Podstawy zarządzania MAREK BUGDOL Literatura A.K.Kożmiński, W.Piotrowski. Zarządzanie.

Скачать презентацию Podstawy zarządzania MAREK BUGDOL Literatura A.K.Kożmiński, W.Piotrowski. Zarządzanie. Скачать презентацию Podstawy zarządzania MAREK BUGDOL Literatura A.K.Kożmiński, W.Piotrowski. Zarządzanie.

15844-orga_i_zarz.ppt

  • Количество слайдов: 400

>Podstawy zarządzania MAREK BUGDOL Podstawy zarządzania MAREK BUGDOL

>Literatura A.K.Kożmiński, W.Piotrowski. Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2007,2011 R.W Griffin. Podstawy zarządzania Literatura A.K.Kożmiński, W.Piotrowski. Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2007,2011 R.W Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN ,2013 J.A.F.Stoner, Ch.Wankel. Kierowanie, PWE, Warszawa 1994(i wydania dalsze) Baza EBSCO (BSP) Przegląd Organizacji

>Tematy Definicje, kierownicy i ich kompetencje Ewolucja zarządzania Struktury organizacyjne Formy pracy-Praca grupowa Wybrane Tematy Definicje, kierownicy i ich kompetencje Ewolucja zarządzania Struktury organizacyjne Formy pracy-Praca grupowa Wybrane koncepcje zarządzania Zarządzanie procesami Modele doskonałości

>I Definicje, kierownicy i ich kompetencje Kierowanie –proces planowania, przewodzenia , kontrolowania, działalności członków I Definicje, kierownicy i ich kompetencje Kierowanie –proces planowania, przewodzenia , kontrolowania, działalności członków organizacji oraz wykorzystania jej zasobów (jakich?) Zarządzanie-czym i kim? Kierowanie –kim?

>Role organizacji  Tworzą wiedzę (wiedza cicha i jawna.. Osiągają cele Tworzą kariery Czym Role organizacji Tworzą wiedzę (wiedza cicha i jawna.. Osiągają cele Tworzą kariery Czym jest organziacja?

>Role kierowników Kierownicy są:  Politykami Ponoszą odpowiedzialność Muszą pamiętać o równowadze celów i Role kierowników Kierownicy są: Politykami Ponoszą odpowiedzialność Muszą pamiętać o równowadze celów i atmosferze pracy Podejmują trudne decyzje Są symbolami Są dyplomatami

>Cechy dobrych firm Jednoczesna dyscyplina i swoboda Skłonność do działania ( a nie oczekiwania) Cechy dobrych firm Jednoczesna dyscyplina i swoboda Skłonność do działania ( a nie oczekiwania) Autonomia i przedsiębiorczość (np. rozbicie dużego koncernu na autonomiczne zespoły) Wydajność dzięki ludziom ( a nie systemom technicznym)

>c. d Trzymanie się swojej specjalności (czy strategia jest potrzebna??) Prosta struktura Elastyczność c. d Trzymanie się swojej specjalności (czy strategia jest potrzebna??) Prosta struktura Elastyczność

>Kierownicy i ich podział Pierwszej linii Średniego szczebla (i ich rola, np.w TQM) Najwyższe Kierownicy i ich podział Pierwszej linii Średniego szczebla (i ich rola, np.w TQM) Najwyższe kierownictwo Funkcjonalni i ogólni (tylko w małych firmach)

>KOMPETENCJE KIEROWNIKÓW Robert L.Katz umiejętności społeczne, techniczne, koncepcyjne (wpływ na selekcję) Teraz:  umiejętność KOMPETENCJE KIEROWNIKÓW Robert L.Katz umiejętności społeczne, techniczne, koncepcyjne (wpływ na selekcję) Teraz: umiejętność myślenia systemowego, zdolność do zawierania sojuszy (zachowania firm komputerowych, sojusz z wrogami)

>Potrzeby (wg.J.S.Livingstona) Potrzeba  Władzy, kierowania i empatii (poziom mikro) Potrzeby- empatii, wysoki poziom Potrzeby (wg.J.S.Livingstona) Potrzeba Władzy, kierowania i empatii (poziom mikro) Potrzeby- empatii, wysoki poziom osiągnięć, nonkonformizm (podział makro)

>II Ewolucja zarządzania Ch. Babbage (1792-1871): Podział pracy, analiza operacji, szkolenie ograniczone do operacji, II Ewolucja zarządzania Ch. Babbage (1792-1871): Podział pracy, analiza operacji, szkolenie ograniczone do operacji, Prekursor linii montażowej (rozwiniętej przez FORDA)

>c. d F.W.Taylor (1856-1915) Ustalanie norm i stawek akordowych Autor Shop Management , The c. d F.W.Taylor (1856-1915) Ustalanie norm i stawek akordowych Autor Shop Management , The Principles of Scientific management Naukowy dobór pracowników (pod względem przydziału pracy) Wyszkolenie i doskonalenie pracownika Motywacja „kija i marchewki”

>c. d Henry W. Gantt(1861-1919) Rezygnacja z akordu, robotnicy otrzymywali dodatkowe wynagrodzenia za realizację c. d Henry W. Gantt(1861-1919) Rezygnacja z akordu, robotnicy otrzymywali dodatkowe wynagrodzenia za realizację zadania dziennego (0,5 dol.), nadzorcy również- za każdego prac. Wykresy słupkowe-jawna ocena pracowników (czarne dni –brak osiągania normy)

>c. d Frank i Lillian Gilrehtowie Psychology of management (1912) Frank Gilbreht zauważył, że c. d Frank i Lillian Gilrehtowie Psychology of management (1912) Frank Gilbreht zauważył, że murarz wykonuje trzy różne ruchy (1-nauczanie terminatora, 2 przy szybkiej pracy, a 3 przy obniżaniu tempa) Jego metoda pozwoliła na zwiększenie wydajności

>c. d 3 Poziomowy system awansów Każdy wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu c. d 3 Poziomowy system awansów Każdy wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę

>c. d H.Faylol (1841-1925) klasyczna teoria organizacji Sześć czynność: techniczne, handlowe, finansowe, rachunkowe, kierownicze, c. d H.Faylol (1841-1925) klasyczna teoria organizacji Sześć czynność: techniczne, handlowe, finansowe, rachunkowe, kierownicze, ochronne ( strzeżenie pracowników i własności) Pięć funkcji: planowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie, organizowanie

>c. d 14 zasad Fayola: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazywania, jedność kierowania (jeden c. d 14 zasad Fayola: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazywania, jedność kierowania (jeden cel, jeden plan, jeden kierownik), podporządkowanie interesu osobistego, wynagrodzenie (sprawiedliwe), centralizacja (ograniczenie roli podwładnych), hierarchia, ład, odpowiednie traktowanie personelu , stabilność personelu, inicjatywa (nawet, gdy są pomyłki, swoboda przy tworzeniu planów), espirit de corps (duch jedności)

>Teorie przejściowe Mary P.Follett (1868-1933) Zwolenniczka pracy grupowej, partnerstwa i przeciwnik podziału na podwładnych Teorie przejściowe Mary P.Follett (1868-1933) Zwolenniczka pracy grupowej, partnerstwa i przeciwnik podziału na podwładnych i przełożonych, konflikt pozytywny? Oliver Sheldon(1894-1951) Prekursor SOB, zwolennik etyki, dobra wytwarzane mają mieć możliwie jak najniższą cenę i optymalną jakość

>c. d Ch.I.Bernard (1886-1961) Ludzie zrzeszają się w sformalizowane układy, dlatego, że w pojedynkę c. d Ch.I.Bernard (1886-1961) Ludzie zrzeszają się w sformalizowane układy, dlatego, że w pojedynkę nie mogą wszystkiego osiągnąć, zwolennik filozofii i socjologii Dostrzegał znaczenie grup nieformalnych (organizacja musi je mieć na uwadze)

>SZKOŁA BEHAVIORALNA H.Munsterberg (1983-1916) Trzy zasady: wydajność osiąga się dzięki wyszukaniu najlepszej osoby, stworzenie SZKOŁA BEHAVIORALNA H.Munsterberg (1983-1916) Trzy zasady: wydajność osiąga się dzięki wyszukaniu najlepszej osoby, stworzenie najlepszej pracy, wywieranie wpływu społecznego Narodziny psychologii przemysłowej Test psychologiczne, poradnictwo zawodowe, szkolenie

>c. d E.Mayo (1880-1949) Ekseprymenty Hawthrone (WE) A. Przerwy na wypoczynek, skrócono dzień pracy, c. d E.Mayo (1880-1949) Ekseprymenty Hawthrone (WE) A. Przerwy na wypoczynek, skrócono dzień pracy, zwiększono płace, (wydajność wzrastała albo spadała) B. Zwiększona wydajność wynika z troski o dobrobyt (potrzebna jest troska i uwaga ze strony kierownictwa, poczucie dumy)

>Badania operacyjne i szkoła ilościowa Modele operacyjne , teoria decyzji (jak je podejmować) Badania operacyjne i szkoła ilościowa Modele operacyjne , teoria decyzji (jak je podejmować)

>Co dalej? Rozwój koncepcji zarządzania TQM, reengineering, kaizen, zarządzanie wiedzą, lean manufacturing, zarządzanie przez Co dalej? Rozwój koncepcji zarządzania TQM, reengineering, kaizen, zarządzanie wiedzą, lean manufacturing, zarządzanie przez wariatyzm, zarządzanie przez zaufanie itp…….

>III Struktury organizacyjne Organizacja-grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań ( III Struktury organizacyjne Organizacja-grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań ( ISO 9000) Struktura- układ i zależności między częściami składowymi

>c. d Analiza uwzględnia elementy struktury (specjalizację, normalizację, koordynację, centralizację, wielkość jednostek.. lub jej c. d Analiza uwzględnia elementy struktury (specjalizację, normalizację, koordynację, centralizację, wielkość jednostek.. lub jej kształt, rozpiętość, powiązania , relacje –proces-struktura

>c. d W strukturze wyodrębniamy: podział indywidualnych zadań i odpowiedzialności, specjalizację pracy, poziomy władzy, c. d W strukturze wyodrębniamy: podział indywidualnych zadań i odpowiedzialności, specjalizację pracy, poziomy władzy, zakres kontroli, łączenie pracowników w grupy: sekcje, działy, piony, system komunikacji i informacji, delegację władzy………..

>c. d Struktura wpływa na system komunikacji, zachowanie się przywódców, role odgrywane przez uczestników c. d Struktura wpływa na system komunikacji, zachowanie się przywódców, role odgrywane przez uczestników organizacji (konflikt ról), percepcję konfliktów, efektywność pracy. Struktury organizacyjne mają wpływ na podejmowanie decyzji przez przełożonych. V. Blankenship i R.E. Miles stwierdzili, że największy wpływ na zachowanie decyzyjne wywiera pozycja, jaką zajmują przełożeni w strukturze organizacyjnej

>c. d Istnieje wiele znaków zapytania dotyczących zasięgu kontroli a efektywnością pracowników.  (zakres c. d Istnieje wiele znaków zapytania dotyczących zasięgu kontroli a efektywnością pracowników. (zakres kontroli w organizacji zależy od tego, z jakimi pracownikami mamy do czynienia- jeżeli pracownicy są doświadczeni, dojrzali, mają odpowiednie kompetencje, to lepiej funkcjonują w organizacjach elastycznych; pracownicy „niedojrzali” potrzebują opieki ze strony przełożonych, bezpośrednich i bliskich interakcji sprzyjających rozwojowi zawodowemu; zasięg kontroli ma związek z informacjami uzyskiwanymi przez przełożonych

>c. d Niektóre rodzaje struktur odpowiadają tylko wybranym grupom, Płaska struktura pozytywnie wpływa na c. d Niektóre rodzaje struktur odpowiadają tylko wybranym grupom, Płaska struktura pozytywnie wpływa na wydajność pracy służb handlowych. (Handlowcy w takich strukturach mogą odczuwać większy poziom satysfakcji i mniejszy stres) Organizacje, które posiadają prostą i mniej formalną strukturę napotykają na mniej problemów przy doskonaleniu jakości(???

>c. d Dla rozwoju nowych wyrobów (gdy, są one skomplikowane tworzy się tzw. network c. d Dla rozwoju nowych wyrobów (gdy, są one skomplikowane tworzy się tzw. network of specialized firms –tutaj jako organizational structure) Dla innowacyjnych produktów (czasami większy wpływ na struktura nieformalna)

>c. d w strukturach silnie zhierarchizowanych kontrakty między pracownikami istnieją tylko między szczeblami drabiny c. d w strukturach silnie zhierarchizowanych kontrakty między pracownikami istnieją tylko między szczeblami drabiny hierarchicznej. Struktura taka warunkuje dyscyplinę, szybkość poleceń, szybkość w kierowaniu grupą, a równocześnie preferuje styl autokratyczny

>c. d decentralizacja nie musi oznaczać poprawy jakości stosunków międzyludzkich.  brak możliwości awansowania c. d decentralizacja nie musi oznaczać poprawy jakości stosunków międzyludzkich. brak możliwości awansowania może doprowadzić do konfliktów, a delegowanie władzy i uprawnień jest przyczyną tworzenia przez przełożonych własnych, odrębnych sposobów kontroli, empowerment strukturalny i psychiczny

>c. d struktury słabo zhierarchizowane sprawiają, że związki pracowników z grupą są nikłe, często c. d struktury słabo zhierarchizowane sprawiają, że związki pracowników z grupą są nikłe, często mechaniczne, pozbawione więzi, takie struktury mogą sprzyjać dezorganizacji, rozbieżności interesów, rozkładowi więzi.

>c. d rodzaj interakcyjny (teoretycznie)- przywódca grupy utrzymuje określone kontakty z członkami grupy, kanałami c. d rodzaj interakcyjny (teoretycznie)- przywódca grupy utrzymuje określone kontakty z członkami grupy, kanałami pośrednimi i bezpośrednimi, stosunki międzyludzkie w takiej grupie charakteryzują się przewagą więzi osobowych nad rzeczowymi, atmosfera w tej grupie jest tolerancyjna, ale bez pobłażania dla łamania dyscypliny pracy.

>KLASYCZNE SYTUKTURY Liniowe Sztabowe Funkcjonalne (oparte o funkcje) Dywizjonalne Macierzowe (zespoły doraźne, funkcjonalne wydziały) KLASYCZNE SYTUKTURY Liniowe Sztabowe Funkcjonalne (oparte o funkcje) Dywizjonalne Macierzowe (zespoły doraźne, funkcjonalne wydziały) Oparte o podział geograficzny, wyrób

>c. d Struktury procesowe w reengineeringu Zespołowa (część lub cała organizacji) Wykorzystuje regułę zaangażowania c. d Struktury procesowe w reengineeringu Zespołowa (część lub cała organizacji) Wykorzystuje regułę zaangażowania Zespoły ( komitety) stałe lub doraźne Przeszkody: zarządzanie chaosem, mikropolityka, zbyt wysokie wymagania, dynamika grup, zniekształcenia grupowe, np. polaryzacja, facylitacja- gorsze wykonywanie zadań trudniejszych, próżniactwo społeczne, wybory lidera itp)

>definicje Facylitacja- skutkiem napięcia jest lepsze wykonanie zadań dobrze opanowanych i łatwych, lecz gorsze definicje Facylitacja- skutkiem napięcia jest lepsze wykonanie zadań dobrze opanowanych i łatwych, lecz gorsze wykonanie zadań trudnych lub tych, których dopiero się uczymy Próżniactwo- wysiłek wkładany przez jednostki w wykonanie zadania jest mniejszy, gdy działają one wraz z innymi niż, gdy działają indywidualnie. Próżniactwo społeczne można redukować poprzez kontrolę….

>Macierzowa System podwójnego podporządkowania Zawiera dwa rodzaje ( strukturę funkcjonalną lub zakładową i nakładkę Macierzowa System podwójnego podporządkowania Zawiera dwa rodzaje ( strukturę funkcjonalną lub zakładową i nakładkę –zespół zadaniowy lub roboczy). Międzynarodowa ( pracownik podlega szefowi zakładowemu w ramach produkcji a międzynarodowemu w ramach polityki)

>Wirtualne Wirtualna organizacja (Nike, Reebok…) Silna, pozbawiona wew. podziałów struktura korowa, Sieci, outsourcing ( Wirtualne Wirtualna organizacja (Nike, Reebok…) Silna, pozbawiona wew. podziałów struktura korowa, Sieci, outsourcing ( w tym marketing, nawet zbyt) Zespoły wirtualne (problem zaufania)

>Telepraca W domu Przeplatana obecnością w biurze Ośrodki telepracy Telepraca W domu Przeplatana obecnością w biurze Ośrodki telepracy

>WELCHA Eliminacja barier pionowych, poziomych Uprawomocnione zespoły ( self-mangement) Podział oparty o procesy Sieci WELCHA Eliminacja barier pionowych, poziomych Uprawomocnione zespoły ( self-mangement) Podział oparty o procesy Sieci komputerowe, przymierza konsumenckie, strategiczne Rygorystyczna ocena szefów (komentarz..) Federacja małych firm Informacja dostępna dla wszystkich

>Organizacji uczącej się Działy kompetencji (personel i zarządzanie strategiczne) Zależności kooperacyjne ( z. wiedzą) Organizacji uczącej się Działy kompetencji (personel i zarządzanie strategiczne) Zależności kooperacyjne ( z. wiedzą) Grupy doradcze i problemowe

>ELASTYCZNE Brak przyporządkowania pracy i zadań Organizacje elastyczne są świadome swojej elastyczności i dlatego ELASTYCZNE Brak przyporządkowania pracy i zadań Organizacje elastyczne są świadome swojej elastyczności i dlatego organizują wewnętrzne szkolenia, których celem jest wyeliminowanie negatywnych następstw zbyt dużej dywersyfikacji kulturowej

>c. d Organizacje takie raczej wykorzystują fakt zróżnicowania kulturowego.  Co więcej, część z c. d Organizacje takie raczej wykorzystują fakt zróżnicowania kulturowego. Co więcej, część z nich w sposób celowy zatrudnia osoby o różnej wiedzy, różnym doświadczeniu i pochodzeniu kulturowym

>c. d Dba się w pracowników kluczowych (często współwłaścicieli), ale korzysta się również z c. d Dba się w pracowników kluczowych (często współwłaścicieli), ale korzysta się również z usług zewnętrznych. Zatrudniani są konsultanci, specjaliści, którzy mają wykonać jakieś jedno zadanie, uczestniczyć w jednorazowym projekcie

>c. d Z jednej strony potrzebna jest decentralizacja, po to, aby działać innowacyjnie, nie c. d Z jednej strony potrzebna jest decentralizacja, po to, aby działać innowacyjnie, nie blokować inicjatywny, tworzyć klimat sprzyjający wzajemnej współpracy jak i indywidualnej twórczości. Z drugiej zaś strony, scentralizowane podejście obejmuje spójność strategii, zarządzanie niezależnością ( np. wyznaczanie jej granic) i redukuje czas między decyzją i działaniem.

