Политика в области мотивации и стимулирование персонала

Мотивация и Стимулирование Мотив (лат. movere – Стимул – (stimulus – остроконечная палка) - приводить в средство воздействия действие) – для побуждения к внутренний действию побудитель Стимулированиецеленаправленное активности Мотивация – процесс воздействие на поведение работника формирования, (управление закрепления и поведением) с поддержания тех или использованием иных мотивов для соответствующего набора средств достижения поставленной цели

Мотивирование Можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование (оплата работы, премия, моральное поощрение) Внутреннее мотивирование (психология работника)

Модели мотивации персонала Заработная плата напрямую зависит от результатов труда(Больше заработал больше получил) Субъективное премирование(начислении бонусов за отсутствие ошибок, качество и своевременность работы ) Система прямой материальной мотивации(базовый оклад и премиальные)

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулирование Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Принуждение; Материальное (премии, бонусы, оплачиваемый отдых); Эмоциональное (похвала и т. д. ); Самоутверждение.

Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать деньги; похвала; карьера; обучение; гибкий график работы скидки в магазинах компании; чувство принадлежности к организации;

Концепции мотивации Иерархия потребностей по А. Маслоу Физиологические потребности Потребности в безопасности Социальные потребности Потребности в уважении Потребность самовыражения 1 2 3 4 5

Концепция потребностей Мак. Клелланда 1) Потребность власти 2) Потребность успеха 3) Потребность в причастности Концепция внутренней мотивации 1) Разнообразие умений 2) Идентифицируемость задания 3) Значимость задания 4) Автономность 5) Обратная связь

Концепция И. Адизеса § Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и какими способами необходимо мотивировать сотрудников § У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с течением времени § Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в результате целенаправленных действий руководителя § Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и период спада

Двухфакторная концепция Герцберга Гигиенические факторы: • Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа Мотивации: • Связаны с характером и сущностью работы • Отсутствие или неадекватность мотиваций • Сами по себе не вызывают не приводит к удовлетворения работой и неудовлетворенности работой не могут мотивировать человека на что-либо • При наличии в полной мере вызывают • При отсутствии или удовлетворение и недостаточной степени мотивируют работников на присутствия вызывают неудовлетворение работой повышение эффективности деятельности

Концепция Портера-Лоулера Θ Затраченные усилия Θ Восприятие Θ Полученные результаты Θ Вознаграждение Θ Степень удовлетворения Согласно модели Портера-Лоулера: • Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли • Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения • Существует соотношение между вознаграждением и результатами: человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за

Концепция ожиданий В. Врума q Ожидания в отношении затрат труда — результатов (ЗР) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами q Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов q Ценность — предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Мотивация = 3 -Р Х Р-В Х ценность

Концепция Потребностей К. Альдерфера 1. Потребности существования 2. Социальные потребности 3. Потребности личностного роста Концепция человеческих отношений ∆ Мотивация определяется существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами ∆ Удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность профессионального роста ∆ Социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации

Концепция Уильяма Оучи Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх --Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений --Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем --Принятие решений на основе консенсуса --Повышенное внимание к благополучию сотрудников

Концепция П. Друкера Соответствие ценностей сотрудника ценностям компании *** Личная ответственность *** Концентрация на сильных сторонах сотрудника *** Стиль работы

Поведение сотрудников с разной степенью мотивации Мотивированный сотрудник Приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени Немотивированный сотрудник Оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта. Это происходит в тех случаях, когда: @ Стимул не является ключом к мотивации сотрудника, т. е. сотрудник не может оценить (в полной мере понять) стимул @ Стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение) @ Стимул является средством манипуляции, а не мотивации, т. е. стимул не ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, а вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего Демотивированный сотрудник Сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными. Чаще всего именно немотивирующие стимулы могут быть оценены сотрудником как демотивирующие. Избежать

Как возникает внутренняя мотивация? Потребности, реализация которых в определенной деятельности приводит к появлению внутренней мотивации к этой деятельности: 1. Потребность в ощущении собственной компетентности 2. Потребность в ощущении собственной ответственности 3. Потребность в значимых отношениях

