ПОЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Ручкин А В

ПОЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Ручкин А. В.

3 закона мотивации Поведение всех людей мотивировано Вы не можете мотивировать других людей Человек руководствуется своими, а не Вашими, мотивами

2 Мотивация трудовой деятельности - побуждение работника или группы работников к деятельности, направленной на достижение целей организации, посредством удовлетворение их собственных потребностей

Структурные элементы мотивации трудовой деятельности 3 Мотив - Стимул- внутреннее побуждение Цель- внешнее побуждение Потребность- желаемый результат нужда в чем-либо Вознаграждение- Ценности- то, что человек считает ценным набор стандартов и критериев оценки человека Ценностные ориентации устойчивое отношение к материальным и духовным благам и ценностям

Мировой опыт исследования мотивации Классические теории 4 Теория человеческих ресурсов человеческих отношений «человек экономический» «человек социальный» действуют экономические стимулы стимулирование не только зарплатой, но и позитивным отношением к работнику «человеческие ресурсы» карьерный рост, удовлетворение от работы, развитие творческих способностей работника

Соотношение понятий «мотивирование» и «стимулирование» Мотивирование (внутреннее) Побуждение посредством обращения к возвышенным потребностям, ориентация на личностные причины, побуждающие работника действовать. Источником мотивации выступают потребности как внутренний психический механизм. Стимулирование (внешнее) Внешнее воздействие на работников с целью непосредственного влияния на результаты труда и активизации деятельности работников. Обращение к первичным потребностям. Стимул задается извне. 5

Определение стимулирования труда в Трудовом Кодексе Российской Федерации ØСтимулирование труда дополнительное к тарифной оплате труда вознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми обязанностями (нормами труда) • ØСтимул • установление конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления ему определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем 6

Системы участия работников в распределении прибыли компании (стимулирование) Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Система Ракера — основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Система Ипрошеар — основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Наказание 7 Ограничение полномочий и удовлетворения потребностей работника, а также положительного вознаграждения. Формы наказаний - вербальное наказание (осуждение, замечание); - - материальные санкции (штраф, лишение привилегий); - социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой). Недостатки Кратковременность влияния, поскольку наказания стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия.

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу (американский психолог) 8 Потребности высшего уровня Первичные потребности

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда 9 (американский психолог, исследователь успешных личностей) Потребности высшего уровня Потребность во власти Потребность в принадлежности Потребность в достижении Ученый рекомендует опираться на потребности высшего уровня

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (американский психолог) Эффективная мотивация Мотивационные факторы Гигиенические факторы Øполитика компании и стиль управления; Øметоды контроля за персоналом; Øотношения с коллегами на работе; Øуровень оплаты труда; Øстатус работника в организации; Øусловия и безопасность труда. достижение результата; успех и признание за достижения; интерес к работе; ответственность; профессиональное совершенствование и карьерный рост. 10

ERG -теория Клейтона Альдерфера 11 (американский психолог) Потребности ERG Потребность существования (Existence) Социальные потребности (Relatedness) Потребность роста (Growth) Выживание (физиологическое благополучие) Значимость межличностных и социальных взаимоотношений Внутреннее стремление к развитию

Процессуальные теории мотивации ØТеория Øпроцессуальна я ØТеории ожиданий ØТеория мотивации справедливости Øсодержательн ая Øмодель Портера. Лоулера

Теория общих ожиданий (В. Врум). Эффективность труда определяется ожиданиями вознаграждения за надлежащее выполнение работы. Чем больше человек хочет получить вознаграждение, ценность которого для него бесспорна, тем усерднее он готов трудиться ради него. Ценность вознаграждения для каждого человека разная, вознаграждением может выступать увеличенная заработная плата, похвала начальства, повышение уровня ответственности и т. д. 1. Работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, например не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была достаточно большой. 2. Работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии (инструментальность). 3. Работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).

