Показатели работы сборочного завода компании «Дженерал

Показатели работы сборочного завода компании «Дженерал Моторс» и завода компании «Тойота» Сравнительный анализ концепций массового и «тощего» производства Массовое производство «Тощее» производство ( «Дженерал Моторс» ) ( «Тойота» ) 1. Принципы Форда, Тейлора, Файоля 1. Требования рынка 2. Рост масштабов производства, уровня 2. Увеличение номенклатуры изделий, специализации и стандартизации умень шение партий выпуска, повышение уровня качества продукции и услуг 3. Люди как продолжение машин 3. Люди и машины дополняют друга 4. Люди как средство экономии затрат 4. Люди как ресурсы 5. Сложная схема организации 5. Простая схема организации 6. Авторитарный стиль управления 6. Участие работников в управлении 7. Стремление избежать риска 7. Нововведения 8. Внешний контроль 8. Внутренний контроль 9. Возможность частой смены 9. Поставщики как партнёры постав щиков 10. Запасы комплектующих на 10. Минимальные запасы комплектующих непредви денный случай 11. Цикличный характер производства 11. Гибкость реагирования на спрос

Таблица 2 «Дженерал «Тойота» Показатели Моторс» Фактическое время обработки одного 40, 7 18, 0 автомобиля, ч. Число дефектов сборки на один автомобиль, 130 45 шт. Производственные площади на один 8, 1 4, 8 автомобиль, кв. футов Количество товарно материальных запасов 2 недели 2 часа (усреднено), в днях (по времени расходования)

Сравнительная характеристика систем управления Японии и США Параметры Япония США Демократизм Управленческие решения принимаются Индивидуальный характер принятия решения управления коллективно на основе единогласия Форма Ответственность коллективная Ответственность индивидуальная ответственности Формализация Нестандартно гибкая Строго формализованная система управления систем управления система управления Формы контроля а) неформальная организация а) четко формализованная процедура контроля; б) индивидуальный контроль руководителя б) коллективный контроль Влияние а) замедленная оценка работы и а) быстрая оценка результата, ускоренное возрастных служебный рост; продвижение по службе; параметров на б) продвижение по службе по б) деловая карьера обусловлена личными служебный рост старшинству и стажу работы; результатами; в) долгосрочная занятость в) найм на работу на короткий период. руководителя в фирме Приоритетные Умение координировать и Профессионализм и инициатива качества контролировать деятельность руководителя подчиненных Критерий оценки По показателям работы группы, Оплата труда по индивидуальным достижениям труда службы, стажу Специализация Подготовка руководителей Подготовка узкоспециализированных руководителя универсального типа руководителей

Модель организации типа «Z» У. Оучи «Культурные» Характеристики в Характеристики переменные японских в американских в типичных компаниях типа «Z» американских компаниях Наем Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и Качественное и Количественное и продвижение медленное быстрое Карьера Широко Умеренно Узкоспециализированная специализированная Механизм Неясный и Ясный и формальный контроля неформальный Принятие Групповое и Индивидуальное решения консенсусное Ответственность Групповая Индивидуальная Интерес к Широкий Узкий человеку

зультаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду) Страна ДВ ИД МН ИН ДО США 40(H) 91(B) 62(B) 46(H) 29(H) Германия 35(H) 67(B) 66(B) 65(C) 31(C) Япония 54(C) 46(C) 95(B) 92(B) 80(B) Франция 68(B) 71(B) 43(C) 86(B) 30(C) Голландия 38(H) 80(B) 14(H) 53(C) 44(B) Гонконг 68(B) 25(H) 57(B) 29(H) 96(H) Индонезия 78(B) 14(H) 46(C) 48(H) 25(H) Зап. Африка 77(B) 20(H) 46(C) 54(C) 16(H) Россия (оценка) 95(B) 50(C) 40(H) 90(B) 10(Н) Китай 80(B) 20(H) 50(C) 60(C) 118(B) Переменные культуры: ДВ — дистанция власти ИД — индивидуализм МН — мужественность ИН — стремление избегать неопределенности ДО — долгосрочность ориентации

Российский менеджмент Североамериканский менеджмент Отношения между людьми важнее бизнес Бизнес важнее отношений между людьми Люди работают, чтобы жить Люди живут, чтобы работать Поощряются спокойная атмос фера внутри Поощряется конкуренция внутри организации организации Стремление к коллективному результату Стремление каждого до биться наилучших индивидуальных результатов Люди (речь идёт о руководителях разных Необходимость быть напористым и уровней) должны быть скромны по амбициозным умолчанию Отношения начальников и подчинённых Отношения начальников и должны определяться моральными нормами, подчинённых должны определяться как в семье контрактом, основанным на взаимной выгоде Управление через коллектив, с применением Управление осуществляется через психологии группы воздействие на индивидуума Важнее коллективный успех Выше всего достижение высоких личных результатов

Сравнительный анализ российского и японского менеджмента Параметры Россия Япония Система Не применяется «пожизненный найм » , В Японии пожизненный найм существует не столько «пожизненного однако для многих российских по причине ограниченной миграции населения (что работников характерна продолжительная также имеет место), сколько главным образом найма» работа на одном предприятии, иногда благодаря реальному обеспечению заинтересованности даже в течение всей трудовой работников максимальное время работать на одном деятельности предприятии. Система кадровой Необходимо внедрять систему кадровой Активно используется система кадровой ротации Необходимо использовать элемен ты Не требуется от образовательных учреждений японской системы подготовки на рабочем специальной узкой подготовки. При приёме на работу месте. Уделяется излишнее внимание учитывают главным образом общий кругозор проверке специальных профессиональных работников и их способность вжиться в коллектив. знаний соискателей и особенно наличию Предприятия сами обучают сотрудников необходимым у них значительного опыта работы в узким навыкам. других организациях Оплата труда сотрудников не носит Внедрение стимулирующих методов оплаты труда: прямого мотивирующего характера. уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остаётся весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится всё важнее для удовлет ворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.