>c. d Liderzy w organizacjach elastycznych są pełni pasji, wyznaczają kierunki działania, zabiegają o c. d Liderzy w organizacjach elastycznych są pełni pasji, wyznaczają kierunki działania, zabiegają o spójność organizacyjną, definiują granice, motywują zespoły (można powiedzie, że centralizacja jest cechą zachowań). Czasami pomimo pełnienia innej roli, zajmowania wyższej pozycji realizują projekty wspólnie z innymi pracownikami. Staja się członkami zespołów

>c. d Organizacje tworzą liczne sojusze i partnerstwa strategiczne (np. Apple współpracuje z firmami c. d Organizacje tworzą liczne sojusze i partnerstwa strategiczne (np. Apple współpracuje z firmami zajmującymi się nie tylko dystrybucją, sprzedażą, dostawami komponentów, pośrednictwem, ale również z tymi, które rozwijają software).

>c. d Zdecydowanie większą znaczenie mają bezpośrednie koleżeńskie relacje niż stosunki oparte o kontrolę, c. d Zdecydowanie większą znaczenie mają bezpośrednie koleżeńskie relacje niż stosunki oparte o kontrolę, władzę formalną. Bardzo odważnie podchodzi się do przydzielania obowiązków. Większe znaczenie mają określone potrzeby organizacji i zaangażowanie samych pracowników niż doświadczenie zawodowe.

>c. d Struktury organizacyjne w organizacjach elastycznych ulegają stosunkowo częstym przemianom (w jednej z c. d Struktury organizacyjne w organizacjach elastycznych ulegają stosunkowo częstym przemianom (w jednej z badanych firm czterokrotnie w ciągu 10 lat). W najbardziej ekstremalnej formie organizacje elastyczne przekształcają się w sieci, które wymieniają się wiedzą, zapewniają wysoki poziom kreatywności i dostarczają wyroby o ustalonych standardach

>KONICZYNA HANDEGO Trzon ( właściciele, kierownicy) Elastyczna kadra kierownicza ( agencje) Praca w ramach KONICZYNA HANDEGO Trzon ( właściciele, kierownicy) Elastyczna kadra kierownicza ( agencje) Praca w ramach outsourcingu

>ZMIANY Dual-headquarters structure  Poprawa komunikacji, lojalności, ubezpieczanie kontraktów, mniejsze podatki……… Problem Front i ZMIANY Dual-headquarters structure Poprawa komunikacji, lojalności, ubezpieczanie kontraktów, mniejsze podatki……… Problem Front i Back Office

>Przykład SGL CARBON -ZEW S A (2000) I faza podział funkcjonalny  II faza Przykład SGL CARBON -ZEW S A (2000) I faza podział funkcjonalny II faza podział produktowy Co diagnozowano: koszty osobowe (w tym podróży służbowych, komunikacji , odpraw), bliskość klienta i koszt z tym związane

>c. d I faza: działy i wydziały (kalcynacji, grafityzacji, młynowni, obróbki końcowej , kalcynacji c. d I faza: działy i wydziały (kalcynacji, grafityzacji, młynowni, obróbki końcowej , kalcynacji elektrycznej, wyrobów drobnych, ale i marketing, rachunkowości itp. II faza: podział na produkty : elektrody, bloki katodowe, wyłożenia wielkopiecowe (do tego dodano marketing, rozliczenia finansowe) Zespół badawczo rozwojowy –tam, gdzie istniał najlepszy specjalista

>IV Praca grupowa Grupy formalne, nieformalne,  Istota sieci, Zespoły, komitety Zespoły autonomiczne, samo-zarządzające IV Praca grupowa Grupy formalne, nieformalne, Istota sieci, Zespoły, komitety Zespoły autonomiczne, samo-zarządzające się

>c. d Istnieje pięć podstawowych etapów formułowania się zespołów pracowniczych (Stoner,Freeman,Gilbert,2001,s.488-489) : etap kształtowania c. d Istnieje pięć podstawowych etapów formułowania się zespołów pracowniczych (Stoner,Freeman,Gilbert,2001,s.488-489) : etap kształtowania się-w którym następuje uzgadnianie akceptowanych zachowań na zasadzie prób i błędów, etap burzliwy-w którym członkowie grupy mogą wykazywać wzajemną wrogość, buntują się przeciwko obowiązującym zasadom, strukturom, etap tworzenia norm-w którym po rozwiązaniu konfliktów ustalane są normy, zasady postępowania, formułowane są wspólne cele, etap efektywności-w którym grupa pracuje efektywnie, nikt nie musi zajmować się rozwiązywaniem sporów, konfliktów, grupa osiąga spójność), etap kończenia działalności-w którym członkowie grupy koncentrują się na rozstaniu.

>c. d Funkcjonowanie zespołów i ocena ich przydatności zależy -jak twierdzi Geert Hofstede- od c. d Funkcjonowanie zespołów i ocena ich przydatności zależy -jak twierdzi Geert Hofstede- od kultury narodowej. W Japonii funkcjonuje tysiące kół jakości a ich skuteczność jest olbrzymia ( mimo, że można powątpiewać w ich dobrowolny charakter działalności). W Skandynawii wiele firm buduje kulturę w oparciu o pracę zespołową. W Chinach menedżerowie sceptycznie podchodzą do form pracy grupowej ( chociaż je stosują).

>c. d Różnice kulturowe są widoczne w procesie doboru menedżerów kierujących grupami.  W c. d Różnice kulturowe są widoczne w procesie doboru menedżerów kierujących grupami. W kulturze zachodniej menedżerowie mają realizować strategię biznesową, są skoncentrowani na realizacji procesów, uwzględniają systemowość organizacji. W kulturze wschodu menedżerowie są bardziej dopasowani do systemu wartości, norm grupowych. Wiele organizacji ma wielokulturowy charakter , zatrudnia pracowników pochodzących z różnych części świata. W trosce o koszty i zyski niektóre firmy korzystają u usług zewnętrznych.

>c. d Z początkiem lat 70. Ivan Steiner (1972) wyróżnił trzy typy zadań. Są c. d Z początkiem lat 70. Ivan Steiner (1972) wyróżnił trzy typy zadań. Są to zadania: addytywne – których ostateczny wynik zależy od tego, jak pracują wszyscy pracownicy nad jakimś zadaniem, dysjunktywne – których rezultat uzależniony jest od najsprawniejszego członka grupy (są to zadania o charakterze np. matematycznym), koniunktywne – których rezultat zależy od tego, jak pracuje najsłabszy członek grupy.

>c. d Rola informacji-przykład Gdy brakuje informacji, to pracownicy mają skłonność zakładać, że poziom c. d Rola informacji-przykład Gdy brakuje informacji, to pracownicy mają skłonność zakładać, że poziom zaufania jest relatywnie wysoki (Klimowski, 1976).

>Zespoły samo-zarzadzające się Zespół samorządowy ma prawo do „zarządzania sobą”, do kontrolowania własnej pracy. Zespoły samo-zarzadzające się Zespół samorządowy ma prawo do „zarządzania sobą”, do kontrolowania własnej pracy. Nie ma kierownika lecz nominuje swojego lidera, który koordynuje aktywność zespołu i pełni ważne zadania komunikacyjne ( jest „centralnym punktem komunikacyjnym”). Rola lidera jest często rolą rotacyjną Zespół samorządowy składa się najczęściej z 5-30 pracowników, którzy są „uprawomocnieni do wytwarzania jakiegoś produktu , dostarczania usług i nie podlegają bezpośredniemu nadzorowi lub nadzór ten jest ograniczony do minimum” (Yang, Shao, 1996,s.521).

>c. d W praktyce zespoły samorządowe mogą zajmować się jakąś częścią produktu, odpowiadać za c. d W praktyce zespoły samorządowe mogą zajmować się jakąś częścią produktu, odpowiadać za jakiś etap produkcji, dostarczania usługi. Zespoły takie mogą być również powoływane z uwzględnieniem podejścia procesowego(?) Zespoły są też łączone w sieci, zespoły projektowe. Istnieją również wirtualne samorządowe zespoły.

>c. d Zespoły samorządowe powstawały w latach dziewięćdziesiątych nie dlatego, że firmy stały się c. d Zespoły samorządowe powstawały w latach dziewięćdziesiątych nie dlatego, że firmy stały się nagle bardziej „ludzkie”, chciały pomagać pracownikom ale dlatego ponieważ upatrywały w nich szansę na przeżycie na coraz bardziej wymagających rynkach. O skali tego zjawiska niech świadczy fakt, że w połowie lat 90. ponad 50% firm z listy FORTUNE wprowadziło samorządowe, autonomiczne zespoły (Elmuti,1996 ).

>PROBLEMY Sama praca zespołowa nie jest pozbawiona wad. Utrudnia podejmowanie decyzji o przyjmowaniu do PROBLEMY Sama praca zespołowa nie jest pozbawiona wad. Utrudnia podejmowanie decyzji o przyjmowaniu do pracy i o przydzielaniu do zespołów nowo przyjętych pracowników (Stoner, Freeman, Gilbert,2001). Zespoły samorządowe tworzą własny organizacyjny świat , własną kulturę organizacyjną. Czasami kultura ta jest wspierana symbolicznie. Powstaje więc bariera nieufności do innych. Obawa, że ktoś nowy nie będzie takim, jakim chcemy, aby był..

>c. d Kłopot z wyborem lidera Potrzeba bycia kierowanym Kierownicy już po ukonstytuowaniu się c. d Kłopot z wyborem lidera Potrzeba bycia kierowanym Kierownicy już po ukonstytuowaniu się zespołu stają się jego doradcami. Stoją na uboczu i interweniują tylko wówczas, gdy są o to proszeni lub , gdy sytuacja jest kryzysowa. „Jeden z szefów sekcji dziwił się, że grupa nie jest w stanie rozwiązać błahego problemu. On sam tego typu drobnostki rozwiązywał bardzo szybko”

>c. d Problemem jest zakres ich obecności, zakres monitoringu a nawet sposób zdobywania informacji c. d Problemem jest zakres ich obecności, zakres monitoringu a nawet sposób zdobywania informacji z samorządowych zespołów. Juz w połowie lat 90. zauważono, że bariery funkcjonowania takich zespołów tkwią w braku przejrzystych wskazówek płynących z „góry”. Liderzy nie wiedzą, jakie są wobec nich oczekiwania, chcą być instruowani, kierowani, chcą mieć wyznaczone cele, kierunki działania . Liderzy chcą , aby ktoś z najwyższego kierownictwa asystował im w podejmowaniu decyzji.

>c. d Koncentracja na własnej pracy, na własnych procesach nie pozwala często pracownikom w c. d Koncentracja na własnej pracy, na własnych procesach nie pozwala często pracownikom w szerszy sposób postrzegać cele organizacji Zauważono, że zespołom towarzyszy poczucie niepewności, kiedy dostarczają jakieś usługi. Ta niepewność jest przyczyną spadku satysfakcji a nawet odejścia z zespołu

>ZESPOŁY JAKOŚCI, ZAŁOŻENIA Najczęściej kiedy  pisano o pracy grupowej, to miano na uwadze ZESPOŁY JAKOŚCI, ZAŁOŻENIA Najczęściej kiedy pisano o pracy grupowej, to miano na uwadze zespoły, które mają bezpośredni wpływ na przebieg procesów produkcyjnych. Były to zespoły , które zajmowały się realizacją jakiegoś jednego etapu produkcji czy dostarczania usługi. Później niektórzy badacze doszli do wniosku, że praca grupowa musi obejmować całą organizację- w tym administrację

>Optymistyczne założenia co do zespołów jakości Prawie od samego początku funkcjonowania zespołów jakości a Optymistyczne założenia co do zespołów jakości Prawie od samego początku funkcjonowania zespołów jakości a zwłaszcza kół jakości zauważano, że ich wdrożenie poprawia komunikację wewnętrzną, zwiększa poczucie indywidualnej siły, realnego wpływu na funkcjonowanie organizacji, wzmacnia morale pracowników. Jednym z celów pracy zespołów było obniżanie kosztów jakości

>Koszty jakości-ukryte Koszty ponoszone przez klienta Utracone korzyści Straty przychodów Koszty społeczne Koszty jakości-ukryte Koszty ponoszone przez klienta Utracone korzyści Straty przychodów Koszty społeczne

>c. d W firmie- Muscatine w USA (laureat MBQA) w ciągu pięciu lat funkcjonowania c. d W firmie- Muscatine w USA (laureat MBQA) w ciągu pięciu lat funkcjonowania kół jakości zmniejszono koszt zakupu nowego sprzętu o 120 tys. dolarów. W Audi, gdzie koła jakości są jednym z najważniejszych narzędzi doskonalenia jakości udało się zmniejszyć koszty gwarancji o 60% w latach 2002 a 2007(Kurylsko 2007).

>c. d Koła jakości są zawsze częścią jakiegoś większego systemu, co oznacza, że osiągane c. d Koła jakości są zawsze częścią jakiegoś większego systemu, co oznacza, że osiągane efekty zależą również od innych elementów systemu jakości. Udział w pracy zespołów jakości wpływa zarówno na produktywności, jak i na postawy pracowników oraz na wydajność . Zespoły jakości mogą sprzyjać budowaniu organizacji uczącej się, inteligentnej. Znacznie ograniczają hierarchiczne struktury, bo to one wyznaczają formalny podział władzy .

>Geneza Najpopularniejszym rodzajem zespołów jakości są koła jakości. Za ich twórcę uznaje się K. Geneza Najpopularniejszym rodzajem zespołów jakości są koła jakości. Za ich twórcę uznaje się K. Ishikawę. Początkowo koła jakości funkcjonowały w dużych organizacjach, takich jak Toyota czy Hitachi, które zaczęły przenosić tę koncepcję do swoich kooperantów (dlaczego?)

>c. d W wielu krajach rozwinęły się zespołowe formy pracy. Powstawały zespoły interdyscyplinarne, które c. d W wielu krajach rozwinęły się zespołowe formy pracy. Powstawały zespoły interdyscyplinarne, które zajmowały się organizacją pracy, warunkami pracy , rozpatrywaniem skarg i wniosków zgłaszanych przez klientów itp. W latach dwudziestych XX w USA działały komitety warsztatowe ( shop committees), a podczas II wojny światowej -wspólne zespoły zarządcze (joint labor-management committees) W USA koła jakości po raz pierwszy wprowadzono w Lockheed Missile and Space Company w 1974 .