Теория справедливости (Дж. С. Адамс) Мотивация труда зависит от того, насколько справедливым человеку кажется отношение к нему на работе. Понятие о справедливости складывается из оценки своего вклада в организацию и результата своего труда в виде вознаграждения и сравнения с аналогичными показателями коллег. Типы людей, имеющие разные понятия о справедливости 1. Чувствуют себя комфортно, когда оказывается что коллег ценят выше, чем их, и испытывают угрызения совести в обратной ситуации. 2. Убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным, если его недооценивают, и виноватым — если переоценивают. 3. Убеждены в том, что все полученное ими — результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка по заслугам им одинаково не по душе.

Модель Портера - Лоулера

Выводы по процессуальным теориям Отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Мотивация реализуется через систему потребностей. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Мотивы текучести кадров – непосредственные причины, побуждающие работников увольняться. Мотивы личного характера (переезд, изменение семейного статуса) Неудовлетворенность качеством жизни (невозможность самореализоваться, неудовлетворение потребностей) Профессиональноквалификационные мотивы (несоответствие занимаемой должности) Неудовлетворенность условиями внутри предприятия (некомфортные условия на рабочем месте) 12

Методы мотивационного воздействия на персонал организации Экономические (заработная плата) Дисциплинарные (замечание, выговор, увольнение) Психологического поощрения (похвала, порицание) Партисипативности (коллективное принятие решений, работа в команде) Целевые (четкая постановка целей) Группы методов Расширение и обогащение работы (новые проекты и технологии) Устранение отрицательных стимулов (позитивная мотивация без угроз) 13

Нематериальные методы мотивации • • ØОрганизационны е • • Участие работников в делах организации Программы развития и карьерный рост Обогащение содержания труда Создание благоприятных условий для работы Делегирование полномочий Разработка принципов корпоративной культуры • • ØСоциально- психологические • • Гласное признание заслуг работников Поздравления с успехами и юбилеями Фотография на доску почета, буклеты и т. д. Уважение, доверие, одобрение и поддержка Отрицательное подкрепление (порицание) Посещение руководителями рабочих мест лучших сотрудников 14

15 Виды нематериальных стимулов Нематериальные стимулы (неденежное вознаграждение) Официальное признание заслуг Участие в управлении Оргкультура Психологический климат Возможности для творчества Изменение статуса работника Стиль управления Улучшение условий труда

Материальные методы мотивации Оплата труда Материальная помощь Скидки на товары компании Премии и бонусы Обеспечивают базовые потребности и оценку вклада работника Бытовые услуги Оплата лечения, отдыха, обучения Льготы и соцпакет Надбавка к окладу Процент 16

17 Способы повышения трудовой мотивации Материальное стимулирование Нематериальное стимулирование Улучшение качества рабочей силы Совершенствование организации труда Вовлечение в управление

Типы внутренней мотивации по В. Герчикову ØКоммерчески й Ø(ориентация на ØЛюмпенский Ø(низкая самооценка и низкий уровень исполнения) ØПатриотически заработок, а не на содержание и условия труда) ØХозяйский Ø(стремление к достижению результатов, самостоятельность) ØПрофессиональн й ый Ø(приверженность к Ø(ценность - коллективу и месту работы) содержание работы, трудные задачи) 18

Достижительные типы трудовой мотивации Инструментальная: l l l Цена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд. «Заработанность» получаемых денег. Развитое социальное достоинство.

Достижительные типы трудовой мотивации Профессиональная: 1. Разнообразие, интересность, творческий характер работы. 2. Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. 3. Возможность профессионального совершенствования. 4. Самостоятельность в работе. 5. Развитое профессиональное достоинство.

Достижительные типы трудовой мотивации Хозяйская: l l Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу. Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю.

Избегательный тип трудовой мотивации (люмпен) Базовые характеристики: l l l Стремление минимизировать свои трудовые усилия. Низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность). Расчет на «халяву» и благосклонность руководителя.

