Понятие и сущность менеджмента Профессор кафедры менеджмента РУК

Понятие и сущность менеджмента Профессор кафедры менеджмента РУК Маслова Елена Лорандовна

Менеджмент • В широком смысле: – управление фирмой в условиях рыночной экономики, в котором участвуют ее собственники, предприниматели, профессиональные менеджеры, работники • в узком смысле: – деятельность профессиональных менеджеров по планированию, организации, мотивации, контролю деятельности фирмы Менеджмент связан с людьми

• Менеджмент - особый тип управления предпринимательской фирмой в условиях рыночных отношений • деятельность, которая в соответствии с целями и задачами бизнеса разрабатывает планы, определяет, что и когда надо делать, кто будет выполнять намеченное и как оно было сделано с последующим обязательным контролем за результатами работы

Цель менеджмента • Как науки - разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование системы управления • как практики - достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности организации или иных целей путем рациональной организации производственного (торгового) процесса и развития техникотехнологической базы предприятия

Роль менеджмента в деятельности предприятий • • Обеспечивается существование на рынке определяются и достигаются цели выявляется приоритетность целей рационально используются материальные и трудовые ресурсы • разрабатывается стратегия развития • обеспечивается сочетание интересов собственника, ТК и потребителей • обеспечивается сведение к минимуму рисковых ситуаций

• Осуществляется стимулирование работы сотрудников • контролируется эффективность деятельности фирмы • координируется работа всех подразделений • вырабатывается система мероприятий для решения проблем • определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения • распределяются полномочия и ответственность за выполнение конкретных задач

Управленческий труд • Операции и работы, выполняемые административно-управленческими работниками • они сами непосредственно не воздействуют на предмет труда, т. е. не производят материальных ценностей • они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда работников

• Чрезвычайно разнообразен • предмет труда - информация. Ее использование и преобразование в соответствующие решения для изменения состояния объекта управления в направлении достижения поставленных целей • конечный продукт УТ - решения, причем именно реализованные. Результат труда должен оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов.

Содержание труда менеджера • Распределение работы между подчиненными • проведение бесед • проведение совещаний • работа с документами • разговоры по телефону • встречи с подчиненными • посещение подразделений, рабочих мест

Уровни руководителей • Высший (совет директоров, президент, вице президенты). Отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом • средний (руководители отделов, цехов, филиалов) координируют и контролируют работу младших начальников • низший (мастера, руководители участков, групп, начальники отделов) непосредственно руководят рабочими и другими работниками. Занимаются больше оперативными вопросами

высший стратегические, перспективные задачи средний низший уровень Уровни руководителей Координация и контроль менеджеров низового звена Оперативные вопросы Уровни решаемых задач

Роли менеджера • Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой • роли, связанные с межличностными коммуникациями: – символический глава организации – лидер – связующее звено • информационные роли – приемщик информации – распространитель информации – роль представителя организации

• Роли, связанные с принятием решений – роль предпринимателя (разработка идей, решений) – роль устраняющего помехи – распределитель ресурсов – ведущий переговоры

Основные требования к менеджерам 1. Наличие знаний и опыта в области управления 2. Компетентность в вопросах состояния и развития отрасли деятельности предприятия 3. Навыки решения проблем (анализ ситуации, постановка целей, определение критериев успеха, сбор информации, выбор решения, выполнение решения и поиск его улучшения)

4. Способность управлять собой и своим временем 5. Разумные личностные ценности (наиболее важные убеждения. Отношение к жизни, к работе, к власти, к риску, к поощрению и наказанию) 6. Четкие личные цели (критерии: личная заинтересованность, последовательность достижения, временные пределы, конкретный конечный результат) 7. Постоянный личный рост 8. Высокая культура, честность, способность быть образцом во всем

9. Научно-исследовательский, творческий подход 10. Способность влиять на подчиненных (приказы, уговоры, угрозы, просьбы, подкуп) 11. Понимание специфики управленческого труда (использование гибких и ясных организационных структур, методов мотивации и обучение подчиненных) 12. Способность руководить 13. Умение обучать работников 14. Способность формировать группы

Принципы менеджмента

• Принципы - убеждения, которым следует фирма в своей практической деятельности • не имеют юридической силы и выражают добровольно взятые на себя моральные обязательства, которые становятся нормативами поведения • фундаментальные истины, установленные на основе изучения и обобщения практики менеджмента • нормативный характер придает им практическую направленность рекомендаций

Общие принципы • Эффективности • социальной ответственности предпринимательства и менеджмента • разграничения функций государственного, политического и хозяйственного управления • ориентации на потребителя (маркетинга) • конкуренции (конкурентоспособность фирмы): ценовая и неценовая, функциональная, внутрифирменная и межфирменная

• Системности • Деловой этики (честность и соблюдение законов, обеспечение качества продукции, норм безопасности труда, правдивость рекламы, защита окружающей среды и т. п. ) • Предпринимательского риска • предпринимательской тайны: – промышленной – коммерческой – финансовой

Специфические принципы • Правила реализации отдельных функций менеджмента: • Плановости • организации управления • мотивации • контроля • коммуникаций • принятия управленческих решений

Принципы организации • Разделение и кооперации труда • сочетание централизации и децентрализации • сочетание горизонтальных (партнерских) и вертикальных (иерархических) связей • делегирование полномочий • соответствие полномочий и ответственности • абсолютной ответственности • единоначалия • диапазона управления

• • Принцип уровня полномочий принцип лидерства скалярный принцип Питера

Принципы Файоля • Разделение труда • полномочия и ответственность • дисциплина • единоначалие • единство действий • подчиненность личных интересов общим • Вознаграждение персонала • централизация • скалярная цепь • порядок • справедливость • стабильность персонала • инициатива • корпоративный дух