>c. d Koła jakości zostały spopularyzowane przez  Japońskie Stowarzyszenie Naukowców i Inżynierów (Japanese c. d Koła jakości zostały spopularyzowane przez Japońskie Stowarzyszenie Naukowców i Inżynierów (Japanese Union of Scientists and Engineers -JUSE) oraz rząd japoński za pomocą specjalnych programów telewizyjnych i radiowych. Według JUSE w 1981 roku w Japonii było 125 tyś. zarejestrowanych kół jakości. Koła jakości bywają zamiennie nazywane kołami kontroli jakości

>c. d W niektórych organizacjach koła jakości nazywano grupami dyskusyjnymi lub zespołami zaangażowania pracowniczego. c. d W niektórych organizacjach koła jakości nazywano grupami dyskusyjnymi lub zespołami zaangażowania pracowniczego. Albo koła jakości zbyt jednoznacznie kojarzyły się z japońskimi organizacjami albo typowe koło jakości zbyt mocno kojarzyło się pracownikom z dodatkowym obowiązkiem ( i stąd „luźniejsza” nazwa-zespoły dyskusyjne). Koła jakości różnią się między sobą wielkością (największe mają nawet kilkanaście członków), wewnętrzną strukturą i rolami, realizowanymi zadaniami, częstotliwością pracy, poziomem zaangażowania i zaufaniem ze strony najwyższego kierownictwa

>c. d- różnice Koła jakości różnią się również zakresem władzy.  W jednych organizacjach c. d- różnice Koła jakości różnią się również zakresem władzy. W jednych organizacjach rozwiązania proponowane przez koła jakości są omawiane podczas prac zarządu, w innych zaś efekty pracy kół jakości są lekceważone, co działa de-motywująco. Zdarza się, że koła jakości tylko sugerują rozwiązania pojawiających się problemów jakości a nie uczestniczą w ich implementacji

>c. d klasyka Według pierwszych założeń dotyczących funkcjonowania kół  opublikowanych na łamach „Quality c. d klasyka Według pierwszych założeń dotyczących funkcjonowania kół opublikowanych na łamach „Quality Control for Foremen” brygadziści (chodzi o pierwszy szczebel zarządzania) mają pełnić rolę liderów kół jakości, uczestnictwo w pracy kół musi być dobrowolne. Liderzy muszą dostarczać dane potrzebne do rozwiązywania problemów jakościowych, koła jakości mają posługiwać się prostymi metodami statystycznymi. Koła jakości muszą mieć prawo do wyboru lidera

>c. d- rozwój Rozwój kół jakości następował w trzech kierunkach. Tam, gdzie nie utrzymano c. d- rozwój Rozwój kół jakości następował w trzech kierunkach. Tam, gdzie nie utrzymano zasady dobrowolności przekształciły się one w obowiązkowe zespoły doskonalenia jakości( quality circles (QC). W innych organizacjach koła jakości dały podstawę do powoływania zespołów samorządowych. W dużych organizacjach koła współwystępują obok innych zespołów jakości.

>Rodzaje zespołów jakości Zespoły ds. poprawy jakości(QIG-Quality Improvement Group) - zajmują się doskonaleniem procesów, Rodzaje zespołów jakości Zespoły ds. poprawy jakości(QIG-Quality Improvement Group) - zajmują się doskonaleniem procesów, analizują zmiany kulturowe, proponują usprawnienia istniejącego systemu komunikacji. Zespoły ds. działań doskonalących (CAT-Corrective Actions Team)- zajmują się zwykle podejmowaniem działań korekcyjnych, korygujących i zapobiegawczych. Komisje ds. standardowej jakości- zajmują się problemami strategicznymi. W ich skład wchodzą szefowie różnych działów. Zwykle pracują nad nowymi projektami.

>c. d Zespoły pilotażowe- powołuje się je najczęściej ds. opracowania nowych wyrobów, procesów, systemów. c. d Zespoły pilotażowe- powołuje się je najczęściej ds. opracowania nowych wyrobów, procesów, systemów. Zespół ds. TQM (Total Quality Management Team) -wyznacza cele działalności i sposób wdrażania TQM. Jest większą grupą inspirująco- decyzyjną. W jego skład zwykle wchodzą przedstawiciele najwyższego kierownictwa, specjaliści koordynujący pracę grup poprawy jakości. Zespoły ds. analizy wartości- zajmują się albo tylko analizą cech funkcjonalnych wyrobów i ich struktury albo analizą wartości etycznych. Zespoły ds. systemów jakości- tworzone w strukturach funkcjonalnych. Zajmują się nadzorowaniem dokumentów, przygotowaniem przeglądów, wymaganiami prawnymi, działaniami doskonalącymi, analizą danych.

>c. d Istnieje też możliwość powołania zespołu mieszanego. Takie rozwiązanie, jak wykazuje praktyka jest c. d Istnieje też możliwość powołania zespołu mieszanego. Takie rozwiązanie, jak wykazuje praktyka jest niezwykle skuteczne w początkowym okresie implementacji różnych koncepcji jakości. Członkowie zespołów czują się bezpieczniej, bo uzyskują wsparcie ze strony pracowników, którzy mają odpowiedni kompetencje do zarządzania jakością. Oddzielną formą zespołów są zespoły strategiczne. Takie zespoły powołuje się tam, gdzie istnieje strategiczny plan wdrażania KZ. Bardzo dobrze zdefiniowano cele, zadania i etapy realizacji tego planów

>Przykład W ZEW SA podczas wdrażania TQM podzielono zespoły jakości z uwzględnieniem funkcji. Przykład W ZEW SA podczas wdrażania TQM podzielono zespoły jakości z uwzględnieniem funkcji. Powołano zespoły zajmujące się grafityzacją, obróbką elektrod, blokami katodowymi ale również zespoły „ administracyjne” zajmujące się zasobami ludzkimi, czy planowaniem strategicznym. W skład każdego zespołu wchodzili przedstawiciele poszczególnych działów

>Inne jakościowe zespoły Kanban- który zajmuje się planowaniem, alokacją środków i kontrolą całego procesu Inne jakościowe zespoły Kanban- który zajmuje się planowaniem, alokacją środków i kontrolą całego procesu produkcyjnego. Zespoły te dążą do tego, aby wielkość produkcji odpowiadała stanowi zamówień. SMED- który zajmuje się diagnozowaniem i usprawnianiem procesów produkcyjnych, analizą kosztów, przezbrajaniem maszyn i urządzeń; realizuje wszelkie zadania wynikające z wprowadzania SMED. Kazein-który ma do zrealizowania bardzo trudne zadania dlatego, że celem kazein jest doskonalenie jakości wszystkich systemów (kazein zakłada się, że nie ma rzeczy doskonałych, a jedynie takie , które można doskonalić).

>c. d Kanban- opracowana w latach pięćdziesiątych w metoda sterowania produkcją.  Słowo Kanban c. d Kanban- opracowana w latach pięćdziesiątych w metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych

>Warunki pracy zespołów Integracja celów i ustalona metodyka pracy Praca zespołowa jest skuteczna wówczas, Warunki pracy zespołów Integracja celów i ustalona metodyka pracy Praca zespołowa jest skuteczna wówczas, gdy wszyscy mają świadomość istnienia zaakceptowanego celu nadrzędnego ale w trakcie jego osiągania pojawiają się nowe lub zmodyfikowane cele operacyjne; do głosu dochodzi zwykła ludzka skłonność do zmieniania zachowania. Bardzo ważnym zabiegiem jest więc konieczność integracji celów. Cele zespołu nie mogą być sprzeczne, nie może powstać sytuacja konfliktu interesów lub dezintegracji normatywnej.

>c. d Odpowiednie zaplanowanie spotkań i liczba projektów Zasadniczym problemem nie jest sama obecności c. d Odpowiednie zaplanowanie spotkań i liczba projektów Zasadniczym problemem nie jest sama obecności pracowników w spotkaniach zespołów jakości lecz dodatkowy czas pracy, jaki muszą oni poświęcać na udział w zebraniach. Z tego powodu niektóre organizacje zdecydowały się na wydzielenie z normalnego dnia pracy jednej godziny (nie obniżając produkcji i poprawiając wskaźnik obecności pracowników). Takie rozwiązanie zastosowano min. w koncernie TOYOTA. Jeżeli pracownicy zaangażowani w prace zespołów jakości spotykają się tylko raz w miesiącu, to ich praca stawała się fikcją. Warunkiem udanego funkcjonowania koła jest odpowiednia liczba realizowanych projektów i ich czas

>c. d Uprawomocnienie   Uprawomocnienie zespołów polega min. na wprowadzeniu samokontroli.  Równocześnie c. d Uprawomocnienie Uprawomocnienie zespołów polega min. na wprowadzeniu samokontroli. Równocześnie jednak podział pracowników na mniejsze grupy zwiększa możliwości kontroli społecznej. Takie rozwiązania organizacyjne są jednak opłacalne ponieważ jakość oparta na kontroli nie jest jakością trwałą. Wykazano, że empowerment ma wpływ na lojalność pracowników, sposób wyrażania troski o innych, w tym klientów, satysfakcję oraz zaangażowanie pracowników.

>c. d Kultura jakości  Pracy zespołów jakościowych sprzyja  kultura jakości cechująca się c. d Kultura jakości Pracy zespołów jakościowych sprzyja kultura jakości cechująca się min. akceptacją inności, nowych idei, transparentnością podejmowanych decyzji. Na przykład wykazano, że poważną barierą w doskonaleniu jakości jest paradoksalnie kultura konfucjańska, którą powszechnie uważa się za przydatną do budowania kultury jakości. Wykazano, że szacunek do innych utrudnia wymianę wiedzy, utrudnia rzeczowy i potrzebny krytycyzm

>c. d Optymalny poziom zaufania W grupach o wysokim poziomie zaufania panuje efektywna komunikacja, c. d Optymalny poziom zaufania W grupach o wysokim poziomie zaufania panuje efektywna komunikacja, pracownicy są zorientowani na potrzeby klienta, potrafią wspólnie rozwiązywać problemy, nie prowadzą gier destruktywnych, koncentrują się na rozwoju. W takich grupach perfekcja nie jest wymagana a ich cechą jest kultura zaufania. Zbyt wysoki poziom zaufania sprawia, że pracownicy w grupach niechętnie monitorują zachowania innych i dlatego ważnym zadaniem jest zachowanie balansu między poziomem autonomii a kontrolą.

>c. d Odpowiedni dobór członków zespołu i lidera Dobór pracowników do zespołów powinien być c. d Odpowiedni dobór członków zespołu i lidera Dobór pracowników do zespołów powinien być poprzedzony analizą kompetencji i dostosowany nie tylko do zadań lecz do stosowanych metod pracy. Tam, gdzie dominują metody heurystyczne lub takie narzędzie jak diagram Ishikawy wskazane będzie duże zróżnicowanie. Z praktyki wynika, że bardzo często istnieje konieczności powoływania zespołów jednorodnych-na przykład wówczas, gdy stosuje się analizę wartości fizycznych lub gdy wady jakości wymagają interwencji specjalistów z tego samego obszaru.

>Role Role pracowników w zespołach jakości są ściśle wyznaczone.  Lider musi: organizować pracę Role Role pracowników w zespołach jakości są ściśle wyznaczone. Lider musi: organizować pracę zespołów, identyfikować umiejętności członków zespołu i potrzeby szkoleniowe, współpracować z innymi pracownikami w celu ustalenia skuteczności i efektywności proponowanych przez zespół rozwiązań, znać metody pracy zespołowej, oceniać możliwości posługiwania się poszczególnymi narzędziami jakości .. nadzorować procesy gromadzenia, wykorzystania , archiwizowania i ponownego wykorzystania wiedzy, ułatwiać komunikację (również poza spotkaniami), upewniać się , czy pracownicy mają odpowiedni poziom kompetencji do pracy w zespole itp.

>Wsparcie kierownictwa Wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa Brak tego wsparcia jest przyczyną upadku najlepszych Wsparcie kierownictwa Wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa Brak tego wsparcia jest przyczyną upadku najlepszych programów Wsparcie kierownictwa musi uwzględniać dwa zasadnicze etapy funkcjonowania zespołów jakościowych. Etap pierwszy można nazwać etapem interwencyjnym. Zespół jest tworzony, dobierani są pracownicy do zespołów, zawiązywana jest wewnętrzna struktura, wyłaniani są liderzy. Przez cały czas proces ten jest monitorowany i ubezpieczany przez najwyższe kierownictwo( w praktyce przez pełnomocników, konsultantów).

>c. d Drugi etap to usamodzielnianie się zespołu. Potrzebna jest wówczas pomoc przy rozwiązywaniu c. d Drugi etap to usamodzielnianie się zespołu. Potrzebna jest wówczas pomoc przy rozwiązywaniu trudnych zadań, wsparcie zasobowe. Członkowie zespołów znają swoje możliwości, zdania, cele, potrafią samodzielnie rozwiązywać problemy jakościowe. Wyznaczanie celów na drugim etapie także powinno być domeną samych pracowników. W niektórych organizacjach, w pracach zespołów uczestniczą menedżerowie. Szczególnie w przypadku kół jakości ważne jest to, na ile ich bezpośredni udział nie obniży wydajności pracy i nie wpłynie na poczucie obowiązkowości

>Rola szkolenia  Sukces, jaki osiągają zespoły zależy bezpośrednio od jakości szkolenia (Hindle 2008). Rola szkolenia Sukces, jaki osiągają zespoły zależy bezpośrednio od jakości szkolenia (Hindle 2008). Analizując słabości pracy kół jakości zauważono, że potrzebują one więcej szkolenia (a nie tylko 12 godzinnych warsztatów). Stwierdzono, że zbyt mało uwagi poświęca się na planowanie pracy kół jakości. W konsekwencji opracowano specjalne programy szkoleniowe, które były dopasowane do konkretnego problemu(just-in-time training philosophy) oraz szkolenia dla liderów zespołów. Wiele problemów starano się rozwiązywać pomiędzy spotkaniami kół jakości, po to aby dokonać poprawnej selekcji problemów już na pierwszym spotkaniu.

>c. d W oparciu o doświadczenie laureatów konkursów jakościowych (takich, jak National Team Excellence c. d W oparciu o doświadczenie laureatów konkursów jakościowych (takich, jak National Team Excellence Award) organizowanych przez stowarzyszenia jakości(The Association for Quality and Participation) można stwierdzić, że zaczęto zwracać większą uwagę na całościowy przebieg procesów kluczowych, co znacznie poprawiło skuteczność wykonywanych analiz. Pracownicy zaczęli wiedzieć więcej na temat tego, jak funkcjonuje cała organizacja a nie tylko jej jeden wydzielony fragment. Takie nowe podejście wymagało współpracy osób, pochodzących z różnych działów.

>Motywacja Bardzo ważna rolę pełni motywacja zespołów jakości, szczególnie, gdy w początkowym okresie brakuje Motywacja Bardzo ważna rolę pełni motywacja zespołów jakości, szczególnie, gdy w początkowym okresie brakuje konkretnych efektów pracy. Na przykład w niektórych firmach organizowane są specjalne konkursy , których celem jest wynagradzanie kół jakości (najlepszych pomysłów). Istnieją trzy poziomy nagród: srebrny, złoty i platynowy. Zwycięzcami poziomu srebrnego zostają cztery koła. Jedno z nich jest później złotym laureatem i uczestniczy w globalnym konkursie kół jakości, który odbywa się w Japonii (tzw. platynowa nagroda)

>Wsparcie techniczne Praca zespołów jakości jest wzmacniana za pomocą specjalnie opracowywanych programów informatycznych. Wsparcie techniczne Praca zespołów jakości jest wzmacniana za pomocą specjalnie opracowywanych programów informatycznych. Są one bardzo przydatne tam, gdzie istnieje duża liczba danych, konieczne są statystyczne odliczenia, selekcja wiedzy itp. Taki program opracowano z początkiem lat dziewięćdziesiątych w XEROX podczas wdrażania TQM.

>Powiązanie pracy pojedynczego zespołu  z innymi zespołami   Z zasady integralności celów Powiązanie pracy pojedynczego zespołu z innymi zespołami Z zasady integralności celów wynika postulat powiązania pracy zespołu jakości z innymi zespołami, na przykład zajmującymi się auditami, działaniami doskonalącymi, przygotowaniem danych do przeglądów zarządzania, wymagań prawnych i innych

>Niebezpieczeństwa Przedwczesne decyzje- podczas pracy zespołów jakości pojawia się duża liczba propozycji, które mają Niebezpieczeństwa Przedwczesne decyzje- podczas pracy zespołów jakości pojawia się duża liczba propozycji, które mają swoich zwolenników i przeciwników. Można jednak zaobserwować pewną prawidłowość-zwykle pierwsze rozwiązania oparte o wiedzę z przeszłości uzyskują najwięcej przychylnych ocen. Późniejsze rozwiązania mogą być lepsze ale nie cieszą się takim poparciem. Indywidualną dominację-liderzy formalni i nieformalni narzucają swoje zdanie. Problem w tym, że nie zawsze są to osoby, które mają odpowiednie kompetencje

>c. d Konflikt interesów- występuje tam, gdzie mamy do czynienia z narzuconymi grami o c. d Konflikt interesów- występuje tam, gdzie mamy do czynienia z narzuconymi grami o sumie zerowej (ktoś coś zyskuje a inni tracą). Wówczas każda strona próbuje uzyskać jak najwięcej korzyści lub obronić swoje przywileje. Uprzednie zaangażowanie- część członków zespołu może angażować się wcześniej-proponować jakieś własne rozwiązanie problemu. Takie zachowanie może wzbudzać podejrzliwości, brak chęci współpracy.

>c. d Wymagania czasowe-zespołowe rozwiązywanie problemów jakościowych zabiera zwykle więcej czasu i nie zawsze c. d Wymagania czasowe-zespołowe rozwiązywanie problemów jakościowych zabiera zwykle więcej czasu i nie zawsze jest uzasadnione pod względem ekonomicznym. Paradoksalnie poświęcanie większej ilości czasu przez samych pracowników nie zawsze jest doceniane-wynagradzane lepiej niż indywidualny wysiłek. Ryzyko niewłaściwych rozwiązań –wynikające z procesów grupowych (min. polaryzacji). Presję na innowacje-zbyt duża presja na innowacje wpływa negatywnie na zachowania członków zespołu i może być przyczyną obniżenia jakości.