Виды и формы мотивации

Набор (расстановка) и оплата труда работников с различными типами мотивации

Набор (расстановка) и оплата труда работников с различными типами мотивации

Типологическая концепция трудовой мотивации (В. И. Герчиков) Активное, конструктивное трудовое поведение Избегательная мотивация Пассивное, деструктивное трудовое поведение Достижительная мотивация

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий)

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной); 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

19 Структура системы мотивации персонала Система мотивации персонала Материальное стимулирование Оплата труда Соцпакет Постоянная часть (оклад, тариф) Стимулы, преобразуемые в деньги и экономящие средства работника (оплата отдыха, учебы и др. ) Переменная часть (премии и др. выплаты) Нематериальное стимулирование Формализованные стимулы Закрепляющие существующее положение (грамоты, почетные звания и т. д. ) Ориентирующие на изменения (повышение в должности, обучение и др. ) Неформализован -ные стимулы Неформальные мероприятия, повышающие лояльность (приверженность) к организации Стиль управления руководителя (взаимоотношения с работником)

Нематериальные виды мотивации (Лютенс Ф. «Организационное поведение» ) Вознаграждение потреблением пользованием Видимые и публичные вознаграждения Подарки Обеспечение продуктами для перерыва на кофе Бесплатные обеды Продуктовые заказы Окорок на пасху Индюшка на Рождество Семейные обеды за счет компании Пикники, устраиваемые компанией Вечеринки "а-ля фуршет" после работы Офис с окном Репродуктор с музыкальной программой Переоборудова ние рабочего места Книги компании Отдельный кабинет Приглашение в качестве выступающего или лектора Участие в обсуждениях книжного клуба Ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты) Акции Пропуска в кино Оплата страховки Ужин и театральные билеты Поездки в период отпуска Купоны на приобретение товаров в местных магазинах Доп. оборудование в офисе, Настенные таблички Предоставление автомобиля Часы, Награды Похвалы Дарение, Приборы и мебель для дома и сада Одежда Клубные привилегии Пользование центром обслуживания компании Социальное Проектирование Вознаграждение вознаграждение рабочего места потреблением Дружественные приветствия Официальное признание достижений Просьба высказать мнение, дать совет Похвала по поводу успехов в работе Признание в СМИ компании Похлопывание по спине, улыбка Словесное или невербальное признание Предоставление работы с большей ответствен-тью Ротация рабочих мест Специальное назначение (стажировка) Обучение Повышение квалификации Предоставление свободного графика работы Разделение труда Участие в принятии решений Обеспечение продуктами для перерыва на кофе Бесплатные обеды Продуктовые заказы Окорок на пасху Индюшка на Рождество Семейные обеды за счет компании Пикники, устраиваемые компанией Вечеринки "а-ля фуршет" после работы

Алгоритм разработки системы мотивации персонала 20

Система мотивации Хекмана и Олдхема (1980) Для получения МПБ (мотивационного потенциального балла) важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик: • • • разнообразие; законченность; значимость; автономность; обратная связь или ощущения от выполняемой работы. Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом: МПБ = (Р + Зн) : 3 х А х О, где Р – разнообразие работы; З – законченность работы; Зн – значимость работы; А – автономность работы; О – обратная связь.

Суть системы Хекмана и Олдхема Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь – высокую. Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Суть системы Хекмана и Олдхема Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем. Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем – устного и/или письменного опроса – определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости. Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы. В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой – пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Пример В устной беседе с работниками отдела кадров, в качестве наиболее важных для них характеристик, выполняемой работы, названы такие как : интересная, творческая и способствующая самовыражению. Поскольку речь идет о мотивационном балансе, то появляются следующие диапазоны: - интересная - неинтересная; - творческая - нетворческая; - способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению; - хорошо оплачиваемая - плохо оплачиваемая; - приятные ощущения от выполняемой работы - неприятные ощущения от выполняемой работы. Берется оценочная шкала, например, семибалльная, по которой каждый из участников оценочной процедуры производит оценку каждой из этих характеристик. Таким образом, получается определенная итоговая цифра, выражающая индивидуальный баланс.