Современные принципы управления на Западе • Лояльность к работающим • ответственность как условие успешного менеджмента • коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали • атмосфера в фирме, помогающая развитию способностей работающих • долевое участие каждого работника в результатах фирмы

• Своевременная реакция на изменения в окружающей среде • использование методов работы с людьми, обеспечивающих удовлетворенность работой • участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованности работы • умение слушать тех, с кем менеджер сталкивается в работе

• Этика бизнеса • Честность и доверие к людям • опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал • качество личной работы и ее совершенствование

Функции управления

Функции управления • Относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности • Специфическая форма целенаправленного воздействия системы управления на различные стороны управляемого объекта, необходимое для его нормального функционирования • Общие, выполняемые независимо от вида организации • конкретные (сбыт, производство, бухгалтерское дело, закупки, проектно-конструкторские работы) меняются в зависимости от вида организации

Общие функции управления • Планирование – выбор целей и план действий по их достижению • Организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними • Мотивация – побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей • Контроль - соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными • Координация – обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей

Планирование Организация Координация Контроль Мотивация

Принципы планирования • Целеполагания (формулирование цели) • диверсификации (многообразие форм деятельности) • приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности). Рыночными приоритетами являются: человек, финансы, технологии • вариантности (разработка альтернативных решений, сравнение, оценка и выбор наилучшего) • выполнения контрактов

• • Непрерывность координация и интеграция самопланирование «срочные и важные дела» - принцип Эйзенхауэра: – А - наиболее важные, значимые и срочные выполняются без промедления – Б - значимые важные и срочные - выполняются в предварительно установленные сроки – В - менее значимые, менее важные и несрочные делегируются подчиненным – остальные - переправляются в корзину для бумаг

Стратегическое планирование • Процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения • цели - желаемое, возможное и необходимое состояние организации • стратегия - широкая программа действия по достижению целей организации • приходит на смену долгосрочному планированию, осуществляемому методами экстраполяции (планирование от достигнутого)

Стратегия фирмы • Комплексный план выполнения ее миссии и достижения ее целей Определение миссии цели Оценка стратегии Реализация стратегии Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Выбор альтернатив Анализ стратегических альтернатив

• Управление по целям предполагает постановку целей, разработку программы действий, систематический контроль за ее исполнением, анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и принятие корректирующих мер • цели выражают внутренние задачи фирмы, ее желаемое состояние • позволяют сосредоточить внимание и усилия работников на определенных направлениях • выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов

• Цели служат мотивирующим фактором для работников, если они участвовали в их разработке • могут быть экономическими, социальными, научно-техническими • краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (1 -2 года), долгосрочными (свыше 2 лет) • могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%) • между целями возможен конфликт

Цели должны быть • • • Конкретными по срокам и исполнителям ясными и измеримыми ориентированными во времени реальными и достижимыми значимыми и контролируемыми непротиворечивыми и взаимоподдерживающими • понятны персоналу и пользоваться его поддержкой

Постановка целей 1. Анализ ситуации 2. Определение потребности в информации 3. Выбор приоритетных вариантов развития 4. Привязка к определенным срокам 5. Контроль Управление по целям улучшает связь между подчиненными, целями их начальников и целями всей организации

Направления, по которым устанавливаются цели • • • Прибыльность положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта технология человеческие ресурсы, работа с покупателями

• В любой фирме складывается определенная иерархия целей, которая устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений фирмы на достижение целей верхнего уровня • модель в виде дерева целей - удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия

Дерево целей Ключевые цели по подсистемам Подцели по подсистемам

• Организация - процесс создания структуры предприятия, посредством: – определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия, – группирования этих видов деятельности, – закрепления получившихся групп за определенными управляющими, – делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, – обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре

Делегирование • Передача части задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение • расширяет возможности менеджмента, повышает его эффективность • позволяет руководителю сосредоточиться на важнейших вопросах • для подчиненных - способствует развитию их способностей, профессиональному росту и продвижению по службе

• Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии руководить один человек. • норма управляемости зависит от: – уровня управления – характера и объема решаемых задач – возможностей подчиненных – квалификации персонала и его заинтересованности – размещения рабочих мест – наличия средств связи и помощников – индивидуальных способностей руководителя

Процесс делегирования полномочий • Определение отдельных результатов • определение обязанностей • делегирование необходимых полномочий и возложение ответственности за достижение необходимых результатов • следует соблюдать принцип соответствия: объем делегированных работнику полномочий должен быть достаточным для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность

Препятствия эффективного делегирования • Нежелание делегировать, убеждение, что руководитель сделает работу лучше • отсутствие у менеджера способности определить кому и какое задание доверить • недостаточное доверие к знаниям и квалификации подчиненных • боязнь риска • отсутствие контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности

• Руководители боятся потерять контроль над управляемым объектом • может появиться компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет • если подчиненный выполнит задание слишком хорошо, то начальство может задуматься о соответствии руководителя занимаемой должности

Нежелание принимать полномочия • Без дополнительных полномочий легче работать • боязнь критики и взысканий за ошибки • отсутствие информации и ресурсов • загруженность основной работой • отсутствие уверенности в себе • недостаток стимулов для принятия дополнительной ответственности

Делегирование полномочий • Мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: – они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетенции – удовлетворяет потребности роста за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего статуса – способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. – способствует продвижению по службе