>Słabości pracy kół Już od samego początku istnienia kół jakości zwracano uwagę na niebezpieczeństwa: Słabości pracy kół Już od samego początku istnienia kół jakości zwracano uwagę na niebezpieczeństwa: zinstytucjonalizowania tej formy, samo-destrukcji, powstania wewnętrznej niezależnej struktury jakości, przejęcia kontroli nad kołami przez funkcjonalnych kierowników (mogą oni kontrolować środki, liczbę osób, przebieg spotkań), zbyt dużych aspiracji pracowników, wypalenia zawodowego, braku wiedzy i problemów do rozwiązania, oporu wobec zmian, spadku motywacji z powodu nie zrealizowanych projektów

>c. d Wdrażanie kół jakości jest przyczyną spadku zadowolenia kierownictwa średnich szczebli zarządzania. c. d Wdrażanie kół jakości jest przyczyną spadku zadowolenia kierownictwa średnich szczebli zarządzania. Powstawanie kół jakości często bojkotują kierownicy, którzy najczęściej boją się, że koła jakości przejmą ich obowiązki i uprawnienia. Dlatego najwyższe kierownictwo musi bardzo wyrażanie określić uprawnienie menedżerów i liderów kół jakości. Takiego konfliktu nie ma tam, gdzie liderami kół zostają funkcjonalni kierownicy, ale takie rozwiązania są mało skuteczne i jak stosowane wbrew logice kół jakości. Nie można też wykluczyć tego, że niektórzy pracownicy będą traktować koła jakości w kategorii nowych możliwości zrobienia kariery.

>Przykład W organizacji F podjęto decyzję o powołaniu zespołów jakości. Korzystając z zasady dobrowolności, Przykład W organizacji F podjęto decyzję o powołaniu zespołów jakości. Korzystając z zasady dobrowolności, poproszono pracowników o zgłaszanie własnych kandydatur. W kilku przypadkach okazało się, że największą aktywnością wykazywali się ci specjaliści, którzy wcześniej nie otrzymali awansu. Ta nowa forma organizacyjna zapewniała nowe możliwości rozwoju a być może nawet wypromowania własnej osoby. Dodatkową okazją było to, że koła były nadzorowane przez członków zarządu. Bardzo szybko wypracowano kilka rozwiązań problemów związanych z utrzymaniem jakości. Jednak rozwiązania te były blokowane przez kierowników średnich szczebli zarządzania. Powstał wyraźny konflikt między ich pomysłami a pomysłami zgłaszanymi przez specjalistów.

>Różnice w ocenie W organizacjach projakościowych pracownicy są członkami wielu zespołów, których charakter pracy, Różnice w ocenie W organizacjach projakościowych pracownicy są członkami wielu zespołów, których charakter pracy, ale i stosowane metody są różne. Zdarza się, że te same osoby są różnie oceniane i motywowane. Pracownik lepiej radzi sobie w zespole jakości, gdzie jest oceniany bardzo wysoko a znacznie gorzej w zespołach pracowniczych funkcjonalnych. Te różnice są przyczyną odejść z zespołów, spadku motywacji do pracy, rodzą poczucie krzywdy itp.

>Brak atrakcyjności Zespoły jakości pomimo tego, że nie są oceniane indywidualnie a w organizacjach Brak atrakcyjności Zespoły jakości pomimo tego, że nie są oceniane indywidualnie a w organizacjach projakościowych nie sporządza się rankingów (nawet liczby zgłaszanych propozycji rozwiązań), to mają jednak swoje określone miejsce w strukturze organizacji. Pracownicy oceniając wiele elementów, (np. aktywność zespołu, jego skuteczność pracy) tworzą własne systemy ocen, potrafią stwierdzić, jak zespół jest oceniany (przez nich samych i przez formalnych przełożonych). Nie wszystkie zespoły są dla jednostki atrakcyjne a przynależność do niektórych z nich może być de-motywująca

>Problem kontroli Zawsze problemem jest kontrola pracy zespołów jakości. Jeżeli koła jakości są dobrowolne Problem kontroli Zawsze problemem jest kontrola pracy zespołów jakości. Jeżeli koła jakości są dobrowolne (przynajmniej w założeniach), to kontrola pracy-a raczej efektów –odbywa się wówczas, gdy omawiane są dane wejściowe do przeglądu, gdy ustalane są dalsze strategie doskonalenia jakości. Konieczność kontroli zespołów obowiązkowych może utrudniać odmienne traktowanie kół jakości.

>Wiedza kliencka Korzystanie z wiedzy klienckiej W przypadku zespołów, których głównym celem jest pozyskiwanie Wiedza kliencka Korzystanie z wiedzy klienckiej W przypadku zespołów, których głównym celem jest pozyskiwanie wiedzy od klientów dodatkowym problemem jest brak umiejętności przekształcenia tego, co otrzymują na „język jakości”. Nie zawsze problem ten można rozwiązać posiłkując się narzędziami jakości

>ZESPOŁY PROJEKTOWE Typowe zespoły projektowe stosowane w zarządzaniu jakością posiadają zdefiniowane cele ogólne przez ZESPOŁY PROJEKTOWE Typowe zespoły projektowe stosowane w zarządzaniu jakością posiadają zdefiniowane cele ogólne przez najwyższe kierownictwo i najczęściej powoływane są doraźnie. Spotkania zespołów są zaplanowane a ze względu na poruszane problemy trwają one długo. Zakres aktywności jest cross-funkcjonalny. Uczestnictwo w nich nie jest dobrowolne.

>c. d Projekty, mogą być rozumiane  jako: ”zbiór procesów, które przekształcają wymagania na c. d Projekty, mogą być rozumiane jako: ”zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu” (EN ISO 9000:2005, pkt. 3.4.4).

>Zadania Uwzględniając efektywność zarządzania jakością (IS0 10014:2008) zespoły projektowe mogą: zajmować się planowaniem wymagań Zadania Uwzględniając efektywność zarządzania jakością (IS0 10014:2008) zespoły projektowe mogą: zajmować się planowaniem wymagań materiałowych, zatwierdzać części do produkcji, realizacji usług przeprowadzać eksperymenty projektowe, konstruować programy sugestii, projektować inne procesy- np. sprzedaży, analizować cykl życia wyrobów, gromadzić te dane, które należy wykorzystywać w dalszej pracy projektowej

>c. d (Zarządzanie konfiguracją) sporządzać plany zarządzania konfiguracją,  dokonywać wyboru obiektów konfiguracji, sporządzać c. d (Zarządzanie konfiguracją) sporządzać plany zarządzania konfiguracją, dokonywać wyboru obiektów konfiguracji, sporządzać informacje o konfiguracji wyrobu z uwzględnieniem rysunków projektowych, dokumentów, modeli, specyfikacji badań, współpracować z innymi zespołami przy wyborze konfiguracji odniesienia, nadzorować proces zmian (tak, aby proponowane zmiany nie wykraczały poza zaakceptowany poziom, przyjęte założenia projektowe), oceniać ryzyko zmian i techniczną ich stronę , współpracować z innymi pracownikami przy ustalaniu statutu konfiguracji.

>Decyzje o wyborze Z punktu widzenia zarządzania zespołami ludzkimi o wyborze projektów mogą decydować Decyzje o wyborze Z punktu widzenia zarządzania zespołami ludzkimi o wyborze projektów mogą decydować następujące kryteria: czy projekt stwarza jak najwięcej sytuacji „wygrany-wygrany” ? czy projekty są zorientowane na potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych? czy poziom kontroli został prawidłowo oszacowany (projekty poza kontrolą mogą nie uzyskać wsparcia)? czy realizowane projekty wykorzystują potencjał społeczny zespołu a równocześnie warunkują procesy wzajemnej edukacji? na ile wybór projektu umożliwia sprawne komunikowanie się członków zespołu

>V.Wybrane koncepcje zarządzania. Zarządzanie przez jakość  Zarządzanie jakością-poziom normatywny (ISO9001,9000,9004,14001) Zarządzanie przez jakość V.Wybrane koncepcje zarządzania. Zarządzanie przez jakość Zarządzanie jakością-poziom normatywny (ISO9001,9000,9004,14001) Zarządzanie przez jakość (Total Quality Management)- poziom koncepcyjny

>Normalizacja i jej związki z TQM Committee of Standards powstał w Wlk. Brytanii w Normalizacja i jej związki z TQM Committee of Standards powstał w Wlk. Brytanii w 1901r, w 1928 przekształcił się w BSI, w 1917 roku powstał Niemiecki Komitet Normalizacyjny ( obecnie Niemiecki Instytut Normalizacyjny), w 1918r powstał Komitet Normalizacyjny w USA, w 1926 roku utworzono w Szwajcarii M. Federację Stowarzyszeń Normalizacyjnych ( 1946 przekształciła się w ISO).

>Modele Zasady dotyczące programu M. Baldgrige’a zostały opracowane w 1987 roku (ale fundacja Malcolma Modele Zasady dotyczące programu M. Baldgrige’a zostały opracowane w 1987 roku (ale fundacja Malcolma Baldrige’a została ustanowiona w 1988 roku). Oficjalnie twierdzi się, że nagroda, fundacja i model noszą nazwę „M. Baldrige’a” w dowód uznania zasług, jakie miał tragicznie zmarły sekretarz ds. handlu.

>c. d W 1988 roku powstała  fundacja European Foundation for Quality Management (EFQM). c. d W 1988 roku powstała fundacja European Foundation for Quality Management (EFQM). W rok później sformułowano misję, wizję i cele działalności fundacji, a w 1991 roku opublikowano model doskonałości EFQM.

>c.d Nagroda E. Deminga została ustanowiona w 1951 roku . Dyrektorzy Japońskiego Zrzeszenia Naukowców c.d Nagroda E. Deminga została ustanowiona w 1951 roku . Dyrektorzy Japońskiego Zrzeszenia Naukowców i Inżynierów (Union of Japanese Scientists and Engineers) ustanowili nagrodę w dowód wdzięczności za olbrzymi wkład Edwarda Deminga w rozwój nowoczesnych metod zarządzania jakością (a dokładnie w powstanie „przemysłowej kontroli jakości”).

>Prekursorzy William Edwards Deming (14.10.1900-20.12.1993)  Urodził się w Iowa, gdzie także się wychował. Prekursorzy William Edwards Deming (14.10.1900-20.12.1993) Urodził się w Iowa, gdzie także się wychował. Studiował na uniwersytetach w Colorado i Yale. W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej. Kilka lat pracował w Bell Laboratories z W. A. Shewhartem. W 1947roku wyjechał do Japonii, gdzie miał pomagać władzom okupacyjnym generała MacArthura przy organizacji spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inżynierów .

>C, d Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa, które C, d Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa, które musi zaangażować się w zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. 14 zasad Cykl PDCA Nagroda DQA

>14 zasad Deminga Celem doskonalenie produktów i usług Nowa filozofia Nie wierz w skuteczność 14 zasad Deminga Celem doskonalenie produktów i usług Nowa filozofia Nie wierz w skuteczność kontroli Nie kieruj się wyłącznie ceną (drogi??? Doskonalenie procesów planowania produkcji i usług Walcz ze strachem

>c.d Edukacja i samokształcenie Zrezygnuj z rocznej punktowej oceny Nie upominaj pracowników, nie stosuj c.d Edukacja i samokształcenie Zrezygnuj z rocznej punktowej oceny Nie upominaj pracowników, nie stosuj sloganów, Przełam bariery Szkolenia związane z zadaniem System przewodzenia zespołom

>c.d Wyeliminuj normy ilościowe Włącz wszystkich pracowników w doskonalenia jakości c.d Wyeliminuj normy ilościowe Włącz wszystkich pracowników w doskonalenia jakości

>Crosby Philip Crosby (1926-2001), amerykański przedsiębiorca, pracował nad jakością przez 40 lat, w tym Crosby Philip Crosby (1926-2001), amerykański przedsiębiorca, pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w International Telephone and Telegraph(w latach 1965- 1979 dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła ona 720 milionów dolarów ). Książka "Quality is free„ Zero defektów

>Joseph Juran  (ur. 1904 w Brăila, obecnie Rumunia zm w lutym 2008), amerykański Joseph Juran (ur. 1904 w Brăila, obecnie Rumunia zm w lutym 2008), amerykański teoretyk zarządzania Po ukończeniu studiów rozpoczął pracę w fabryce Western Electric. W 1926 roku był członkiem grupy specjalistów, która miała za zadanie wdrożenie nowych metod zarządzania jakością. Spotkał tu po raz pierwszy Shewharta. W 1936roku uzyskuje stopień doktora prawa na Uniwersytecie Loyola. Po wojnie rozpoczął pracę jako samodzielny konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich inżynierów. Okazały się one dużym sukcesem. Juran pozostał w Japonii.

>c.d Juran mówi głównie o planowaniu, jako pierwotnym źródle dobrej jakości produktu. Niektórzy autorzy c.d Juran mówi głównie o planowaniu, jako pierwotnym źródle dobrej jakości produktu. Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez Ishikawę.

>JURAN I. Planowanie jakości (cele, identyfikacja potrzeb klienckich, rozwój produktów i procesów) II. Kontrola JURAN I. Planowanie jakości (cele, identyfikacja potrzeb klienckich, rozwój produktów i procesów) II. Kontrola jakości( Ocena wydajności, porównywanie do celów wyznaczonych ) III. Doskonalenie jakości (identyfikacja projektów i zespołów, zapewnienie zasobów, szkolenie, kontrola ustanowienie)

>Crosby 14 zasad 1. Zaangażowanie  2. Zespoły jakości (co z pracą zespołową dzisiaj???) Crosby 14 zasad 1. Zaangażowanie 2. Zespoły jakości (co z pracą zespołową dzisiaj???) 3. Pomiar jakości 4. Koszty oceny jakości 5. Świadomości jakości 6. Plan doskonalenia, działania korygujące 7. Zero-defektów (zespoły)

>c. d 8. Szkolenie kierownictwa 9.  Zero błędów 10.Ustanowienie celów 11.Usuwanie źródeł niezgodności c. d 8. Szkolenie kierownictwa 9. Zero błędów 10.Ustanowienie celów 11.Usuwanie źródeł niezgodności 12. Uznawanie wysiłku 13. Zespoły jakości, komitety 14. Ustawiczne działanie

>Siedem chorób śmiertelnych Deminga  Brak ustawicznych celów w planowaniu nowych produktów i usług Siedem chorób śmiertelnych Deminga Brak ustawicznych celów w planowaniu nowych produktów i usług Koncentracja na celach krótkoterminowych, myślenie tymi kategoriami (jak długo planujemy?) Ocena osiągniętych wyników ,ranking zasług, Mobilność zarządzających Zarządzanie tyko poprzez widoczne liczby, ignorowanie niewidzialnych liczb (przykład zysk) Nadmiar kosztów medycznych (jakich) Nadmiar kosztów odpowiedzialności

>Różnice Pomiędzy prekursorami też istnieją różnice. Juran był raczej zwolennikiem inżynierii jakości, dużą rolę Różnice Pomiędzy prekursorami też istnieją różnice. Juran był raczej zwolennikiem inżynierii jakości, dużą rolę w doskonaleniu jakości upatrywał w pracy profesjonalnej. Deming i Feigenbaum większą rolę przywiązywali do udziału pracownika, ignorowali koszty jakości, opowiadali się za zmianami kulturowymi (funkcjonalnością), pracą grupową.

>TQM definicje Spotyka się różne tłumaczenia terminu Total Quality Management : kompleksowe zarządzanie jakością, TQM definicje Spotyka się różne tłumaczenia terminu Total Quality Management : kompleksowe zarządzanie jakością, globalne zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością. Mówiąc o TQM, powszechnie używa się określeń: koncepcja ,strategia, filozofia, a nawet kultura.

>TQM Chociaż TQM ma swoje korzenie w Japonii, to jednak do jego rozwoju przyczyniły TQM Chociaż TQM ma swoje korzenie w Japonii, to jednak do jego rozwoju przyczyniły się badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych i w Europie. W USA i Europie Zachodniej zarządzanie przez jakość od lat osiemdziesiątych XX wieku jest niezwykle popularne, a od lat 90. XX wieku króluje nie tylko w zakładach przemysłowych, ale również w sektorze finansowym, szkolnictwie, administracji, służbie zdrowia.

>TQM W Polsce zainteresowanie TQM pojawiło się w latach osiemdziesiątych (na większą skalę dopiero TQM W Polsce zainteresowanie TQM pojawiło się w latach osiemdziesiątych (na większą skalę dopiero w latach 90.). PNJ TQM a system (audity, przeglądy, dokumenty)

>TQM W 1992 roku, w Stanach Zjednoczonych opublikowano raport, z którego wynika, że 77 TQM W 1992 roku, w Stanach Zjednoczonych opublikowano raport, z którego wynika, że 77 % dużych amerykańskich firm stosowało zasady TQM. Okazało się, że stałe doskonalenie jakości doprowadziło do wzrostu satysfakcji klientów zewnętrznych, mimo że w badanych organizacjach różny był poziom zaangażowania pracowników i różna była ocena samej koncepcji TQM.

>TQM Stosunkowo szybko pojawiło się rozczarowanie i zniechęcenie.  Stało się tak, gdyż nie TQM Stosunkowo szybko pojawiło się rozczarowanie i zniechęcenie. Stało się tak, gdyż nie wszyscy przełożeni wiedzieli, że TQM nie można wdrożyć w ciągu kilku miesięcy Uważa się, że skuteczne wprowadzenie zasad tej koncepcji musi trwać od 2 do 5 lat.

