суть этих подходов состоит в следующем. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений фирмы получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей. Преимущества такого метода состоят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т. е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном неприятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоречить интересам и статусу структурных подразделений и исполнителей. В этом случае отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.

Технология обоснования целей При децентрализованном методе формирования целей в процессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управления также все нижележащие уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижележащих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии фирмы. Иными словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые обеспечивают цели вышестоящего уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижележащие звенья фирмы сами устанавливают себе цели, которые являются основой для последующей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой. Как в первой, так и второй схеме процесс установления целей носит итеративный характер. В результате каждой итерации происходит последовательное согласование целей смежных уровней иерархии. Принципиальное отличие децентрализованного метода от централизованного состоит в возможности нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что является несомненным достоинством данного подхода. Таким образом, общим требованием всех методов является то, что решающая роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры принадлежит высшему руководству.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций в окружающей среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей. 1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная стадия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружении фирмы. Система целей должна учитывать эти изменения, должна быть гибкой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоянной корректировки и приспособления к ним. Однако цели не должны пассивно следовать за изменениями во внешней среде. Руководство фирмы должно предвидеть, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Для этого очень важно выявить тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, развитие всех процессов предусмотреть невозможно. Более того, в окружении могут произойти изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджерский персонал должен быть постоянно готов к тому, чтобы отреагировать на эти неожиданные изменения корректировкой системы целей. Но тем не менее, не абсолютизируя вскрытые тренды, необходимо так строить систему целей, чтобы она отражала вскрытые тренды.

2. Установление конечных целей. На этой стадии необходимо проанализировать все сферы деятельности фирмы и выбрать параметры, которые в планируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленному воздействию. Должно быть установлено, насколько целесообразно изменить все параметры. Обычно величина изменения выводится из миссии фирмы, результатов анализа макроокружения, отрасли, положения организации во внешней среде и внутреннего потенциала. 3. Построение иерархии целей. Эта стадия предполагает декомпозицию конечных целей фирмы по уровням, подразделениям и исполнителям. Декомпозиция предусматривает: ► выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия; ► проверку однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями; ► рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей; ► становление последовательности и характера работ по достижению конечных целей; ► оценку эффективности различных вариантов организационных решений; ► разработку систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения.

4. Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы система целей стала конкретным планом действий, понуждала к разработке соответствующих стратегий, необходимо персонифицировать каждую цель. В результате этого процесса каждый сотрудник фирмы включается посредством своих персональных целей в достижение конечных целей фирмы. Конкретная цель для своего исполнителя должна иметь статус закона. Однако из этого не следует, что цели должны оставаться неизменными. Цели должны корректироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в том числе и по инициативе исполнителя.