Организационная структура управления • элементы системы управления и их связи • структура определяется стратегией, поэтому она должна меняться • разрабатывается сверху вниз • последовательность разработки: – определение основных направлений деятельности подразделений – установление полномочий и ответственности структурных подразделений – определение должностных обязанностей

Организационная структура управления • Состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. • Звено управления - структурное подразделение или отдельный работник, выполняющий соответствующие функции управления • уровень управления - совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом • орг. структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами

• Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления) структуры управления • вертикальные связи могут быть: – линейными (обязательное подчинение по всем вопросам) – функциональные (подчинение по определенной группе проблем)

Признаки деления структуры • Функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями - сбыт, производство, маркетинг, финансы) • географический или территориальный (создание региональных отделений, местные представительства) • продуктовый (деление на элементы по видам товаров или услуг в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные отделы) • групп потребителей

Рекомендации по формированию оргструктур • Ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы • четкое разделение функций подразделений, отвечающих за оперативные результаты, и тех, которые работают на перспективу • ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления

• Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав • максимум контроля при минимальном числе уровней руководства

Линейная структура

• Достоинства: – ясность и четкость связей – обеспечение принципа единоначалия – личная ответственность руководителя за результаты – оперативность принятия решений – Недостатки – необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями; – отсутствие специализированного менеджмента – перегрузка менеджера информацией – множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями

Функциональная структура Обратная связь . .

Функциональная структура • Достоинства – привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов – оперативность в решении нестандартных ситуаций; исключение дублирования функций – быстрый рост профессионализма функциональных руководителей Недостатки: – нарушение принципа единоначалия – обезличивание ответственности – трудность координации деятельности отделов – удлинение связей в управлении – конфликты интересов разных отделов

Линейно-функциональная структура Функциональные отделы призваны консультировать, ___ линейное руководство информировать, ----- функциональное руководство координировать

Линейно-функциональная • Достоинства – более глубокая подготовка решений – расширение возможностей линейных руководителей; возможность привлечения экспертов Недостатки – отсутствие единства действий – длительная процедура принятия решений – снижение ответственности исполнителей – несогласованность указаний – нарушение принципа единоначалия

Матричная структура

Матричная структура • Руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Определяет что, где и когда надо сделать. Линейный руководитель определяет, кто и как • совокупность работ рассматривается с позиций достижения цели, не взирая на иерархию подчинения. Плюс - подвижность и гибкость • Недостатки: временный характер группы – характерен повышенный уровень конфликтности – снижается уровень контроля и организация может развалиться

Современные тенденции • Снижение значимости иерархий • переход от жестких (вертикальных) структур к самоорганизованным горизонтальным структурам • приоритет территориального, горизонтального системообразования и самоуправления • появление бизнес-групп, функциональных собраний (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия), команд

Мотивация • Побуждение себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей • основания, средства, источники и стимулы развития людей • мотивы - это движущие силы в поведении людей • значение мотивации: – повышение эффективности деятельности – обеспечение развития личности

• Менеджеры работают с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации • т. е. чего хотят и чего не хотят их подчиненные и каких результатов от них при этом ожидать • степень мотивации персонала является одним из основных факторов конкурентоспособности организации

Теории мотивации • Содержательные. Основаны на потребностях человека, которые побуждают его действовать в определенном направлении. Потребность - это ощущение недостатка чего-либо • процессуальные. Основаны на поведении людей с учетом их восприятия и познания

Иерархия потребностей Маслоу 5 4 3 2 1

• Разделил все потребности на пять уровней, причем эти потребности соподчинены между собой и удовлетворяются последовательно 1. Базовый - физиологические потребности 2. Потребности в безопасности и защищенности 3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе 4. Потребность в признании и уважении (занять в социальной группе определенный статус) 5. Потребность в самовыражении, т. е. в проявлении своих способностей.

• Достоинства: теория позволяет дифференцировать потребности и подходить к работникам с учетом их особенностей • недостатки: – теория не раскрывает всех потребностей – не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой – не подсказывает, какими способами удовлетворять различные потребности

Теория высших потребностей Мак. Клелланда • Потребность власти (стремление оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность); бывает двух видов: власть ради властвования или ради решения групповых задач. • потребность в успехе (достижение поставленных целей более эффективно) • потребность в причастности (хорошие отношения с окружающими, получение от них поддержки)

• Для людей с потребностью власти рекомендуется давать возможность готовиться к руководящей должности • Перед людьми с потребностью в успехе рекомендуется ставить задачи, предусматривающие риск и ответственность • Для людей с потребностью в причастности рекомендуется создавать благоприятные психологические условия в коллективе, информировать о состоянии дел в организации, о результатах их работы

Двухфакторная теория Герцберга • Гигиенические факторы - относится среда, которая окружает человека (заработная плата, условия работы, межличностные отношения, политика фирмы по отношению к персоналу, гарантия занятости, стиль руководства, статус, система контроля). Обеспечивают лишь нормальные условия труда • Герцберг считал, что гигиенические факторы являются необходимыми, но недостаточными факторами мотивации, просто снимают неудовлетворенность

• мотивационные факторы включают личный успех, продвижение по службе, признание и одобрение, собственно работа, возможность творческого и делового роста, высокая степень ответственности

Процессуальные теории • Анализируют, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает тип поведения в процессе их реализации • Теория ожиданий Врума: поведение людей зависит от ожиданий. Затраты труда должны привести к определенным результатам. Достигнутые результаты должны привести к вознаграждению, а вознаграждение должно привести к удовлетворению