>TQM Niepowodzenia były i są związane z: brakiem zrozumienia istoty TQM, brakiem odpowiedniego poziomu TQM Niepowodzenia były i są związane z: brakiem zrozumienia istoty TQM, brakiem odpowiedniego poziomu zaangażowania, zniecierpliwieniem (TQM nie przynosi natychmiastowych korzyści) brakiem zmian strukturalnych

>TQM Dopiero stosowanie modeli samooceny (M. Baldrige’a i EFQM) wykazało, że tzw. potencjał organizacji TQM Dopiero stosowanie modeli samooceny (M. Baldrige’a i EFQM) wykazało, że tzw. potencjał organizacji (np. polityka i strategia, przywództwo, zarządzanie ludźmi) może i powinien przyczyniać się do uzyskiwania rezultatów finansowych i pozamaterialnych.

>TQM definicje Zarówno filozofią, jak i zbiorem zasad. W praktyce stosowanie tak rozumianej TQM TQM definicje Zarówno filozofią, jak i zbiorem zasad. W praktyce stosowanie tak rozumianej TQM polega na wzajemnej współpracy wszystkich pracowników z uwzględnieniem procesów zachodzących w organizacji. 2. Nieustannie zachodzącym procesem, na mocy którego najwyższe kierownictwo zachęca pracowników do tego, aby sposób wypełnienia przez nich obowiązków doprowadził do osiągania standardów, które zaspokajają potrzeby i oczekiwania klientów wewnętrznych i zewnętrznych. [1] G. B. Dale, C. L. Cooper. Introducing TQM: the role of senior management „Management Decision” 1994, nr 1 (32), s. 20-27. [2] W. J. Miller. A working definition for Total Quality Management (TQM) resources. „Journal of Quality Management” 1996, nr 2 (1), s.22

>c.d Sposobem „zarządzania całą organizacją”, która doprowadza do tego, że nasze produkty i/lub usługi c.d Sposobem „zarządzania całą organizacją”, która doprowadza do tego, że nasze produkty i/lub usługi stają się ważne dla naszych klientów. Filozofią zarządzania, która umożliwia uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej. Przez ten fakt staje się strategią działania.

>Składowe elementy TQM Z. L. Pereira i E. Aspinwall uważają, że na TQM składa Składowe elementy TQM Z. L. Pereira i E. Aspinwall uważają, że na TQM składa się: orientacja na satysfakcję klienta, proces ustawicznego doskonalenia jakości, praca zespołowa, współudział pracowników w podejmowaniu decyzji, rozwój narzędzi doskonalenia jakości [1] Z. L.Pereira, E. Aspinwall. Total Quality Management versus Business Process Reengineering.” Total Quality Management” 1997, nr 1 (8).

>c.d TQM powinien uwzględniać: zarządzanie przez fakty, odpowiedzialność pracowników, empowerment, wiedzę, komunikację, kulturę organizacyjną, c.d TQM powinien uwzględniać: zarządzanie przez fakty, odpowiedzialność pracowników, empowerment, wiedzę, komunikację, kulturę organizacyjną, zaangażowanie, przywództwo, orientację na klienta, doskonalenie wyrobów i perspektywę długoterminową. [1] M. B. Weinstein. Improving behavior – based safety through TQM „Professional Safety” , 1998, nr 1,s.29-34

>c.d total – oznacza kompleksowe podejście do problematyki przywództwa, integracji, konkurencji, pracowników (ich zaangażowania c.d total – oznacza kompleksowe podejście do problematyki przywództwa, integracji, konkurencji, pracowników (ich zaangażowania i partycypacji w podejmowaniu decyzji), klientów i środowiska; quality (jakość) – jest spełnieniem potrzeb i oczekiwań klientów poprzez projektowanie, planowanie i szkolenie; management (zarządzanie) – musi uwzględniać integrację, przywództwo i empowerment. [1] C. R. J. Longo, M. A. A. Cox. Total Quality Management in Financial Services: beyond the fashion the reality has to take off. „Total Quality Management” 1997, nr 6 (8).

>c.d TQM składa się z dwóch zasadniczych elementów:  miękkich (soft), do których zaliczam c.d TQM składa się z dwóch zasadniczych elementów: miękkich (soft), do których zaliczam przywództwo, satysfakcję klientów, zarządzanie ludźmi, i twardych (hard), do których należą strategia, zasoby (głównie finansowe, infrastruktura), doskonalenie technologii, procesy (poza społecznymi).

>TQM dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (tzn. pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie TQM dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (tzn. pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie style kierowania, proces informacji i komunikacji społecznej, system kar i nagród, motywację itp., wykorzystanie efektu synergii (zespołów pracowniczych, kółek jakości itp.), dążenie do ciągłej obniżki kosztów jakości, kładzenie nacisku na prewencję i ograniczanie do niezbędnego minimum kontroli jakości,

>c.d traktowanie systemów jakości jako rzeczy oczywistej, podłoża do budowania filozofii jakościowej, akcentowanie przywództwa c.d traktowanie systemów jakości jako rzeczy oczywistej, podłoża do budowania filozofii jakościowej, akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian, wykorzystanie narzędzi i technik jakościowych perspektywa długoterminowa

>Organizacje TQM Są zorientowane nie na doraźne korzyści, lecz na cele długoterminowe (co przedkłada Organizacje TQM Są zorientowane nie na doraźne korzyści, lecz na cele długoterminowe (co przedkłada się na inny sposób wyliczania kosztów). Traktuje standaryzację pracy jako punkt wyjściowy do dalszego uczenia się i doskonalenia. Stosuje zasady lean manufacturingu (również w zakresie równoważenia produkcji). Traktuje systemy zarządzania jakością jako podstawę dalszego doskonalenia jakości. Posługuje się pełnym empowermentem strukturalnym i psychicznym. Przed uprawomocnieniem zespołów uprawomocnia jednostki.

>c. d Posługuje się różnymi narzędziami jakości, a stałe doskonalenie osiąga dzięki samoocenie zgodnej c. d Posługuje się różnymi narzędziami jakości, a stałe doskonalenie osiąga dzięki samoocenie zgodnej z modelami doskonałości. Utrzymuje dobre relacje z dostawcami (uczy dostawców, uczy się od innych dostawców, nie stosuje inspekcji). Tworzy sieci (nawet z wrogami, przykład włoski i Google)

>c. d Traktuje system techniczny organizacji jako wsparcie systemu społecznego. W zakresie zarządzania ludźmi c. d Traktuje system techniczny organizacji jako wsparcie systemu społecznego. W zakresie zarządzania ludźmi stosuje rygorystyczne sposoby selekcji (w oparciu o decyzje podejmowane brak współpracowników), przywiązuje olbrzymie znaczenie do procesów uczenia się wewnętrznego i procesów adaptacji (uczymy się od najlepszych). Stara się wykształcić własnych liderów, ufa pracownikom.

>c. d Stosuje pełne podejście procesowe odrzucając wszelkie czynności, operacje nie przyczyniające się do c. d Stosuje pełne podejście procesowe odrzucając wszelkie czynności, operacje nie przyczyniające się do powstawania wartości. Stosuje rygorystyczną zasadę "nie oferujemy klientom, to czego sami nie zaakceptowalibyśmy".

>Związki z innymi koncepcjami Najbliżej TQM związana jest  z: zarządzaniem zasobami ludzkimi (ZZL) Związki z innymi koncepcjami Najbliżej TQM związana jest z: zarządzaniem zasobami ludzkimi (ZZL) – gdyż wielu praktyków słusznie zauważa, że TQM można definiować jako połączenie systemów zarządzania jakością z zarządzaniem zasobami ludzkimi; zarządzaniem wiedzą – gdyż wiedza jest wartością, bez której doskonalenie jakości, szczególnie tak kompleksowe jak w TQM, jest niemożliwe;

>c. d benchmarkingiem – gdyż TQM uważa benchmarking za jedną z najważniejszych metod zdobywania c. d benchmarkingiem – gdyż TQM uważa benchmarking za jedną z najważniejszych metod zdobywania wiedzy i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej; metodą kaizen – gdyż kaizen oznacza ustawiczne doskonalenie organizacji; empowermentem – gdyż sednem TQM jest delegowanie władzy i uprawnień.

>Przyszłość TQM TQM pozostawia ona jedną z dominujących koncepcji zarządzania. Za takim sformułowaniem przemawia Przyszłość TQM TQM pozostawia ona jedną z dominujących koncepcji zarządzania. Za takim sformułowaniem przemawia kilka faktów: wyraźny wzrost presji na wartości etyczne, których brak był bezpośrednią przyczyną kryzysu finansowego, utrzymujące się zainteresowanie różnymi znormalizowanymi systemami zarządzania jakością (rozwój nowych systemów i aktualizacja starych unormowań), rozwój nowych metod, narzędzi jakości i duża zdolność do ich adaptacji przez organizacje stosujące TQM.

>Rola liderów w TQM Rola liderów zespołu - Likert NVMMI: 21 % - zastępstwa Rola liderów w TQM Rola liderów zespołu - Likert NVMMI: 21 % - zastępstwa (w GM 1,5 %), 10 % - równomierny napływ części do linii montażowej (3 %), 7 % aktywne przekazywanie informacji (GM - 0 %), 5 % - obserwacja pracy zespołów (GM - 0 %).

>Zarządzanie ludzmi Cyk zamknięty Zarządzanie ludzmi Cyk zamknięty

>Zarządzanie ludźmi -motywacja Nie zawsze wewnętrzna motywacja jest najlepszym motywatorem. Silna motywacja może zniszczyć Zarządzanie ludźmi -motywacja Nie zawsze wewnętrzna motywacja jest najlepszym motywatorem. Silna motywacja może zniszczyć zaufanie do jednostki(Handler,Lothes,2009). Badania Alfiego Kohna wykazały, że systemy motywacyjne mogą być nieskuteczne, bo skupiają uwagę na nagrodach a nie problemach. W rzeczywistości istnieje możliwość zabijania inicjatywy, samodzielnego myślenia.

>c. d Co z motywacją finansową a. Kiedy pracownicy są przepłacani a płaca jest c. d Co z motywacją finansową a. Kiedy pracownicy są przepłacani a płaca jest związana nie z ilością godzin, lecz z ilością wyprodukowanych jednostek -to, zmniejsza się ilość i zwiększa się jakość pracy. b. Kiedy pracownicy są przepłacani a płaci się im za czas pracy, to wzrasta albo ilość albo jakość. c. Kiedy pracownicy otrzymują niskie wynagrodzenie -to zmniejsza się ilość i jakość. d. Kiedy występuje niedopłata a płaca zależy nie do wyprodukowanych jednostek, lecz od przepracowanych godzin to zmniejsza się ilość lub jakość .

>c. d Przykład:  W firmie Land Rover,(która do 1994 roku należała do grupy c. d Przykład: W firmie Land Rover,(która do 1994 roku należała do grupy BMW a później do Fiata) opracowano specjalny program motywacyjny. Jego założenia były następujące: za każdą zaakceptowaną sugestię rozwiązania problemu przydzielano pracownikowi 5 punktów, za udział, w co najmniej dziesięciu spotkaniach zespołu pracownik otrzymywał kolejne 10 punktów.

>c. d Najwyżej były wynagradzane prezentacje. Za jej przygotowanie pracownik otrzymywał aż 50 punktów. c. d Najwyżej były wynagradzane prezentacje. Za jej przygotowanie pracownik otrzymywał aż 50 punktów. Za 300 punktów pracownicy otrzymywali fabryczny samochód na weekend i dodatkowo 50 funtów. Jeżeli ktoś nazbierał tysiąc punktów, to mógł liczyć na taki sam samochód na cały tydzień i dodatkowo na obiad w restauracji dla dwóch osób i 100 funtów. Dwa i pół tysiąca punktów wymieniano na Rovera 1,4SL.

>c. d Teraz umowy kontraktowe, zadaniowe, i zwykłe c. d Teraz umowy kontraktowe, zadaniowe, i zwykłe

>Oceny Tylko niewielka część organizacji  jest zadowolona z istniejącego systemu ocen pracowniczych i Oceny Tylko niewielka część organizacji jest zadowolona z istniejącego systemu ocen pracowniczych i stara się go zintegrować z programem Z innych badan wynika, że systemy ocen pracowniczych w organizacjach stosujących TQM są w wyraźnym konflikcie do założeń TQM.

>c.d Większą uwagę powinno się przywiązywać do oceny wyników pracy i systemu wynagrodzeń (Ueno,2010). c.d Większą uwagę powinno się przywiązywać do oceny wyników pracy i systemu wynagrodzeń (Ueno,2010).

>Próby poprawy oceny Wprowadzenie transparentności i możliwości porównań ocen  W części organizacji próbuje Próby poprawy oceny Wprowadzenie transparentności i możliwości porównań ocen W części organizacji próbuje temu przeciwdziałać negatywnym skutkom oceny pokazując wszystkim pracownikom uzyskiwane wyniki. Powiązanie systemu ocen z planem naprawczym. Ocena pracowników jest oceną wyników ich pracy, ale nie wiąże się z żadnymi restrykcjami.

>c.d Wprowadzenie oceny całego zespołu W podejściu grupowym ocenia  się tylko efekt synergiczny, c.d Wprowadzenie oceny całego zespołu W podejściu grupowym ocenia się tylko efekt synergiczny, nie dokonuje się rankingu grup. Istnieją trzy składniki oceny :ocena pracy lidera, ocena pojedynczych członków zespoły oraz ocena, jaką dokonują klienci grupy (wewnętrzni i zewnętrzni). Powiązane oceny z metodami i narzędziami jakości Kolejnym kierunkiem było ścisłe powiązanie systemów ocen z metodami lub narzędziami jakości. Na przykład tworzono kwestionariusze ocen z wykorzystaniem zasad 7 wastes

>Zarządzanie  usługami Wejście- interakcje klient-pracownik Infrastruktura Pozostałe zasady zarządzania b .z Kłopoty: Modelowanie Zarządzanie usługami Wejście- interakcje klient-pracownik Infrastruktura Pozostałe zasady zarządzania b .z Kłopoty: Modelowanie procesów społecznych Człowiek istota irracjonalna

>c.d Zeithaml, Berry i Parasuraman sformułowani listę czynników wpływających na oczekiwania: Klienci oceniają jakość c.d Zeithaml, Berry i Parasuraman sformułowani listę czynników wpływających na oczekiwania: Klienci oceniają jakość usług biorąc pod uwagę dwa standardy – odnoszące się do poziomu oczekiwanego i poziomu akceptowanego. Strefa tolerancji oddziela jakość pożądaną od jakości dostatecznej-zadowalającej. Jakość pożądana jest mniej podatna na zmiany niż jakość dostateczna.

>c. d Istnieje pozytywna relacja między pragnieniami, potrzebami klienta a jego oceną jakości pożądanej. c. d Istnieje pozytywna relacja między pragnieniami, potrzebami klienta a jego oceną jakości pożądanej. Usługa realizowana długo wpływa na podwyższenie poziomu jakości pożądanej („w miarę jedzenia apetyt rośnie”). W relacjach bezpośrednich poziom jakości dostatecznej może wzrastać, ale strefa tolerancji zawęża się. WNIOSEK Wpływ na poziom usługi ma ich mnogość (klient powinien mieć alternatywę). Niektóre sytuacyjne czynniki mogą obniżać jakość dostateczną.

>c. d Wpływ na oceną poziomu jakości ma poziom zaangażowania. Ocena jakości jest różnicą c. d Wpływ na oceną poziomu jakości ma poziom zaangażowania. Ocena jakości jest różnicą między jakością oczekiwaną a jakością postrzeganą. Im wyższy poziom postrzeganej jakości, tym większy poziom zadowolenia i mniejsza tolerancja. Istnieje pozytywna relacja między doświadczeniami klienta a poziomem jakości pożądanej i postrzeganej.

>Koncepcja cech Parasuraman (1985, 1988) sporządził listę l0 czynników determinujących jakość usługi.  Na Koncepcja cech Parasuraman (1985, 1988) sporządził listę l0 czynników determinujących jakość usługi. Na liście tej umieszczono: dostępność do usługi, sposób komunikacji, kompetencje, grzeczność, wiarygodność, odpowiedzialność, niezawodność, bezpieczeństwo, zrozumienie i konkretność.

>c. d Usługa ma cztery cechy: nienamacalność, nierozłączność, różnorodność i brak możliwości przechowywania. c. d Usługa ma cztery cechy: nienamacalność, nierozłączność, różnorodność i brak możliwości przechowywania. Na rezultat usługi mają wpływ wszystkie osoby, zarówno usługodawca jak i klient. Dwa komponenty jakości usług: techniczny i funkcjonalny (konsekwencje)

>c. d Istotną rolę w powstawaniu jakości usług odgrywają: zaangażowanie, pilność i dbałość, troska, c. d Istotną rolę w powstawaniu jakości usług odgrywają: zaangażowanie, pilność i dbałość, troska, integralność i funkcjonalność (Johnston i Silvestro ) Czynnikami wpływającymi na jakość są: solidność wykonania, środowisko jakości oraz system doręczania (Walker) Te trzy cechy są wspierane przez personalne uwarunkowania takie jak: postawy pracownicze, wiedza i umiejętności.

>Koncepcja procesowa Jeżeli  klient uczestniczy w przebiegu procesu, to cały proces można podzielić Koncepcja procesowa Jeżeli klient uczestniczy w przebiegu procesu, to cały proces można podzielić na kilka zasadniczych jednostek operacyjnych : identyfikację i unifikację– inaczej separację klientów lub rynków w mniejsze, precyzyjniejsze i lepiej zdefiniowane jednostki, grupowanie klientów, segmentacja rynków,

>c. d konsystencję – kreowanie jednolitości „wejścia” lub „wyjścia”, ruch – przenoszenie grup z c. d konsystencję – kreowanie jednolitości „wejścia” lub „wyjścia”, ruch – przenoszenie grup z jednej sekcji lub części procesu do innej, utrzymywanie – okres oczekiwania, w którym klienci są utrzymywani w środowisku kontrolowanym, oferowanie – rezultat końcowy („wyjście”) oczekiwany przez klienta.

