Понятие и общие функции менеджмента Менеджмент – это обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.
Все функции менеджмента подразделяются на: 1. Общие 2. Социально-психологические 3. Технологические Общие функции Отражают порядок управления деятельностью организации:
прогнозирование; планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.
Социально-психологические функции. Характеризуют производственные отношения в коллективе. Содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.
• Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности менеджера любого уровня иерархии: принятие решения и коммуникации.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: перспективное и текущее планирование; организация работ по стандартизации;
учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством;
метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами;
организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность.
ОРГАНИЗАЦИЯ, УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. Организация – это группа людей с осознанными общими целями.
• Организация – это средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
Виды организаций Формальные группы, специально созданные посредством организационного процесса Неформальные спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей Сложные имеют набор взаимосвязанных целей
Характеристики организаций Ресурсы: трудовые финансовые информационные технологические Зависимость от внешней среды Вертикально – горизонтальное разделение труда Необходимость управления
Разделение труда в организации Разделение труда может быть: - горизонтальным - вертикальным. Разделение всей работы на составляющие компоненты – это горизонтальное разделение труда.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей.
• Разделение предусматривает конкретный объём работ по функциям управления - специализация (малярный, кузовной участки на СТО).
Кузовной участок Маляр ный Шиномонтажный
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Следовательно, в организации необходимо вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует (сопоставляет) работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу руководителей следующих подразделений.
Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Градация уровней обычно принимается такая: руководители низового звена; руководители среднего звена; руководители высшего звена.
Руководители низового звена(5347% от общего количества управленцев) это менеджеры, имеющие в своем подчинении работников, преимущественно исполнительского труда. Оптимальное количество объектов управления -10 -12 человек.
Это мастер смены, зав. кафедрой. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями.
Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.
В целом можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего звена управления: планирование деятельности подчиненных; организация производственного процесса; мотивация труда персонала;
контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил техники безопасности; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.
Руководители среднего звена– это 50 -60% всего управленческого персонала. Это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.
Оптимальное количество объектов управления -7 -9 чел. Характер работы очень разнообразен. Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации.
Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. (Начальник смены, начальник производства)
В основном менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.
Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.
На среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:
за изменение организационных структур; разработку систем производства и сбыта продукции; организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;
своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией; координирование и управление работой руководителей низшего звена.
Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи,
умения видеть проблему и использовать новейшие методы и технические средства ее решения.
Высший уровень – это 3 -7% от общего числа управляющего персонала, оптимальное количество объектов управления 5 -6, т. е. это администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.
Эта группа гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.
Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.
Отрицательные моменты такой должности состоят в том, что количество работы, которую приходится выполнять руководителю в течение дня, – огромно, а темп, с которой она должна быть выпол-не -на, очень напряженный. Кроме того работа не имеет четкого завершения.
Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т. д.
Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных.
Факторы, оказывающие влияние на развитие организации. На организацию действуют переменные внутренней и внешней среды. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы.
• Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.
• Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Т. к. организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
• К переменным внутренней среды относятся: • 1. цели; • 2. структура; • 3. задачи; • 4. технология; • 5. люди.
1. Цели- результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Различают: -глобальные цели , миссия – место организации во внешней среде, это главная цель организации, ради которой она и создана.
- Стратегические цели определяют деятельность организации на длительный период времени. - Краткосрочные цели – определяют деятельность на короткий период времени.
• Цели должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.
• Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.
Для успешной деятельности организации цели, выбранные ими должны отвечать следующим требованиям: Требования к целям
• а) Цели должны быть конкретными - формулировки целей не должны носить обтекаемый характер иметь необходимые характеристики для того, чтобы однозначно определить, в каком направлении должна действовать организация
• Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.
• б) измеримыми, т. е. и должны включать количественные показатели (например: уменьшить количество отказов техники на 5%).
• Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
в). Цели должны быть ориентированы во времени. (сочетание пунктов б) и в) позволяет вести контроль). г). Цели должны быть достижимыми. Т. е. они не должны быть слишком легкими для достижения.
• Но они также не должны быть нереалистичными. Это приводит к демотивации работников снижению стремления к успеху и негативно сказывается на деятельности организации.
• д) Цели должны быть гибкими, т. е. оставлять возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
д). Цели должны быть совместимыми, взаимоподдерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.
• Совместимость также предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.
Не совместимые цели создадут конфликтные ситуации между цехами и подразделениями.
2. Структура - это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
• Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
Структура организации создается сверху вниз и проходит следующие этапы (для новых организаций): а). Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
б). установление соотношения полномочий различных должностей. в). определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения отдельным лицам.
• Типы организационных структур управления • Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический.
• Бюрократический тип подразумевает: • 1. четкое разделение труда, 2. использование на каждой должности квалифицированных специалистов; • 3. иерархичность управления; • 4. наличие формальных правил и норм. •
• Бюрократические структуры эффективны в крупных организациях для обеспечения слаженной четкой работы больших коллективов.
• Но бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, и невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
• Органический тип • возник недавно и обеспечивает более высокую степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды.