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность З - затраты Р - результаты В - вознаграждение валентность - удовлетворенность вознаграждением, ценность получаемого вознаграждения Эффективность мотивации достигается в том случае, если человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения Если валентность не слишком велика, то мотивация будет ослабевать

• Рекомендации, вытекающие из теории ожиданий: – руководителю следует способствовать тому, чтобы подчиненные как можно чаще ощущали свой успех – после успешного завершения задания необходимо в той или иной форме выразить благодарность – потребности и ожидания работников не одинаковы, поэтому мотивационное воздействие увеличивается, если руководитель хорошо их знает и учитывает при определении вознаграждения

• Теория справедливости Адамса состоит в том, что статус работника в фирме и его вознаграждение должно соответствовать вкладу работника в результаты деятельности фирмы. Справедливость познается в сравнении вознаграждения других людей за такой же труд • если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже

• Теория партисипативного управления Считается, что участие работника в управлении является мотивирующим фактором, определяющим поведение работника • Формы: – самостоятельное принятие решений – участие в рационализации – участие в прибыли – участие в контроле

Контроль • Заключительная часть менеджмента, которая позволяет выявлять успехи, недостатки, проблемы и корректировать деятельность • процесс проверки и сопоставления того, что есть с тем, что должно быть достигнуто, или достигнутых результатов с затратами • назначение контроля: – оценка результатов – оценка факторов, определивших результаты – формирование обратной связи

Контроль необходим • Для корректировки деятельности сотрудника и организации в целом • для предвидения кризисной ситуации • для фиксирования успеха, т. к. контроль выявляет не только ошибки, но и успех • контроль следует отличать от учета. Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением и обработкой данных. Контроль предусматривает оценку данных

• Отсутствие контроля или недостаточное внимание к нему приводят к дезорганизации и нарушению взаимодействия людей по достижению общих целей • контроль первейшая обязанность управляющего любого уровня • помогает управляющим вносить коррективы в деятельность организации

Виды контроля • По содержанию: общий и специальный • по масштабам: сплошной и выборочный • по характеру: открытый и скрытый • по взаимоотношениям объекта и субъекта: с помощью спец. органов или людей и самоконтроль • По характеру взаимоотношений с внешней средой: внешний и внутренний • по способу оценки: жесткий и мягкий (с правом на ошибку) • по использованию технических средств: видеоконтроль, компьютеризация

Контрольный «трезубец» • Предварительный контроль (контролируются ресурсы - человеческие, материальные, финансовые) • Текущий контроль (обратная связь с исполнителями, корректировка отклонений) • Заключительный контроль (итоговые результаты, движение к цели, определяются санкции, анализ для предотвращения ошибок в будущем, мотивация сотрудников на будущее)

Процесс контроля • Контроль как основа для планирования на очередной период • контроль как мотивация - за счет ощущения успеха, внимания к результатам работы подчиненного • контроль как одна из стадий принятия и реализации управленческого решения • обеспечивает правильную оценку реальной ситуации, инструмент выработки политики и принятия решения

• Объекты контроля: • Планы • принятые решения • деятельность персонала • качество продукции • соблюдение законов • Субъект: непосредственный руководитель. Контроль не делегируется • Инструменты контроля: • наблюдение • проверка всех сторон деятельности • учет и анализ

Этап 1 Установление стандартов нет Этап 2. Сравнение результатов со стандартами Достигнуты ли результаты Реалистичны ли стандарты Пересмотр планов, целей и стандартов Этап 3. Действия да Ничего не предпринимать да Установите причину отклонений Устраните отклонения

• Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов и стандартов, изменения структуры организации, замены персонала, более детального разъяснения заданий, пересмотра стиля руководства, обучения персонала

Принципы контроля • стратегический характер контроля, т. е. ориентация на приоритеты фирмы • ориентация на результаты • постоянство контроля , но его формы должны меняться • осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками • установление жестких, но достижимых стандартов • отсутствие чрезмерного контроля

• Результаты контроля должны быть известны сотрудникам • простота и открытость контроля • гибкость, способность реагировать на происходящие изменения • вознаграждение за достижение установленных стандартов • своевременность контроля • экономность • объективность, доброжелательность • контроль в виде помощи и инструктажа

Психологические аспекты контроля • Профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим подчиненным • синоним интереса к делам работника • отсутствие контроля менеджера за работой подчиненного означает не максимальное доверие, а отсутствие интереса к этому работнику, да и к его работе в целом

Психологические требования • Контролируя, сочетайте требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы • сравнивайте работу с прежними результатами данного работника • оценка должна быть справедливой • не держите выводы контроля при себе • не ограничивайтесь инцидентами • контролируйте не только «любимый участок»

Психологические требования • Скрытый контроль - некорректен этически, приводит к ухудшению СПК в коллективе • помните правило: поругал - проиграл, похвалил - выиграл • тотальный контроль порождает ошибки, небрежность и безынициативность, освобождает от ответственности • не контролируйте только из недоверия • не критикуйте в общем, критикуйте мнение, поступок, а не человека • обвиняете - докажите вину

Управленческая пятерня

• Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируйте и свою вину: как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера его ответственности • Только убедившись, что за ответы по всем вопросам получены хорошие отметки, можно разогнуть «обвиняющий» палец. Как может получиться плохой результат при хорошем управлении?