>c. d Do słów kluczowych ułatwiających zrozumienie słowa proces zaliczyć należy” zależność, zmienność i c. d Do słów kluczowych ułatwiających zrozumienie słowa proces zaliczyć należy” zależność, zmienność i wewnętrzne oblicze: Zależność – jest sercem każdego procesu, warunkuje następność akcji: A musi być zakończone zanim B wystartuje. W praktyce liczy się dogodność zależności (łatwość realizacji) oraz konieczność zależności; Zmienność – wykazują poszczególne etapy procesu, jak i zapewne cały proces (zmienność może być statystycznie określona); Wewnętrzne oblicze-ignorowane

>c. d Klienta nie interesuje to, co dzieje się we wnętrzu organizacji, szczególnie, jeżeli c. d Klienta nie interesuje to, co dzieje się we wnętrzu organizacji, szczególnie, jeżeli nie uczestniczy w nim pośrednio. Podkreśla się również, iż kluczową rolę w procesie doskonalenia jakości usług odgrywają tzw. pracownicy pierwszego kontaktu.

>c. d  Teoria  Hope i  Mühlemanna: długie oczekiwania na usługę jest c. d Teoria Hope i Mühlemanna: długie oczekiwania na usługę jest jednym z głównych czynników dyssatysfakcji (klienci opuszczają kolejkę przed realizacją usługi, nisko oceniają organizację, informują o tym innych), dużą rolę odgrywa „dokładność informacyjna” (dyssatysfakcja może wystąpić, gdy klienci oczekiwali 30 minut, a byli informowani, że realizacja usługi nie potrwa dłużej niż 20 minut),

>c. d na ocenę jakości wpływa liczba osób: obsługujących, (jeżeli klient dostrzega inne osoby, c. d na ocenę jakości wpływa liczba osób: obsługujących, (jeżeli klient dostrzega inne osoby, które nie uczestniczą bezpośrednio w realizacji usługi, to czuje niedosyt, niezadowolenie), oczekujących w kolejce, (gdy jesteśmy sami, to czas oczekiwania może się wydłużać).

>c. d W przebiegu procesu usługi klienta bardzo ważne są  pierwsze kontakty, pierwsze c. d W przebiegu procesu usługi klienta bardzo ważne są pierwsze kontakty, pierwsze spotkania. Różne możliwości nawiązania pierwszego kontaktu nazywamy „spotkaniami serwisowymi” (service encounters) (Lewis, 1999). Termin ten odnosi się do relacji, jakie zachodzą między usługodawcą a usługobiorcą. Relacje te mają różne formy. Klient może wysłać list z prośbą o informację, skorzystać z bezpośredniej wizyty (skontaktować się z pracownikiem), zrealizować usługę za pomocą telefonu, Internetu, intranetu, skorzystać z usług biura obsługi klienta, one-stop-shopu itp.

>c. d Lehtinen,  Lehtinen stwierdzili, że jakość usługi zależy od:   interakcji, c. d Lehtinen, Lehtinen stwierdzili, że jakość usługi zależy od: interakcji, jaka zachodzi między klientem a fizyczną jakością (sprzęt, budynki, wystrój biura), interakcji między klientem a jakością organizacji (image, opinia o organizacji), jakości interakcji zachodzącej między klientem a personelem i między samymi klientami (próby interwencji)

>Koncepcja procesowo-systemowa Deming jako pierwszy zwrócił uwagę na fakt, iż również procesy można rozpatrywać Koncepcja procesowo-systemowa Deming jako pierwszy zwrócił uwagę na fakt, iż również procesy można rozpatrywać poprzez pryzmat istnienia systemów. Procesy, bowiem nie działają w próżni, lecz w konkretnej rzeczywistości organizacyjnej. Dlatego właśnie identyfikując procesy kluczowe dla organizacji staramy się określić powiązania między procesami.

>c. d Wpływ na ocenę jakości mają uwarunkowania psychospołeczne (zapach, muzyka, doświadczenia, dystans społeczny), c. d Wpływ na ocenę jakości mają uwarunkowania psychospołeczne (zapach, muzyka, doświadczenia, dystans społeczny), rozwoju infrastruktury i czynniki organizacyjne

>Satysfakcja z usług Model oczekiwanej niezgodności (Terelak, Jachnis, 1998, s.169) był rozwijany w latach Satysfakcja z usług Model oczekiwanej niezgodności (Terelak, Jachnis, 1998, s.169) był rozwijany w latach 70. Zgodnie z jego założeniami konsumenci opierając się na doświadczeniach z użyciem różnych marek, wytwarzają własne oczekiwania, które z kolei wyznaczają standardy. Oczekiwania są rezultatem jakości, ceny, wartości użytkowej, czynników promocyjnych itp. W przypadku potwierdzenia własnych oczekiwań konsument nie doświadcza pozytywnych emocji. Jeżeli jakość produktu przewyższa oczekiwania konsumenta, wówczas doświadcza on pozytywnych emocji. Powstaje silna satysfakcja.

>c. d Według teorii sprawiedliwej wymiany (Terelak, Jachnis, 1998, s.172) konsumenci analizują proces wymiany c. d Według teorii sprawiedliwej wymiany (Terelak, Jachnis, 1998, s.172) konsumenci analizują proces wymiany między sobą a stroną sprzedającą w kategoriach sprawiedliwości. Kupujący porównują zainwestowane koszty i uzyskane zyski przez siebie i przez sprzedającego. Satysfakcja występuje wówczas, gdy współczynnik zysków i kosztów konsumenta oraz sprzedającego są w przybliżeniu równe w każdej części wymiany. Aby konsument odczuł satysfakcję powinna zachodzić tzw. sprawiedliwa wymiana.

>c. d Model emocjonalny traktuje satysfakcję jako stan odczuwania pozytywnych reakcji emocjonalnych.  Ważnym c. d Model emocjonalny traktuje satysfakcję jako stan odczuwania pozytywnych reakcji emocjonalnych. Ważnym czynnikiem powstawania satysfakcji jest ocena rezultatów użycia wyrobu w kategoriach sukcesu lub porażki. Twierdzi się, że konsumenci odczuwają satysfakcję ekspresyjnie, zaś jej brak jest skrywany, wyrażany bardziej dyskretnie.

>c. d Kano opierając się na teorii motywacji Herzberga wyodrębnił kilka kategorii jakości: c. d Kano opierając się na teorii motywacji Herzberga wyodrębnił kilka kategorii jakości: Jest to jakość atrakcyjna (inaczej oczekiwana), konieczna (obojętna o niskim standardzie) i „cofnięta”. Z wymienionymi kategoriami są związane różne zachowania klientów. Kiedy występuje jakość atrakcyjna to klienci mogą być usatysfakcjonowani. Brak tej jakości oznacza, że klienci akceptują usługę bez odczuwania dyssatysfakcji.

>c. d Jakość usługi zależy od interakcji, jakie zachodzą między klientem a pracownikiem. Interakcje c. d Jakość usługi zależy od interakcji, jakie zachodzą między klientem a pracownikiem. Interakcje te mogą zaspokajać nasze potrzeby. Ważną rolę w satysfakcji klienta może pełnić stopień, w jakim sprawuje on kontrolę nad procesem usług oraz możliwość wykorzystania potencjału społecznego klienta, jego umiejętności interpersonalnych (por. Warr). Satysfakcja z usługi zależy od tego, jakie znaczenie przypisuje jednostka celom usługi (czy jest ona bardzo ważna?) (Lock).

>c. d Klienci korzystając z usług organizacji kierują się pewnymi oczekiwaniami (Vroom), mają też c. d Klienci korzystając z usług organizacji kierują się pewnymi oczekiwaniami (Vroom), mają też określone przypuszczenia, co do ostatecznych wyników usługi. Ważna rolę odgrywa w kształtowaniu jakości usługi zaufanie, jakim się kierujemy do pracowników, zarządzających i całej organizacji (Steers, Porter).

>C.d Poziom satysfakcji zależy od stopnia autonomii decyzyjnej – tego czy jednostka ma możliwość C.d Poziom satysfakcji zależy od stopnia autonomii decyzyjnej – tego czy jednostka ma możliwość wpływania na usługę, osoby obsługujące oraz organizację z usług, której korzysta. Satysfakcja zależy od poczucia sprawiedliwości (Adams). Poziom tej sprawiedliwości zależy m.in. od: oceny jakości usług (jak obsługiwane są inne osoby?), oceny własnej sytuacji ekonomicznej, zaangażowania finansowego.

>Problem strat  Ekonomia behawioralna Miał 10 mln. zł. - stracił 8 mln. zł. Problem strat Ekonomia behawioralna Miał 10 mln. zł. - stracił 8 mln. zł. Miał 0 - zyskał 2 mln. zł.

>Problem ceny W przeszłości uważano ( nie zawsze poprawnie), że wysoka cena wyrobów ( Problem ceny W przeszłości uważano ( nie zawsze poprawnie), że wysoka cena wyrobów ( produktów, usług ) zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania wyrobów o wysokiej (tj. satysfakcjonującej) jakość. I odwrotnie: niska cena, szczególnie nowych wyrobów budziła przekonanie, że mamy do czynienia z wyrobami o niskiej jakości.

>c. d Klienci są w stanie ponosić olbrzymie koszty, gdy są przekonani o wartości c. d Klienci są w stanie ponosić olbrzymie koszty, gdy są przekonani o wartości ( w tym jakości, wartości etycznej, ekologicznej) wyrobów Istnieje też wiele zniekształceń psychologicznych związanych ze strukturą ceny. Te zniekształcenia są wykorzystywane przez niektóre firmy z sektora bankowego ( np. nie wszyscy klienci potrafią dobrze oszacować całkowity koszt kredytu).

>c. d Spread- stanowi różnicę pomiędzy kursem, po jakim bank udziela kredytu a kursem c. d Spread- stanowi różnicę pomiędzy kursem, po jakim bank udziela kredytu a kursem waluty, po jakim następuje jego spłata. Ten mechanizm sprawia, że kredyty, które wydają się być tańsze w rzeczywistości są bardzo drogie

>c. d W psychologii ekonomicznej istnieje pojęcie ceny odniesienia. Klienci mają skłonność do porównywania c. d W psychologii ekonomicznej istnieje pojęcie ceny odniesienia. Klienci mają skłonność do porównywania cen w kontekście własnych zysków i start do cen podobnych i tych samych wyrobów. Jeżeli dojdą do wniosku, że zapłacili za dużo ( stracili pieniądze), to spadnie nie tylko ich poziom satysfakcji, ale również zaufania.

>c. d Zniżki cen mogą być traktowane przez klientów w kategorii kompensacji, jaką uzyskują c. d Zniżki cen mogą być traktowane przez klientów w kategorii kompensacji, jaką uzyskują w zamian za ponoszenie większego niż przeciętne ryzyko (Ba, Pavlou, 2002).

>c. d Niezmiernie ciekawym zjawiskiem jest polityka cenowa oparta o indywidualne oferty cenowe. Chodzi c. d Niezmiernie ciekawym zjawiskiem jest polityka cenowa oparta o indywidualne oferty cenowe. Chodzi o to, aby każdy klient był z jednej strony traktowany w sposób indywidualny, jako ktoś ważny. Badania wykazują jednak, że polityka ta jest źle oceniana przez klientów dysponujących na ten temat wiedzą. Odczuwalna niesprawiedliwość pociąga za sobą spadek zaufania

>Orientacja na klienta Zasada- organizacja zorientowana na klienta głosi, że wszystko, to, co robimy Orientacja na klienta Zasada- organizacja zorientowana na klienta głosi, że wszystko, to, co robimy musi uwzględniać potrzeby i oczekiwania klientów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych). Problemy z zachowaniem balansu

>c. d „Potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe” -Wymagania c. d „Potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe” -Wymagania jakości) Inne wymagania

>c. d potrzeby: utajnione, uświadomione i nieuświadomione, potrzeby elementarne, wyższego rzędu, władzy, afiliacji itp. c. d potrzeby: utajnione, uświadomione i nieuświadomione, potrzeby elementarne, wyższego rzędu, władzy, afiliacji itp. Potrzeby te zależą od wielu czynników a ich cechą jest to, że wykazują zmienność.

>Co można zrobić? Po pierwsze, przedkładać klientowi znacznie więcej informacji niż wynika z to Co można zrobić? Po pierwsze, przedkładać klientowi znacznie więcej informacji niż wynika z to z powszechnych przyzwyczajeń. Na przykład w wielu organizacjach opublikowane są szczegółowe interpretacje przepisów prawnych (klienci nie muszą domyślać się, co oznaczają sławetne „późniejsze zmiany”). Dobrym rozwiązaniem jest wizualizacja procesów realizacji usług. Polega ona na ukazywaniu procesów w formie graficznej. Wykazano, że taki zabieg zwiększa satysfakcję klientów, bo pokazuje, że nie za wszystko są odpowiedzialne osoby obsługujące klienta. Po trzecie, należy dążyć do zróżnicowania obsługi klienta

>c. d Niektóre organizacje zdecydowały się na dostarczanie swoich wyrobów do domu klienta . c. d Niektóre organizacje zdecydowały się na dostarczanie swoich wyrobów do domu klienta . Po czwarte, aby dobrze wypełniać opisywaną zasadę należy badać potrzeby klientów (pomimo tego, że będą się one często zmieniać). Dobrym pomysłem jest gromadzenie i zapisywania wszelkich sugestii i uwag przekazywanych na spotkaniach z klientami

>c. d Niektóre organizacje bardzo dbają o infrastrukturę- tworzą mini przedszkola, miejsca do wypoczynku c. d Niektóre organizacje bardzo dbają o infrastrukturę- tworzą mini przedszkola, miejsca do wypoczynku (zaopatrzone w kawę, dozowniki wody, prasę, telewizję).

>c. d Grzechami śmiertelnymi są: żądanie tych danych, które są zgromadzone w organizacji, c. d Grzechami śmiertelnymi są: żądanie tych danych, które są zgromadzone w organizacji, wprowadzanie własnych regulacji i ograniczeń, tworzenie biur obsługi klienta (kiedy w jego skład nie wchodzą pracownicy merytoryczni), wprowadzenie konieczność złożenie podań tylko w jednym miejscu, brak uprawomocnienie pracowników bezpośrednio obsługujących klientów.

>Lean manufacturing(3) Lean manufacturing (etapy)  Ustalenie klientów danych procesów i wartości jakie oczekują. Lean manufacturing(3) Lean manufacturing (etapy) Ustalenie klientów danych procesów i wartości jakie oczekują. Oddzielamy procesy powtarzalne od niepowtarzalnych. Sporządzamy mapę przepływu (ustalamy wartości powiększone i marnotrawione). Zasady lean (np. (SMED). Stałe uczenie się i cykl Deminga. Wizualizacja mapy strumienia wartości.

>c. d Lean manufacturing uwzględnia poprawę procesów wytwarzania, popyt, równoważenie produkcji, ale równocześnie c. d Lean manufacturing uwzględnia poprawę procesów wytwarzania, popyt, równoważenie produkcji, ale równocześnie poziom zaangażowania pracowników. Kiedy popyt jest stabilny jedyną drogą do poprawy wydajności procesu jest zastanowienie się nad tym, jak tą samą liczbę jednostek wyprodukować przy mniejszym wysiłku i przy zaangażowaniu mniejszego kapitału

>c. d Lean manufacturing jest  kompleksowym systemem biznesowym obejmującym zaawansowane techniki zarządzania organizacją, c. d Lean manufacturing jest kompleksowym systemem biznesowym obejmującym zaawansowane techniki zarządzania organizacją, takie jak TQM, just in-time oraz total preventative maintenance

>c. d Głównymi celami koncepcji lean są: obniżenie stanu zapasów, zero defektów, minimalizacja marnotrawstwa. c. d Głównymi celami koncepcji lean są: obniżenie stanu zapasów, zero defektów, minimalizacja marnotrawstwa. Cele te są osiągane za pomocą metod stałego doskonalenia procesów, benchmarkingu i łańcucha wartości.

>c. d Podstawową formą organizacyjną lean są zespoły. Każdy członek zespołu powinien posiadać umiejętności c. d Podstawową formą organizacyjną lean są zespoły. Każdy członek zespołu powinien posiadać umiejętności do wykonywania zadań realizowanych przez wszystkich współpracowników. Wszystkie niezbędne zasoby są dostarczane zgodnie z zasadą just in time. Pracownicy mają prawo do zatrzymania linii produkcyjnej, gdy zauważą jakiś błąd .

>c. d To prawo do zatrzymania linii produkcyjnej jest zasadniczą cechą różnicującą lean od c. d To prawo do zatrzymania linii produkcyjnej jest zasadniczą cechą różnicującą lean od produkcji masowej. Pracownicy mają zapewnioną możliwość uczenia się na błędach i co więcej muszą wykazać się odpowiedzialnością za cały system ( zatrzymanie linii powoduje straty czasowe całego zespołu, wszystkich pracowników). W systemie lean menedżerowie nawet najwyższych szczebli starają się być blisko pracowników produkcyjnych, rozwiązywać wspólnie z nimi codzienne problemy.