• Решения принимаются на основе обсуждения. • При обсуждении проблем главным являются доверие, а не власть, убеждение; работа идет на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• Виды бюрократических организационных структур. • Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
• Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения - мастер) сервисной зоны –мастер кузовного цеха); Межфункциональные (между подразделениями одного и того же уровня).
• В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
• • линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; региональная; матричная; продуктовая ориентированная на потребителя.
• 1. Линейная организационная структура управления одна из простейших. • Она характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководительединоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
• каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
• Система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Руководитель подразделения А Руководители подразделений Руководитель подразделения Б Исполнители А 1 А 2 А 3 Б 1 Б 2 Б 3 Рис. Линейная организационная структура управления
Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость распорядительства 2. Согласованность дей ствий исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в при нятии решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность руководителя 1. Высокие требования к руководителю 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3. Затруднительные свя зи между инстанциями 4. Концентрация власти у руководителя
• 2. Линейно-функциональная организационная структура управления • Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. •
• Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
• Эти структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.
Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Руководитель Руководители подразделений А 1 А 2 Функциональный штаб Б А А 3 Б 1 Б 2 Б 3 Исполнители Рис. Линейно-функциональная организационная структура управления
Преимущества Недостатки 1. Более глубокая 1. Отсутствие тесных подготовка решений взаимосвязей между и планов, связанных производственными со специализацией отделениями работников 2. Недостаточно четка 2. Освобождение ответственность, т. к. главного линейного готовящий решение, как менеджера от правило, не участвует в глубокого анализа его реализации проблем 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов
3. Дивизиональная структура управления. • Отделы, ориентируются на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).
• Производственные отделения в материнской компании специализируются по отдельным видам или группам продуктов и им передаются полномочия по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.
Руководство Проект А Проект Б Снабжение НИОКР Производство Реализация Персонал Рис. Дивизиональная структура управления
Преимущества Недостатки 1. Относительно большая 1. Относительно высокие затраты самостоятельность на координацию ввиду руководителей дивизионов децентрализации. 2. Организация директивных 2. Высокая потребность в связей по линейному принципу руководящих кадрах 3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на изменения рынка 5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе
• Из органических структур самой важной является матричная • Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
• Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов.
• Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Управление фирмой Менеджер по изделиям НИОКР Производство Маркетинг Изделие А Изделие В Изделие С Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Преимущества Недостатки 1. Интеграция различных видов 1. Сложность и дороговизна деятельности компании в матричной структуры для рамках реализуемых практической реализации. проектов, программ 2. В связи с системой двойного подчинения подрывается 2. Получение принцип единоначалия, что высококачественных часто приводит к результатов. конфликтам 3. Активизация деятельности руководителей и работников 3. Нечетко распределены права и ответственность управленческого аппарата. между ее элементами 4. Вовлечение руководителей 4. Борьба за власть, т. к. в ее всех уровней и специалистов рамках нечетко определены в сферу активной творческой властные полномочия. деятельности. 5. Наблюдается частичное 5. Сокращение нагрузки на дублирование функций руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий 6.
Преимущества 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. Недостатки 6. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 7. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями 11. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления 12. Структура неэффективна в кризисные периоды
3. Задачи Одно из главных направлений разделения труда в организации - формулирование задач.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи делятся на три категории: а) работа с людьми (работа руководителей); б) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами); в)работа с информацией (бухгалтерия, информационноаналитические отделы).
Для выполнения разных задач требуется разное время. Руководитель должен твердо знать время для выполнения каждой задачи и по возможности равномерно загружать работников.
4. Технология - средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.
Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.
• Выделяют три крупных переворота в технологии: 1. промышленная революция; стандартизация и механизация; 2. применение конвейерных сборочных линий.
Стандартизация и механизация. Стандартизация - это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, что значительно сокращает стоимость производства и ремонтных работ.
Связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной машины Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам.
Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.
Сегодня существует очень малое количество видов товаров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы
• Даже в автомобилях, сделанных по индивидуальным заказам, используют много стандартных компонентов.
Конвейерные сборочные линии. Впервые применены в 1913 г. Фордом при сборке автомибиля «ТИ» . Внедрение таких линий привело к узкой специализации при выполнении операций.
Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале прошлого века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину.
Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось.
До того, как Форд применил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. уже по розничной цене.
Классификация технологии По Д. Вудворд. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается одно или же малая серия одинаковых изделий.
Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.
• военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества похожих или идентичных изделий.
Характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
5. Люди являются центральным фактором в любой модели управления.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. п
Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
Основными факторами, влияющими на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей являются: - способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые); - предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);
- одаренность (как талант, открывающийся в определенной области); - потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);
- ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего труда, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации); - восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);
-ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни).
Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.
Хороший руководитель должен выявить лучшие способности в работнике и использовать их, учитывая при этом предрасположенность к определенному виду работ и восприятие работником определенных факторов
Скачать презентацию Понятие и общие функции менеджмента Менеджмент это
1. Организ. факторы.ppt