Коммуникация • Обмен информацией, которая выполняет связующую роль в процессе управления. • осуществляется путем передачи предложений, намеков или ощущений в устной или другой форме (письменная, жесты, позы, недосказанность и т. п. ) с целью получения желаемой реакции • в процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому • цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена

Коммуникационный процесс - обмен информацией между отправителем и получателем Отправитель Сообщение Канал Получатель Обратная связь Наиболее важные коммуникации должны осуществляться путем личного общения Эффективность зависит от качественных особенностей и механизма действия каждого из элементов

Эффективность коммуникаций • Горизонтальных связей - 90% • вертикальных по нисходящей - 20 -25% (такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими) • вертикальных снизу вверх - 10% • может быть сознательное искажение (фильтрация плохих новостей, тенденция снабжать руководителя только положительной информацией, можно говорить руководителю только то, что он хочет услышать)

Виды коммуникационных барьеров • Языковой, в т. ч. увлечение иноязычными словами • различное восприятие одной и той же информации (домысливание) • разный смысл слов (неправильный выбор слов) • несовпадение вербальной и невербальной информации (выражение лица) • неумение слушать • недопонимание важности сообщения • недостатки памяти людей

• невербальная информация включает в себя: – физические данные человека (рост, вес, цвет волос, запах тела и др. ) – движения тела (жесты, позы, выражение лица, прикосновения, движение глаз) – речь (интонация, громкость, голос и т. д. ) – среда (освещенность, шум, чистота, помещение, мебель) – использование среды (манеры поведения, расстояние при общении) – время (ранний приход, опоздания, заставлять себя ждать)

Особенность языка телодвижений • Его проявление обусловлено импульсами человеческого подсознания • практически нельзя подделать • поэтому можно доверять этому языку больше, чем обычному, вербальному

Размещение за столом • • Угловое расположение (В 1) позиция делового взаимодействия (В 2) конкурирующе-оборонительная (В 3) Независимая позиция (В 4) А В 2 В 1 В 3 В 4

Управленческие решения • Это основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных • часть любой управленческой функции • решение - это выбор альтернатив • нахождение определенного варианта действий • как определенная команда к действию выступают в виде продукта управленческого труда • сокращают разрыв между настоящим и будущим организации

Принципы принятия решений • Обоснованность - решения должны основываться на объективных законах рыночной экономики • своевременность. Решения должны быть приняты в нужном месте в нужное время. Преждевременные и запоздалые решения снижают их эффективность и наносят ущерб • решения должны быть простыми по форме и ясными по содержанию • законность - соответствие юридическим законам

• Эффективность решения (соотнесение ожидаемого экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию) • конкретность (указание кто, что и когда должен выполнить) • качество используемой информации, ее достоверность и полнота • непротиворечивость (согласование с ранее принятыми) • сочетание коллективных и индивидуальных решений

Классификация решений • По способу принятия (коллегиальные коллективные, единоличные - менеджеры, руководители подразделений) • по масштабу действия (общие - по направлениям деятельности фирмы, принимаются высшим руководством, частные - по конкретным вопросам. Принимаются руководителями низового звена) • По периоду действия (стратегические, тактические и оперативные) • по форме решений (письменные по наиболее важным вопросам, устные по второстепенным вопросам) • по характеру менеджера (уравновешенные, импульсивные, рискованные, осторожные)

Порядок разработки решения Описание ситуации Определение времени Оценка проблемной ситуации Определение необходимых ресурсов Сбор и анализ информации Постановка цели Разработка альтернатив Выбор оптимального решения Организация выполнения и контроль

Факторы, влияющие на процесс принятия решений • Личностные оценки руководителя • уровень риска • время и изменяющееся окружение, конкуренция • информационные и поведенческие ограничения • недостаточность ресурсов • отрицательные последствия • взаимозависимость решений • этические соображения

Распространенные ошибки • Принятие решений под влиянием эмоций • некомпетентный, несистемный подход • принятие решений без учета риска и предупреждения его последствий • поспешность, недостаточно глубокая экономическая обоснованность • использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок • решение, принятое на основе компромисса, для примирения различных точек зрения

Коллективные решения • Менеджеру необходимо разбираться в характере проблем, чтобы установить , индивидуального или коллективного решения они требуют • Коллективные рекомендуются для решения перспективных вопросов, касающихся коллективной деятельности, всех работников • Индивидуальные – относительно работы отдельных лиц

Плюсы • Высказывается много мнений: можно выбрать лучшее • Может появиться неформальный лидер • Увеличивается количество информации • Растет моральный дух работников за счет развития более тесных связей • Улучшается передача и обмен информацией • Работник ощущает причастность к общему делу

Плюсы • Участие в обсуждении создает предпосылки к более быстрой реализации принятых решений и согласованным действиям всех сотрудников • Создаются возможности для интеллектуального развития, раскрытия способностей и роста работников

Минусы • Увеличиваются затраты времени на принятие решений • Возможно возникновение серьезных разногласий, конфликтов • Исключено применение в экстремальных ситуациях • Исключается персональная ответственность

Не всегда оптимально, т. к. • Часто является компромиссным • Может появиться человек, который подавит мнение остальных (громко, эмоционально говорит), но может быть не прав • Оптимальное решение предложено стеснительным, не настойчивым человеком • Давление авторитетом может оказать влияние на окончательный вариант решения (но это может быть не лучший вариант)

Организация выполнения решения • Предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено, часто бывает ошибочным • на практике эффективность любого решения зависит от двух обстоятельств – его качества – степени принятия людьми • менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения

Выполнение решений 1. Начинается с доведения его до исполнителей 2. Разработка плана мероприятий по его выполнению 3. Распределение прав и обязанностей среди участников 4. Осуществление координационных действий по выполнению намеченных мероприятий 5. Периодически обсуждается ход реализации 6. Осуществляется контроль на принципах объективности, постоянства и гласности

Руководство: власть и личное влияние, партнерство

Власть • способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различного рода средств (права, авторитета, воли, принуждения) • Власть функциональная • Власть определяется служебным положением, рабочим местом