Как возникает внутренняя мотивация? ØВнутренние ценности: личностный рост, межличностные отношения, интеллектуально-эстетичное развитие ØВнешние ценности: финансовый успех, привлекательность, слава, сила Типы личностной ориентации: § Автономная ориентация. Основана на убеждении о связи осознанного поведения с его результатами; источником поведения выступает при этом осознание своих потребностей и чувств. § Подконтрольная ориентация. Также основана на ощущении связи поведения с его результатом, однако источником поведения выступают внешние требования. § Безличная ориентация. Основана на убеждении, что результат не может быть достигнут целенаправленно и предсказуемо

В процесс мотивационной регуляции деятельности включаются такие элементы: ü Внутренняя мотивация ü Удовлетворение базовых потребностей ü Ценности ü Личностные ориентации ü Психологическое благополучие Уровни развития внутренней мотивации 1. Ситуативный 2. Ситуативно-ценностный 3. Субъектно-ценностный

Рекомендации по развитию внутренней мотивации у персонала § Обеспечивать успешный опыт § Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела § Использовать не только материальное, но и словесное поощрение § Включать персонал в разнообразные виды деятельности § Вовлекать персонал в процесс принятия решений § Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями § Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны § Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей

Основные принципы, из которых должен исходить руководитель, мотивируя подчиненных • Люди хотят работать хорошо • Людьми движут по большей части внутренние позывы • Все сотрудники естественным образом стремятся достичь более высокого уровня мотивации • Мотивация и поощрения используются не для того, чтобы подтолкнуть людей на вершину, а для того, чтобы помочь им найти те вершины

5 типов мотивации по В. И. Герчикову Тип мотивации Основной мотив Инструментальная «Могу заработать деньги» Профессиональная «Могу использовать свои знания и опыт» Патриотическая «Чувствую себя нужным коллективу» Хозяйская «Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать» Недостижительная Привычная работа, стабильность

Инструментальный тип Интересует цена труда, а е его содержание (инструмент для удовлетворения потребностей) Важна обоснованность цены, не желает подачек Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно

Профессиональный тип Интересует содержание работы Не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили Интересуют трудные задания – возможность самовыражения Считает важной свободу в оперативных действиях Важно профессиональное признание как лучшего в профессии

Патриотический тип Необходима идея, которая будет им двигать Важно общественное признание Главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме

Хозяйский тип Добровольно принимает на себя ответственность Характеризуется обостренным требованием свободы действий Не терпит контроля

Избегательный тип Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше Не стремится повысить квалификацию, противодействует этому Низкая активность и выступление против активности других Низкая ответственность, стремление переложить на других Стремление к минимизации усилий

Сочетания мотивационных типов

Типы мотивации сотрудников и методы его стимулирования Мотивационный тип Формы стимулирования Инструментал Профессиона л Патриот Хозяин Люмпен Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Патернализм Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Применима Базовая Запрещена Нейтральна

Методы стимулирования персонала Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении. Базовая — наиболее действенная форма стимулирования. Применима — может быть использована. Нейтральная — не окажет никакого воздействия. Запрещена — не допустима к применению.

Трудности в разработке системы мотивации Недостаточное понимание значения мотивации персонала Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Не учитываются ожидания и интересы сотрудников Значительный интервал между получением результата и поощрением

Трудности в разработке системы мотивации (продолжение) Нет мониторинга системы мотивации Отсутствие поддержки системы мотивации Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Нестабильность системы мотивации

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала Миф № 1. «Система мотивации – просто модная игрушка» Первым и самым серьезным мифом является превратное понимание самой сути системы мотивации. Представления о ней, как о «модной игрушке» , «волшебной палочке-выручалочке» или же «системе ниточек, привязанных к марионетке» равно далеки от истины. Миф № 2. «Мотивировать – значит манипулировать» Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ мотивации – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, считают, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у коллеги, то он будет не работать, а считать чужую зарплату.