21 Методы изучения мотивации персонал Наблюдение Тестирование и анкетирование Метод экспертных оценок Анализ проблем организации Беседа и опрос Анализ речи и поведения Эксперимент

Основные разделы программы мотивации персонала ØЦель программы ØКатегории ØСрок действия программы ØКритерии ØСистема сотрудников оценки работников поощрений и взысканий ØКалендарный план мероприятий ØОтветственность ØБюджет за выполнение программы 22

Программа мотивации должна учитывать: Основные потребности , которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии : социальные потребности: - поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться. - создание на рабочих местах духа единой команды. - проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов. - сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации. - создание условий для социальной активности работников вне организации. потребность в уважении: - постоянное увеличение содержательности работ сотрудников. - обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя. - оценка и поощрение достигнутых результатов. - привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений. - делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий. - продвижение подчиненных по служебной лестнице. - обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных. потребность в самовыражении: - точное определение и реализация потенциала каждого работника. - поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи. - поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

23 Типы кадровой политики Стимулирующее воздействие - использование различных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников в производительном труде. Американский ученый Фредерик Тейлор для создания у работников заинтересованности в высоких результатах труда старался обеспечить связь между результатами труда и заработной платой. Мотивационное управление - мощная идеологическая деятельность руководства внутри организации и актуализация бескорыстного энтузиазма работников. Такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования. Стимулирующее воздействие и мотивационное управление – наиболее оптимальный подход. Такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована корпоративная культура и механизм распределения материальных благ организации.

24 Виды стимулирующих выплат работникам • • Øстимул • • • Øстиму Участие в прибыли и доходах Участие в акционерном капитале л Премии Бонусы Комиссионные Øстимул Доплаты • Надбавки • Компенсации • Стимулирующая оплата труда – оплата, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой.

Аудит системы мотивации Уровни аудита Социальноэкономический - оценка социальноэкономической эффективности управления мотивацией Социальнопсихологический - оценка мотивационного потенциала работников Организационнотехнологический - оценка используемых в организации документов и процедур 25

Методы проведения мотивационного аудита Установочные, экспертные интервью; Анализ действующей документации; Наблюдение за работой руководителей; Анкетирование и тестирование персонала; Формализованное описание процедур; Статистические методы обработки результатов изучения потребностей работников. 26

Опыт компании DHL

Система компенсаций и льгот в компании DHL ØЗарплата Ø Проезд до места работы ØПремии Ø Оплата мобильной связи ØПремии за выслугу лет Ø Оплата отдыха для всей семьи Ø Оплата занятий фитнессом Ø Предоставление каждый год дополнительного дня к отпуску ØОплата квартиры за счет фирмы Ø Пенсионные планы ØОплата обучения Ø Проведение летних и зимних корпоративный мероприятий Ø Премии и подарки на день рождения фирмы Ø Шведский стол: выбор льгот самостоятельно или в паритете с компанией Ø и так далее ØКорпоративный автомобиль ØБеспроцентный кредит ØОплата обучения детей ØСоциальное страхование и медицинское обслуживание ØБесплатное питание на работе ØКомандировки и стажировки (в том числе за границу)

Опыт компании IBS

Основные процессы компании IBS

1. Система базовых окладов - стимулирует сотрудников к повышению своей роди/ценности/квалификации в проектах Компании, для достижения которых ему требуется более высокий уровень квалификации. Привязана к грейду сотрудника и меняется в ходе аттестации 2. Система премий - оперативно стимулирует персонал на сверхдостижения (качество, количество) в выполнении приоритетных целей Компании. Предполагает индивидуальные, командные и корпоративные премии 3. Система нематериальной стимуляции - поощряет желательного тип рабочего поведения. Включает публичное и личное нематериальное поощрение 4. Социальные программы - поощряют рост ценности роли/ценности/квалификации путем создания комфортных, безопасных и социально защищенных условий труда для сотрудников. Привязаны к грейду сотрудника и меняется в ходе аттестации 5. Обеспечение вовлечения персонала - управление удовлетворенностью персонала система внутренних коммуникаций мероприятия по формированию корпоративной культуры