• Между понятиями «власть» , «влияние» , «лидерство» существуют взаимосвязь и определенные различия • Влияние – любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей • Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности или группы людей, направляя их усилия на достижение конкретных целей • Полномочия – реализация власти в действиях менеджера; ограниченное право использования ресурсов, действовать официальным путем в рамках делегирования. Предоставляются под должность. Определяют ответственность лица за результаты деятельности

Современные тенденции • Укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование) • Смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве вознаграждать

• законная власть, основанная на убеждении, что руководитель имеет право приказывать, а долг подчиненного - выполнять. Традиция учит его, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей. Возможность руководителя поощрять и наказывать. • Законная власть действенна, когда подчиненный повинуется руководителю потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии • «+» - поддержание стабильности; • «-» - неспособность к нововведениям

• Власть, основанная на вознаграждении (обещание вознаграждения), оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого результата • Подчиненный верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущную потребность. Однако на практике есть множество ограничений. • «+» - эффективность, быстрота воздействия • «-» - ограниченные возможности, нужны ресурсы; часто бывает непросто определить, что же сочтут за вознаграждение

• Власть, основанная на принуждении, в основе лежит страх наказания • Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что это помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или может сделать какие-то другие неприятности • «+» - быстрота воздействия, оперативность • «-» - ответная отрицательная реакция, менее высокая производительность труда, более низкое качество продукции, неудовлетворенность сотрудников своей работой.

• экспертная власть. Исполнитель принимает на веру, представляет, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. • Решение подчиняться является логичным и сознательным • «+» - доверие; • «-» - ограниченность знаний, необходимость все время бороться за доверие

• эталонная власть, основанная на примере и харизме, на привлекательности личных качеств и способностей лидера. внушительная внешность, независимый характер, ораторские способности, манера держаться, заряжает энергией • Характеристики влияющего настолько привлекательны, что исполнитель хочет быть таким же. • «+» - убедительность, наглядность; • «-» - требует от руководителя самопожертвования

Влияние • Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов. • Влияние признает существование не только власти руководителя, но и подчиненного • Различают две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – убеждение и участие • Руководитель в этом случае признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя

Баланс власти руководителя с подчиненным 1 3 2 4 1 - власть руководителя 3 - власть подчиненного 2 - зависимость подчиненного 4 - зависимость руководителя

Влияние через убеждение • убеждение лучше, чем принуждение, но сложнее. Включает в себя силу примера и власть эксперта – «+» не требует ресурсов - «-» медленное воздействие, неопределенность и одноразовое действие, требует много времени • Способы убеждения: – необходимо говорить с подчиненным на его уровне – определить потребности подчиненного – учесть его интересы

Влияние через участие в управлении • Более высокий уровень влияния. Работники становятся соавторами управленческих решений. Возникает эффект самоэксплуатации. • Учитывается компетентность подчиненных, их потребность в успехе • «+» подчиненные берут на себя ответственность • «-» ограничивается возможностями подчиненных. Некоторые исполнители не любят неясности, лучше всего работают и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации

Эмоциональные средства влияния • Заражение основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. • Подражание – усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. • Подражание может быть осознанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влиянием впечатлений, при слабой воле подчиненного и т. д. )

Косвенные методы влияния • Организационная культура - закрепление требующихся моделей производственного поведения • Психологический климат • Предназначение косвенных методов состоит в том, чтобы ненасильственно, незаметно побудить сотрудников работать так, как требуется для успешного развития фирмы.

Лидерство в системе менеджмента • Лидерство - один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть группы объединяет, направляет действия всей группы • Лидер - член группы, занимающий в ней ведущее положение. • Различают формальных и неформальных лидеров; – формальный - официально назначенный руководитель – неформальный - это человек, обладающий высокими личными качествами и авторитетом в коллективе

• Лидер - особый статус члена группы, характеризующийся отношениями доверия, признанием авторитета, высокого уровня квалификации, готовностью поддерживать во всех начинаниях, личными симпатиями, стремлением учиться и перенимать опыт • лидер обладает четким видением будущего и путей движения к нему • Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются должность и лидерство. Если не совпадают, возникает конфликтная ситуация.

• Лидер управляет примером, убеждением, воодушевлением. • Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях • Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер - последователи» , а не «начальник - подчиненные»

Менеджер и лидер Менеджер Лидер Администратор Новатор, инноватор Командует Вдохновляет Работает по целям и указаниям других Работает по собственным целям В основе действий лежит расчет, план видение, интуиция Полагается на систему, организацию Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции

Менеджер и лидер Контролирует Доверяет Убеждает Поддерживает движение Призывает Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Реализует решения Больше использует жесткие, вертикальные связи, отношения и структуры Использует преимущественно мягкие связи и отношения Делает все правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем

Подходы к изучению лидерства • С позиции личностных качеств (теория великих людей, согласно ей выбирают образец для подражания). • поведенческий подход (позволяет наиболее правильно определять стиль поведения, т. к. не существует единого мнения относительно личных качеств) • ситуационный (обуславливает необходимость использования различных стилей в зависимости от конкретных ситуаций, в которых действует лидер)

• Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались • Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве.