>c. d LM dąży się do ustalenia źródeł niezgodności, podejmuje się działania korygujące, profilaktyczne, c. d LM dąży się do ustalenia źródeł niezgodności, podejmuje się działania korygujące, profilaktyczne, zapobiegające powstawaniu niezgodności w przyszłości. Najważniejszą rolę odgrywa nauka na błędach. Niezgodności są doskonałą okazją do uczenia się. Pracownicy popełniający błędy, ale ucząc się na nich nie są karani.

>c. d Organizacje stosujące lean uczą swoich dostawców, ale też uczą się od innych. c. d Organizacje stosujące lean uczą swoich dostawców, ale też uczą się od innych. Na przykład tzw. system ciągnienia w firmie Toyota powstał w oparciu o systemy sprzedaży towarów w amerykańskich supermarketach (uzupełnianie towaru na półkach wynika z autentycznego zapotrzebowania na dany towar). Firma ta wiele nauczyła się od Forda

>c. d Wprowadzenie LM pozwala na eliminację kosztów nieplanowanych przestojów i nawet proste rozwiązania c. d Wprowadzenie LM pozwala na eliminację kosztów nieplanowanych przestojów i nawet proste rozwiązania organizacyjno- logistyczne pozwalają na wyeliminowanie nadprodukcji (produkcji na magazyn), kosztów transportu, niepotrzebnych procesów, operacji. Wdrożenie koncepcji lean wymaga szczegółowej diagnozy wszystkich realizowanych procesów (mapowania strumienia wartości). Dla organizacji realizujących koncepcję lean ważne jest to, aby procesy były realizowane blisko siebie (ze względu na straty).

>c. d LM dąży do zredukowania kosztów jakości (mówi się o kosztach marnotrawstwa). Podejmowane c. d LM dąży do zredukowania kosztów jakości (mówi się o kosztach marnotrawstwa). Podejmowane są ustawiczne próby dostosowania wielkości produkcji do potrzeb klienta, zmniejszane są koszty logistyki wewnętrznej , zmniejsza się czas przezbrojeń maszyn. Koszty lean są związane z: inwestycjami w samodzielną realizację procesów, czasem przeznaczonym na przestawianie maszyn, awariami (awaria jednego urządzenia powoduje zatrzymanie pracy całej komórki).

>c. d W LM narzucane są często wyśrubowane standardy jakościowe, ilościowe.  Ale równocześnie c. d W LM narzucane są często wyśrubowane standardy jakościowe, ilościowe. Ale równocześnie dostawcy otrzymują szeroko zakrojoną pomoc ( odbiegającą nieraz od samego zakresu współpracy). Mają również zagwarantowane większe bezpieczeństwo współpracy.

>c. d Lean manufacturing zwraca zdecydowanie większą niż TQM uwagę a źródła marnotrawstwa. c. d Lean manufacturing zwraca zdecydowanie większą niż TQM uwagę a źródła marnotrawstwa. Zalicza się do nich defekty, nadmierne i niepotrzebne przetwarzanie, nadprodukcję ,czekanie, niepotrzebne ruchy, transport, niepotrzebne zapasy.

>c. d Mierniki w lean (po ustaleniu aktualnego procesu) Wskaźnik wartości dodanej (łączy czas c. d Mierniki w lean (po ustaleniu aktualnego procesu) Wskaźnik wartości dodanej (łączy czas powiększania wartości przez czas realizacji). Fizyczny dystans pokonywany przez produkt. Produktywność (liczba roboczogodzin w przeliczeniu na jedną transakcję). Liczba punktów przekazywania zadań. Wskaźnik jakości (odsetek produktów, które przechodzą przez cały proces od razu bez żadnych defektów). Uwaga: mierniki muszą mieć swoje cele + osoby odpowiedzialne.

>c. d Mierniki w firmie Delphi Czas reakcji na zgłoszenia auditowe. Jakość osiągana bez c. d Mierniki w firmie Delphi Czas reakcji na zgłoszenia auditowe. Jakość osiągana bez poprawek. Całkowity czas realizacji wyrobu. Ogólna wydajność maszyn (miernik czasu wykorzystania). Produktywność.

>c. d SMED Shigeo Shingo zastanowił się nad tym, w jaki sposób zorganizować pracę, c. d SMED Shigeo Shingo zastanowił się nad tym, w jaki sposób zorganizować pracę, aby jak najwięcej czynności wykonać przy włączonej prasie. Udało mu się doprowadzić do tego, że przy wyłączonej prasie wystarczyło tylko zmienić matryce (Likert, 2005).

>c. d Heijunka zakłada, że trzeba wziąć pod uwagę cały wolumen zamówień za jakiś c. d Heijunka zakłada, że trzeba wziąć pod uwagę cały wolumen zamówień za jakiś okres i równomiernie rozłożyć je na ten okres, aby każdego dnia wytwarzać te same ilości asortymentu.

>c. d Poka Yoke  - zabezpieczenie przed błędem.  To zestaw praktycznych narzędzi c. d Poka Yoke - zabezpieczenie przed błędem. To zestaw praktycznych narzędzi wykluczających popełnienie błędu (formularz z zestawieniem problemów, sposoby sygnalizacji błędów, sposoby podejmowania błędów naprawczych). Kenton (czynniki studionalne) - dużo czasu poświęca się na planowanie i projektowanie.

>c. d Technika 5 s Sortowanie (pozbywam się rzeczy niepotrzebnych). Systematyczność (wszystko jest na c. d Technika 5 s Sortowanie (pozbywam się rzeczy niepotrzebnych). Systematyczność (wszystko jest na swoim miejscu). Sprzątanie (bałagan źródłem awarii). Standaryzacja (procedury utrzymywania i monitorowania 3 pierwszych s). Samodyscyplina.

>Lean Nie wszystkie zapasy można uzupełniać zgodnie z system.  Wyjątkami jest zakup luksusowych Lean Nie wszystkie zapasy można uzupełniać zgodnie z system. Wyjątkami jest zakup luksusowych produktów (trzeba je planować) i usługi (realizowane zgodnie z harmonogramem, np. w medycynie).

>Kanban Kanban - to pusty pojemnik. To sygnał, że trzeba go uzupełnić. Informacje - Kanban Kanban - to pusty pojemnik. To sygnał, że trzeba go uzupełnić. Informacje - zamówienia na części przepływają od klienta do producenta (dostawcy). Materiały, „pływają” w przeciwnym kierunku - w stronę klienta.

>Zarządzanie przez zaufanie W połowie lat pięćdziesiątych XX wieku Antonio Curt Semler przeprowadził się Zarządzanie przez zaufanie W połowie lat pięćdziesiątych XX wieku Antonio Curt Semler przeprowadził się z Argentyny do Brazylii i założył niewielką firmę, która wkrótce przynosiła ponad 2 mln zysku rocznie. Kluczem do sukcesu było wynalezienie i opatentowanie przez Semlera wirówki do separacji olejów. W latach sześćdziesiątych firma zawarła układ partnerski z dwoma brytyjskimi firmami wydobywczymi (morskimi). SEMCO stało się producentem pomp wiertniczych i jedną z dominujących firm przemysłu stoczniowego. Ricardo Semler, któremu ojciec w 1982 roku przekazał zarządzanie firmą zwolnił większość menedżerów.

>ZASADY SEMLERA pracownicy są najlepszymi sędziami –sami wiedzą, co i kiedy można wykonywać, mają, ZASADY SEMLERA pracownicy są najlepszymi sędziami –sami wiedzą, co i kiedy można wykonywać, mają, więc całkowitą wolność w ustalaniu i organizowaniu pracy, każdy z pracowników jest indywidualistą, ma własne specyficzne talenty, umiejętności; każdy pracownik ma świadomość tego, że nie pracuje tylko dla siebie, czas pracy musi być dostosowany do indywidualnych potrzeb, bo w przeciwnym razie następuje marnotrawstwo czasu

>c. d pracownicy mogą pracować tam, gdzie chcą ( w parku, w domu, w c. d pracownicy mogą pracować tam, gdzie chcą ( w parku, w domu, w ogrodzie, kawiarni), ale tradycyjne biura nadal istnieją (część ludzi i tak woli przychodzić do pracy, ma takie potrzeby, w biurze w obecności innych pracuje się im lepiej), każdy pracownik może zmieniać czas pracy i formę zatrudnienia (matki wychowujące dzieci mogą zmniejszyć zakres obowiązków na pewien czas a później powrócić do dawnego wymiaru), system kontroli można nazwać kontrolą społeczną- wynika on z transparentności podejmowanych decyzji (pracownicy sami decydują o zakupach ale muszą pamiętać o tym, że ich decyzja jest jawna, oceniana przez innych),

>c. d ważną rolę odgrywa innowacja, uzyskiwanie wartości z kapitału intelektualnego, obowiązuje zasada otwartej c. d ważną rolę odgrywa innowacja, uzyskiwanie wartości z kapitału intelektualnego, obowiązuje zasada otwartej komunikacji i dostępu do wszelkich informacji (open-book management), liczy się zachowanie balansu między życiem zawodowym a osobistym, bardziej od zapisanych zasad liczy się zasada zdrowego rozsądku i kreatywność, (którą formalizm zabija).

>c. d Wprowadza się zaakceptowane i ustalone programy pracownicze : emerytalne, edukacyjne, finansowe, wsparcia. c. d Wprowadza się zaakceptowane i ustalone programy pracownicze : emerytalne, edukacyjne, finansowe, wsparcia. Semler wychodzi z założenia, ze pracownicy są odpowiedzialni, warto im zaufać. W SEMCO nie przywiązuje się uwagi do długoterminowego planowania, misji, czy biznes planów. Główny nacisk kładziony jest na demokratyczne procesy i autonomię zespołów pracowniczych

>c. d W firmie wprowadzono własny system zabezpieczeń emerytalnych (pracownicy mogą odchodzić na wcześniejszą c. d W firmie wprowadzono własny system zabezpieczeń emerytalnych (pracownicy mogą odchodzić na wcześniejszą emeryturę). Mogą również korzystać z urlopu naukowego (do trzech lat).

>c. d  „SEMCO jest inne, nie mamy oficjalnej struktury, biznes planu czy strategii, c. d „SEMCO jest inne, nie mamy oficjalnej struktury, biznes planu czy strategii, nie mamy pięcioletnich planów na przyszłość, żadnych celów czy misji…Nie mamy stałego prezesa, nie mamy nawet vice prezesów ani szefa od informatycznych technologii czy operacji. Nie ma żadnych standardów, działu zajmującego się zarządzaniem zasobami ludzkimi, planowaniem karier, opisem stanowisk pracy czy kontraktami. Nadzorowanie i monitorowanie pracowników jest rzadkością” (Semler, 2007)

>c. d Zarządzanie zasobami ludzkimi jest domeną samych pracowników.  To oni podejmują decyzję c. d Zarządzanie zasobami ludzkimi jest domeną samych pracowników. To oni podejmują decyzję o przyjęciu nowych pracowników w procesie otwartej rekrutacji (pytania zadają ci, którzy są zainteresowani), mogą również decydować o przyjmowaniu własnych menedżerów.

>c. d The visionary CEO model is not, however, the only recipe for success. c. d The visionary CEO model is not, however, the only recipe for success. Gary Hamel returns to HBR's pages this month with a provocative piece on a company that has thrived despite having no managers at all. His "First, Let's Fire All the Managers" describes how California-based Morning Star, the world's largest tomato-processing company, has, by essentially tossing out the org chart, avoided the problems that arise at management-heavy organizations. Everyone shares the work of management. There are no centrally defined roles. Employees at any level can take the initiative, and they're held accountable. Morning Star is a private company, and its financial results aren't publicly available. But it says that over the past 20 years its volumes, revenues, and profits have grown by double digits--in an industry where annual growth averages 1%.

>Reengineering (Champy, Hammer)  wykorzystywanie kapitału społecznego, ustawiczne doskonalenie jakości, wyznaczanie właścicieli procesów, pomiar Reengineering (Champy, Hammer) wykorzystywanie kapitału społecznego, ustawiczne doskonalenie jakości, wyznaczanie właścicieli procesów, pomiar procesów, kładzenie nacisku na kompetencje, orientację na klienta zewnętrznego, posługiwanie się zespołowymi metodami pracy reengineeringu – „zespół reengeeringu” i „komitet sterujący”).

>c. d Reengineering: Poprzez wprowadzenie podejścia procesowego pozwala na lepszą kontrolę poszczególnych etapów (może, c. d Reengineering: Poprzez wprowadzenie podejścia procesowego pozwala na lepszą kontrolę poszczególnych etapów (może, ale nie musi zmniejszać ilość błędów). Wymaga nowego spojrzenia na szkolenie pracowników. Pracownicy nie są już specjalistami w zakresie funkcji, lecz w zakresie realizowanych i nadzorowanych procesów. Wiedza ta w dużej części jest zdobywana w organizacji, w której pracują.

>c. d Wymaga uprawomocnienia pracowników. Wiele decyzji podejmują już nie członkowie najwyższego kierownictwa, lecz c. d Wymaga uprawomocnienia pracowników. Wiele decyzji podejmują już nie członkowie najwyższego kierownictwa, lecz pracownicy – właściciele procesów, członkowie zintegrowanych zespołów. Pracownicy muszą być uprawomocnieni, odpowiednio przeszkoleni, ale przede wszystkim muszą mieć odpowiednie predyspozycje zawodowe. Zmienia sposób awansów pracowniczych. Awans jest traktowany w kategorii zmiany, nie nagrody. Zmienia systemy wynagrodzeń. Wynagrodzenie oparte jest o efekty pracy.

>c. d Zmienia role pracownicze. Wymaga od przełożonych pełnienia roli doradców. Wielu przełożonych średnich c. d Zmienia role pracownicze. Wymaga od przełożonych pełnienia roli doradców. Wielu przełożonych średnich szczebli zarządzania w początkowym okresie zostaje specjalistami/doradcami. Reengineering wprowadza role lidera, członka zespołu reengineeringu, właściciela procesu.

>c. d Powinien być powiązany z empowermentem. Empowerment jest dzisiaj nie tylko sposobem na c. d Powinien być powiązany z empowermentem. Empowerment jest dzisiaj nie tylko sposobem na uprawomocnienie, jest raczej troską o zredukowanie poziomu lęku, jaki często paraliżuje funkcjonowanie człowieka w organizacji. Reengineering może być drogą do empowermentu. Wymaga odpowiedniego przygotowania. Pracownicy, którzy są lepiej przygotowani do mających nadejść zmian lepiej wdrażają programy reengineeringu w życie.

>c. d Reengineering wymaga innego spojrzenia na kompetencje i szkolenie. Łączenie różnych czynności w c. d Reengineering wymaga innego spojrzenia na kompetencje i szkolenie. Łączenie różnych czynności w jeden proces wyzwala potrzebę interdyscyplinarnego szkolenia wewnętrznego (co musi być uwzględnione podczas diagnozy kompetencji). Nie wszystkim pracownikom odpowiada rola pracownika przypadku, właściciela procesu.

>Łączenie TQM  i BPR Model Selladurai(2002). jakość – organizacja musi dostarczać usługi i Łączenie TQM i BPR Model Selladurai(2002). jakość – organizacja musi dostarczać usługi i produkty o wysokiej jakości, a istotną rolę pełnią mierzalne standardy jakości; ludzie – rozwój czynnika ludzkiego jest podstawą produktywności, zyskowności i wydajności (wysiłek musi być zorientowany na satysfakcję, zaangażowanie, komunikację, szkolenie); satysfakcja klientów – z klientami należy budować długoterminowe relacje, silne więzi (zaspokajanie potrzeb i oczekiwań jest podstawą każdej działalności );

>c. d procesy biznesowe – rola organizacji polega na definiowaniu procesów, rozumieniu związków, jakie c. d procesy biznesowe – rola organizacji polega na definiowaniu procesów, rozumieniu związków, jakie między nimi zachodzą, oraz na ich integracji; adaptacyjność – organizacja musi mieć dużą zdolność przystosowawczą i szybko reagować na potrzeby zmieniającego się rynku; progresywne przywództwo – przywódcy wszystkich szczebli muszą mieć wizję przyszłości, muszą stanowić przykład dla innych.

>c. d Integracji podlegają elementy kultury organizacyjnej a przede wszystkim, takie jej cechy jak c. d Integracji podlegają elementy kultury organizacyjnej a przede wszystkim, takie jej cechy jak demokrację, partycypację , zdolność do łagodzenia konfliktów. Należy również angażować wszystkich interesariuszy organizacji, również związki zawodowe, co wykazał przykład firm norweskich

>c. d Niektóre badania wykazują, że organizacje stosujące BPR osiągają lepsze rezultaty ekonomiczne niż c. d Niektóre badania wykazują, że organizacje stosujące BPR osiągają lepsze rezultaty ekonomiczne niż te, które posługują się tylko TQM ale takie porównanie muszą jednak uwzględniać czynnik czasowy. Skuteczność tych koncepcji zależy od wielu uwarunkowań mikro i makro psycho-ekonomicznych, kulturowych

>Słabości Stosowanie  BPR może doprowadzić do tego, że: przeprojektowane procesy nie będą związane Słabości Stosowanie BPR może doprowadzić do tego, że: przeprojektowane procesy nie będą związane ze strategią rozwoju (biznesu), część przełożonych będzie traktować procesy jak oddzielne wyspy (nie będzie dostrzegać i uwzględniać powiązań między nimi), koncentracja na procesach biznesowych może być przyczyną ignorowania procesów zarządzania.