Теория «великого человека» • Физические данные (энергия, внешность, рост) • качества личности (активность, адаптивность, агрессивность, энтузиазм и самоуверенность) • качества, связанные с работой (знание дела, стремление к достижениям, упорство и инициативность) • специальные характеристики (готовность к сотрудничеству, административные способности, коммуникабельность)

• Стиль - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия. • Степень делегируемых полномочий, используемые формы власти, забота о человеке и о выполнении задачи - все это отражает стиль руководства

Стили, базирующиеся на использовании власти Авторитет руководителя степень свободы подчиненных 1 2 Авторитарный 3 4 5 Демократический 6 7 Либеральный В основе этой классификации лежит отношение между руководителем и подчиненным

Варианты сочетания 1 стадия: Руководитель сам принимает решения и навязывает его подчиненным. Авторитарный руководитель исходит из теории «Х» Мак. Грегора, который считает, что люди не любят трудиться, избегают ответственности и чтобы заставить трудиться нужно принуждение 2. Руководитель принимает решение и убеждает подчиненных его выполнять 3. Руководитель представляет свое решение на обсуждение, которое подчиненные рассматривают, но принять должны

4. Руководитель высказывает свои предложения и призывает подчиненных высказывать свои 5. Руководитель ставит проблему, собираются все предложения и формулируется решение 6. Руководитель определяет границы свободы подчиненных, в которых они принимают решения сами 7. Подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений (либеральный стиль)

Причины применения • Авторитарный: командовать легче, чем убеждать; существенная недооценка уровня подчиненных • минус: оказывает разрушительное действие, приводит к стрессу, снижает производительность труда, не способствует творчеству • демократический: считает, что люди заинтересованы в труде, имеют потребность в самовыражении. Вознаграждение действует лучше, чем принуждение

Рекомендуется • Автократический: – при низком уровне развития подчиненных – при высоком уровне квалификации руководителя • демократический: – достаточно высокий уровень зрелости подчиненных – в условиях стабильной экономики • либеральный: – при высоком уровне зрелости подчиненных, который может превосходить уровень зрелости руководителя

• Теория Х • Теория У • люди изначально не • работники стремятся любят трудиться, работать избегают работы • могут использовать • у них нет честолюбия. самоуправление и самоконтроль • Предпочитают, чтобы ими руководили • приобщение является функцией • нужно использовать вознаграждения, принуждение, контроль связанного с и угрозу наказания достижением цели • способность к творческому решению проблем

Сетка Блейка-Моутона Двухмерный стиль, ориентирующийся на работу или на человека

1. 1. Min ориентации на работу и на человека (работника) 9. 1 Max ориентации на работу, min на человека - жесткий стиль управления 1. 9 Min на работу, max на человека (популистский стиль) 9. 9. Max на работу и max на человека (идеальный, но трудно осуществимый стиль) 5. 5. Оптимальный стиль. Сбалансированное отношение и к людям, и к производству

Ситуационная теория лидерства - в зависимости от зрелости исполнителей (Херси и Бланшар) • Зрелость не определяется возрастом • зрелость - это способность нести ответственность за поведение • желание достигнуть поставленной цели • образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

• ДАВАТЬ УКАЗАНИЯ инструктировать сотрудника, много руководить, мало доверять • высокая степень ориентированности руководителя на задачу и малая - на человеческие отношения • Низкий уровень зрелости • подчиненные не могут и не хотят нести ответственность выход - давать указания. • Требуется Жесткая регламентация и контроль

• средний • ВНУШЕНИЕ профессионализм, важны руководство и работник еще не поддержка способен, но уже • стиль ориентирован в готов взять на себя одинаковой степени ответственность и на задачу, и на • давать конкретные отношения инструкции по выполнению задачи • поддерживать их желание выполнять задание самостоятельно

• УЧАСТИЕ важно не столько руководство, сколько поддержка, совместное принятие решений • поведение руководителя, ориентировано на человеческие отношения • Профессионализм от среднего до высокого • подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задачи • привлекать к принятию решений, повысить мотивацию и причастность подчиненных к принятию решений

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ слабое управление и малая степень эмоциональной поддержки • поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентации на задачу и на человеческие отношения • Высокая степень зрелости (профессионализма) • подчиненные могут и хотят нести ответственность • позволять действовать самим • предполагает передачу полномочий

Теория лидерства Фидлера Учет влияния факторов и взаимосвязи между лидерами и ситуацией 1. Влияние должности (работники подчиняются ему по должности. Руководитель с большими полномочиями гораздо легче ведет за собой работников) 2. Структура задачи (степень четкости описания задачи. Где задачи ясны, качество их выполнения легче проконтролировать)

3. Взаимоотношения между руководителем и членами группы (зависят от того, насколько члены группы доверяют руководителю и готовы следовать за ним) • два стиля: 1. ориентированный на задание 2. на установление хороших межличностных отношений и достижение видного личного положения Фидлер проводил подсчет наименее желательных сотрудников и предполагаемого сходства между личностями

Харизма • Исключительная одаренность, наделенность особыми качествами, основанными на свойствах индивида, позволяющих ему осуществлять функцию пророка, вождя или реформатора, вызывающих преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности • особый тип организации власти

Характеристики харизматических личностей • Обмен энергией (лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих) • внушительная внешность • независимость характера • хорошие риторические способности • умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия) • достойная и уверенная манера держаться

Конфликтность в менеджменте

Конфликт • Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений людей, серьезное разногласие субъектов взаимодействия • противоречие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона делает так, чтобы были приняты ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое • открытое противоборство как следствие взаимоисключающих интересов и позиций

• Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент • Конфликтная ситуация - накопившиеся противоречия, содержащие первопричину конфликта • инцидент - стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта • разрешить конфликт - это значит: – устранить конфликтную ситуацию – исчерпать инцидент

Типы конфликтов • Между фирмой и правительственными органами, между фирмами • Конструктивные и деструктивные • деловые и личностные • внутриличностный, межличностный, личность - группа, межгрупповой • кратковременные и затяжные • случайные и неслучайные

Два подхода к конфликтам • Конфликты - нежелательное явление (школа научного управления. Конфликты разрушают ресурсы, прежде всего, человеческие) - дисфункциональные • конфликты желательные. Позволяют выявлять альтернативы и находить наилучшие решения. Функциональные конфликты

Позитивные и негативные стороны конфликта • Разрядка напряженности • выявление разных точек зрения • получение новой информации об оппоненте • стимулирование к изменениям и развитию • сплочение коллектива против внешнего врага • Большие эмоциональные и материальные затраты • увлечение процессом в ущерб работе • увольнение сотрудников • снижение дисциплины • ухудшение СПК • уменьшение степени сотрудничества • сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

Модель конфликта Конфликт не происходит Управленческая ситуация Источник конфликта Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта Возможность разрастания конфликта Управление конфликтом Реакция на ситуацию Конфликт происходит

Причины конфликтов • Распределение властных полномочий • ограниченность ресурсов • различия в целях и их противоречивость (снабженцы и финансисты) • взаимозависимость заданий • плохая коммуникация • психологическая несовместимость (М и Х травмируют друга) • различия в манере поведения и жизненном опыте • различия в оценке ситуации и мнениях

Сотрудников с руководством • несоразмерность прав и ответственности • невыполнение своих должностных обязанностей • брак в работе; плохие условия труда • неэффективное использование рабочего времени • отсутствие творческой инициативы • необоснованные претензии отдельных работников • конфликтное поведение руководителя

Стадии регулирования конфликта • Определение сущности проблемы • определение основной причины • анализ предшествующих взаимоотношений участников • поиск возможных путей разрешения конфликта • принятие совместного решения о выходе из конфликта • реализация совместно намеченного способа • оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта

Управление конфликтами • Это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей • Способы разрешения конфликтов: • Административные • педагогические • структурные • межличностные

• педагогические • • • убеждение, взаимное примирение сторон признание вины одним из участников нормативный метод разделяй и властвуй метод «козла отпущения» выбор наименьшего из двух зол дайте человеку высказаться посредничество третьего лица увеличение дистанции между участниками

Структурные • Разъяснение требований к работе • установление иерархии полномочий • использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих сторон • установление комплексных целей, объединяющих конфликтующие стороны • использование системы вознаграждения. Не поощрять неконструктивное поведение отдельных групп или лиц

Межличностные методы

Межличностные методы разрешения конфликтов • Уклонение - не попадать в конфликтную ситуацию • сглаживание, руководитель старается избежать конфликта, апеллируя к потребности в солидарности • принуждение или подавление конфликта силой • компромисс, т. е. взаимные уступки. Не рекомендуется использовать на ранних стадиях конфликта • решение проблемы путем переговоров, в т. ч. предполагает использование посредника, которому доверяют обе стороны

Варианты разрешения конфликта • Полное разрешение, угасание конфликта • частичное, исключается только конфликтное поведение, но не устраняются причины – спад, переход в хроническое состояние (тлеющие конфликты) – возврат к состоянию готовности к конфликту – мнимый выход из конфликта - отвлечение от проблемы без ее преодоления

Факторы эффективности менеджмента

Эффективность управления • Это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов • система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей)

Факторы, воздействующие на эффективность • По содержанию: организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические • по форме воздействия прямые и косвенные • по характеру воздействия интенсивные и экстенсивные • по степени формализации количественно измеримые и количественно неизмеримые

• Каждый из перечисленных факторов может воздействовать сам по себе, а также в совокупности с другими • роль менеджера - планомерно воздействовать на указанные факторы • рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации • объективным по отношению организации фактором влияния является состояние внешней среды

Эффективность управленческой деятельности (Э) Р Э = -------, З где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая)

• Однако о результатах деятельности линейных и функциональных руководителей, системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации • конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность осуществленных управленческих решений, т. е. реализованных исполнителями • результаты деятельности по управлению часто отделены во времени и в пространстве от момента и места затрат труда по управлению

• Результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в результатах деятельности организации, подразделения. Это показатели экономической эффективности: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности …. • важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление • целесообразно сравнивать показатели эффективности управления предприятием с нормативными, наивысшими или средними по отрасли

Классификация расходов на управление

Методы исчисления показателей эффективности: - затратный -ресурсный Затратный опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление П Эм = ----Ру П - конечный результат, полученный предприятием (доходы, прибыль, товарооборот) Ру - расходы на управление

Дополнительные показатели • Удельный вес административноуправленческого персонала в общей численности работников • удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы • удельный вес расходов на управление в общих издержках • прибыль в расчете на одного работника аппарата управления

• Управленческие расходы в расчете на 1 млн. рублей произведенной продукции или товарооборота • объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. рублей управленческих затрат • сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат • указанные показатели позволяют диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования

Социальная эффективность управления • Выражает социальный результат управленческой деятельности • Степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника • успешность решения социальных задач развития коллектива • в качестве социальных результатов выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности

• В качестве затрат могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и др. • однако многие социальные результаты управленческой деятельности находятся вне зависимости от материальных затрат • трудно соизмерить затраты и социальные результаты

• Эффективность управления выступает как некая условность, символ, результат функционирования системы управления, к которому необходимо стремиться • использование показателей эффективности управления позволяет диагностировать систему управления, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, корректировать дальнейшую работу органов управления

• Использование показателей эффективности позволяет создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению. • Важно, чтобы люди и органы, принимающие ответственные решения и реализующие их, лично, материально зависели от реализации этих решений