>c. d Założenia BPR (z pominięciem radykalnego przeprojektowania organizacji) mogą być z powodzeniem wykorzystywane c. d Założenia BPR (z pominięciem radykalnego przeprojektowania organizacji) mogą być z powodzeniem wykorzystywane już na etapie budowania systemów jakości. Diagnoza procesów powinna uwzględniać zasady reengineeringu, ponieważ najczęściej poszczególne etapy tego samego procesu przebiegają przez różne komórki organizacyjne.

>c. d Problemem jest nie tylko integracja między TQM a BPR ale środki za c. d Problemem jest nie tylko integracja między TQM a BPR ale środki za pomocą których te integrację można osiągnąć. Dużą role integracyjną pełnią bowiem nowoczesne technologie. Pomimo wielu barier, zarówno w stosowaniu TQM jaki i reengineeringu można zauważyć, że nawet w XXI wieku koncepcje te cieszą się znaczną popularnością

>Kaizen  Kaizen to japoński termin stosowany  dla określenia działań związanych z doskonaleniem Kaizen Kaizen to japoński termin stosowany dla określenia działań związanych z doskonaleniem bieżących procesów. Określenie to pochodzi z dwóch japońskich słów- “kai”, które oznacza zmiany oraz wyrazu “zen” -co tłumaczy się jako „dobry” lub „dla poprawy”.

>c. d To filozofia postępowania, która może być zastosowana we wszystkich dziedzinach naszego życia. c. d To filozofia postępowania, która może być zastosowana we wszystkich dziedzinach naszego życia. Została ona spopularyzowana min. dzięki systemom produkcji opracowanym w firmie Toyota. W praktyce kaizen zmierza do wyeliminowania marnotrawstwa, jest zorientowany na innowację i/lub opracowywanie nowych standardów. Koncepcja ta posługuje się metodami statystycznymi, technikami grupowego rozwiązywania problemów( kaizen, Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary, 2007)

>c. d W praktyce kazein stało się popularna koncepcją ponieważ –jak wykazywały badania-wprowadzenie konkretnych c. d W praktyce kazein stało się popularna koncepcją ponieważ –jak wykazywały badania-wprowadzenie konkretnych technik wpływa na wyniki ekonomiczne. Na przykład: brytyjska firma Dieselco uzyskało 2 mln funtów oszczędności w wyniki stosowania kazein( Malloch, 1997). Jagdeep Singh i Harwinder Singh (2009) dokonali przeglądu różnych studiów przypadku z których wynika jednoznacznie, że stałe doskonalenie przyczynia się do redukcji kosztów jakości, poprawy jakości , zwiększa satysfakcję pracowników i ich poczucie dumy.

>c. d Na przykład w firmie Allied Signal (producent silników) udało się poprawić wydajność, c. d Na przykład w firmie Allied Signal (producent silników) udało się poprawić wydajność, zmniejszyć koszty ze względu na poprawę organizacji pracy, udoskonalić przebieg procesów. W innej firmie zajmującej się produkcją filtrów udało się zmniejszyć liczbę wybraków z 50% do 1%. W jeszcze innej firmie zajmującej się projektowanie technologii udało się zmniejszyć koszty wytwarzania jednostki produkcyjnej o 25%, zmniejszyć powierzchnię wykorzystanej hali o 15%, poprawić komunikację .

>c.d Relacje między kaizen a TQM są następujące: kaizen ( a raczej jej wybrane c.d Relacje między kaizen a TQM są następujące: kaizen ( a raczej jej wybrane elementy takie jak warsztaty kaizen) jest częścią koncepcji TQM, kaizen jest tożsamy z TQM, (kaizen wykorzystuje te same czynniki składowe, co TQM (zaangażowanie, podejście procesowe, doskonalenie procesów, pracę grupową itp), kaizen współwystępuje obok filozofii TQM (wspiera ją), kaizen jest filozofią a TQM metodą .

>c. d Cechy wspólne TQM to:   konieczność utrzymywania wysokiego poziomu zaangażowania wszystkich c. d Cechy wspólne TQM to: konieczność utrzymywania wysokiego poziomu zaangażowania wszystkich pracowników, doskonalenie procesów na drodze ewolucyjnej a nie rewolucyjnej, dokonywanie ocen procesów w oparciu o ilościowe wskaźniki ( w systemach jakości też wprowadza się mierzalne cele i wskaźniki procesów), uznanie pracowników za najważniejszy kapitał organizacji, uznanie faktu, że doskonalenie jakości jest procesem ustawicznym, stosowaniu uprawomocnienie zespołów pracy i samozarządzania.

>Społeczna Odpowiedzialności biznesu -CSR Przyjmuje się, że organizacje stosujące zasady CSR (Corporate Social Responsibility) Społeczna Odpowiedzialności biznesu -CSR Przyjmuje się, że organizacje stosujące zasady CSR (Corporate Social Responsibility) muszą pamiętać o sprawiedliwym traktowaniu pracowników, etycznej działalności z uwzględnieniem różnych potrzeb, interesów, respektowaniu podstawowych praw społecznych, utrzymywaniu dobrych relacji z otoczeniem oraz o tym, że środowisko przyrodnicze musi służyć kolejnym pokoleniom

>DEFINICJE Istnieje bardzo dużo różnych definicji CSR. Jedne akcentują zachowanie równowagi między świadczeniem powierzonych DEFINICJE Istnieje bardzo dużo różnych definicji CSR. Jedne akcentują zachowanie równowagi między świadczeniem powierzonych zadań , dbałość o interesy wszystkich interesariuszy, inne odwołują się do przyszłości, wspólnego dobra, korzyści jakie odnosimy wszyscy w wyniku postępowania etycznego i odpowiedzialnego.

>c. d W praktyce przez samych pracowników termin ten jest różnie rozumiany. Jedni akcentują c. d W praktyce przez samych pracowników termin ten jest różnie rozumiany. Jedni akcentują działania etyczne podejmowane w samej firmie (bezpieczeństwo, sprawiedliwy podział dóbr, dbałości o środowisko, poszanowanie energii), inni uważają CSR za koncepcję powrotu do społecznych wartości (organizacje są częścią społeczeństwa i muszą o tym pamiętać), jeszcze inni upatrują w CSR sposób na świadczenie usług dla społeczności (wykonywanie wszelkich działań w sposób etyczny nawet jeżeli nie ma kontroli społecznej), utrzymywanie relacji opartych o szacunek i zaufanie, utożsamiają CSR z działalnością etyczną

>Podejścia W ramach tego samego pojęcia istnieje kilka wzajemnie zależnych i uzupełniających się w Podejścia W ramach tego samego pojęcia istnieje kilka wzajemnie zależnych i uzupełniających się w praktyce podejść. Są to podejścia: środowiskowe, charytatywne (podejmowanie działań społecznych nie wynikających z formalnych obowiązków), społeczne (relacje między organizacją a społeczeństwem), ekonomiczne ( uwzględnianie prawideł CSR w działalności biznesowej) oraz podejście właścicielskie obejmujące interesy wszystkich interesariuszy

>Zalety, wpływy Dzięki CSR można zwiększyć zaufanie klientów Działania podejmowane przez organizacje stosujące CSR Zalety, wpływy Dzięki CSR można zwiększyć zaufanie klientów Działania podejmowane przez organizacje stosujące CSR (etykietowanie, transparentność, audyty) mogą sprawić, że wzrośnie zaufanie klientów Jednak sama realizacja programów CSR zależy od istniejącego poziomu zaufania klienckiego i dlatego zaufanie powinno być przedmiotem badań.

>c. d Niektóre z badań sugerują, że oferowanie etycznych i społecznie zorientowanych wyrobów jest c. d Niektóre z badań sugerują, że oferowanie etycznych i społecznie zorientowanych wyrobów jest niewystarczające. CSR może zwiększyć zaufanie, kiedy organizacja angażuje się w zabezpieczenie praw i interesów klientów Z tego powodu organizacje posługujące się programami CSR czynią wszystko, aby ich działalność była jak najbardziej autentyczna. Jednym ze sposobów jest przeznaczanie określonych kwot finansowych z zysku na działalność prospołeczną

>c. d Zwiększanie zaufania klienckiego polega na posługiwaniu się inicjatywami typu Fair Trade c. d Zwiększanie zaufania klienckiego polega na posługiwaniu się inicjatywami typu Fair Trade Zaufanie, jakim klienci obdarzają takie inicjatywy, ma zwiększać poziom zaufania. Jednym z celów stosowania CSR jest budowa zaufania do marki

>c. d Przykład Tylko w 2005 roku firma McDoland’s wydała 7 mln funtów brytyjskich c. d Przykład Tylko w 2005 roku firma McDoland’s wydała 7 mln funtów brytyjskich na promocję nowego wizerunku. Otwarto zaplecze dla klientów, aby wykazać, że posiłki są sporządzane w higienicznych warunkach, a dostarczana żywność ma wysoką jakość. Wprowadzono zdrową żywność: sałatki, koktajle owocowe, zdrowe drinki, ale duży nacisk położono również na promocję stylu życia samych pracowników. Zachowanie balansu między pracą zawodową a osobistym życiem stało się jednym z nowych wyzwań

>c. d UNILEVER Siedziba w Hamburgu (5% cierpiało na uzależnienia od lekarstw) Zmian siedziby- c. d UNILEVER Siedziba w Hamburgu (5% cierpiało na uzależnienia od lekarstw) Zmian siedziby- dzielnica portowa, studia fitnes, Wi-Fi Wprowadzono pracę w parku Zakaz przekraczania 38 godz. pracy, E-maile ograniczono i podzielono na 3 grupy: info, action, urgent Lekarz zakładowy

>c. d Organizacje coraz częściej zawierają różne partnerskie umowy, aby realizować idee CSR. c. d Organizacje coraz częściej zawierają różne partnerskie umowy, aby realizować idee CSR. Tego typu partnerstwo oparte jest nie tylko na zaufaniu. Wynika również z przekonania, że organizacje (głównie fundacje i stowarzyszenia), zajmujące się od lat problemami społecznymi, lepiej je znają. Na podkreślenie zasługuje fakt, że nie wszyscy wykorzystują wsparcie finansowe udzielane takim organizacjom w celu promowania własnej marki. Zdarza się jednak, że o taką promocję zabiegają obdarowani.

>c.d Przykład Przykład dużych firm ma skłaniać innych do podobnych zachowań.  Układy partnerskie c.d Przykład Przykład dużych firm ma skłaniać innych do podobnych zachowań. Układy partnerskie zostały zawarte między Credit Suisse a Whizz-Kidz, Norwich Union a Citizenship Foundation oraz pomiędzy Fry Group a St. Barnabas House (hospicjum). W wielu przypadkach organizacje nie ograniczają swojej pomocy do udzielania wsparcia finansowego. W programach pomocowych uczestniczą pracownicy, rozwijają w ten sposób zainteresowania, potrzeby, pomagają innym w prowadzeniu działalności biznesowej.

>c. d Praca z osobami niepełnosprawnymi pozwala inaczej spojrzeć na rzeczywistość i zmienić ocenę c. d Praca z osobami niepełnosprawnymi pozwala inaczej spojrzeć na rzeczywistość i zmienić ocenę zachowania innych osób. Wielu z nich przechodzi metamorfozę, zaczynają inaczej traktować swoich współpracowników.

>c. d Istnieje wiele zastrzeżeń do organizacji posługujących się CSR. Uważa się, że ich c. d Istnieje wiele zastrzeżeń do organizacji posługujących się CSR. Uważa się, że ich działalność jest kolejnym chwytem z zakresu PR Stosowanie CSR może być uważane za jeden ze strategicznych elementów gry reputacyjnej. Istnieją dwie przyczyny takiej oceny organizacji posługujących się CSR. Pierwszą przyczyną są motywy wdrażania CSR.

>Problemy etyczne CSR W Nike przygotowano programy praw pracowniczych po tym, jak wyszło na Problemy etyczne CSR W Nike przygotowano programy praw pracowniczych po tym, jak wyszło na jaw, że buty są szyte przez niewolników XXI wieku (dzieci zatrudniane przez chińskich kooperantów). Shell zaczął interesować się ochroną środowiska po tym, jak nigeryjscy ekolodzy zarzucili szefom firmy niszczenie środowiska. Na skutek wycofania się inwestorów akcje tych spółek miały mniejszą wartość

>c. d W ślad za szczytnymi hasłami i misją firmy nie idzie rzeczywiste zachowanie. c. d W ślad za szczytnymi hasłami i misją firmy nie idzie rzeczywiste zachowanie. Nawet w tak tradycyjnej kulturze, jaką jest kultura jakości Japonii zdarzają się olbrzymie wpadki jakościowe. W połowie 2007 roku Japończycy zostali zaszokowani informacją o tym, jak jeden z najsłynniejszych producentów słodyczy oszukuje klientów. Produkty były często wytwarzane z przestarzałego mleka, skrywano terminy przydatności do spożycia, nowe wyroby produkowano z odpadów konsumpcyjnych

>c. d Organizacje pomagające innym są podejrzane. Powstaje pytanie, po co to czynią? Jaki c. d Organizacje pomagające innym są podejrzane. Powstaje pytanie, po co to czynią? Jaki jest ich ukryty cel? CSR jest koncepcją opłacalną, doprowadzającą w wielu przypadkach do poprawy wyników finansowych, ale nie można też wykluczyć, że przedsiębiorcy chcą pomagać innym i być może są przekonani, że społeczna odpowiedzialność jest ich powinnością

>Dylematy  Z CSR wiąże się zarówno problem dysonansu, jak i dylematu etycznego, który Dylematy Z CSR wiąże się zarówno problem dysonansu, jak i dylematu etycznego, który nie jest pojęciem nowym. Współczesne organizacje coraz częściej przeżywają dylematy etyczne. Muszą odpowiadać na pytanie: co zrobić z nadającymi się okazjami? Czy możliwość zwiększenia zysku może być związana z niesprawiedliwością społeczną itp

>Dysonans Aktualnie rzeczywistym problemem staje się dysonans etyczny, czyli sprzeczność między deklaracjami a rzeczywistymi Dysonans Aktualnie rzeczywistym problemem staje się dysonans etyczny, czyli sprzeczność między deklaracjami a rzeczywistymi zachowaniami. Z dysonansem etycznym mamy do czynienia w organizacjach, w których Corporate Social Responsibility jest często zasłoną dymną, za którą ukrywane są zachowania nieetyczne. Traktowanie CSR jako marketingowego programu jest o tyle niebezpieczne, że utrudnia ocenę rzeczywistych motywów postępowania.

>Różnice kulturowe Inaczej jest postrzegana społeczna odpowiedzialność w różnych państwach o różnych tradycjach, kulturze. Różnice kulturowe Inaczej jest postrzegana społeczna odpowiedzialność w różnych państwach o różnych tradycjach, kulturze. W niektórych kręgach kulturowych (np. w Indiach) przedsiębiorcy zawsze mieli obowiązek postępować zgodnie z regułami CSR. Nie wiedzieli nawet, że ich codzienna utrwalona działalność może być tak nazwana.

>c. d Przykład Firma DE Bers zajmuje się wydobywaniem i sprzedażą szlachetnych kamieni. Kiedy c. d Przykład Firma DE Bers zajmuje się wydobywaniem i sprzedażą szlachetnych kamieni. Kiedy w Botswanie po uzyskaniu niepodległości wykryto bogate złoża diamentów, firma ta jako pierwsza rozpoczęła ich wydobycie. W przeciwieństwie do wielu innych firm działających na terenie Afryki De Beers nie prowadzi rabunkowej gospodarki. Od samego początku w powoływanych spółkach zapewniony jest udział państwa (najczęściej powoływane są spółki joint venture). Firma buduje drogi, szpitale, szkoły, aktywnie współpracuje z innymi instytucjami przy realizacji programów ograniczających rozprzestrzenianie się epidemii AIDS

>c. d W marcu 2008 roku firma zamknęła swój londyński oddział, który zajmował się c. d W marcu 2008 roku firma zamknęła swój londyński oddział, który zajmował się sortowaniem diamentów. Powstała natomiast nowa sortownia w Gaborone. Działania społeczne, jak zapewniają szefowie firmy, są realizowane z wzajemną korzyścią. Państwa bogacą się, mają coraz lepszą infrastrukturę, a firma zyskuje zdrowych, dobrze umotywowanych pracowników. Mocna, dobrze rozwijająca się firma przyciąga innych inwestorów (zwiększa zaufanie inwestorskie). Rząd Botswany pomaga De Beers w realizacji nowych przedsięwzięć (Nocera 2008).

>Korzyści Wykresy spółek stosujących CSR są stabilniejsze w momentach kryzysowych Badania wykonane przez Oracle Korzyści Wykresy spółek stosujących CSR są stabilniejsze w momentach kryzysowych Badania wykonane przez Oracle Corporation oraz Economist Intelligence Unit (2008) wykazały, że ponad 80% dyrektorów zarządzających i inwestorów uważa, że CSR wpływa na decyzje inwestorskie i może mieć pozytywny wpływ na jakość zarządzania. Co czwarta organizacja z listy Fortune 500 publikuje raporty wskazujące na istotność zaufania, globalizację oraz corporate governance CSR staje się dodatkowym kryterium oceny organizacji, jakiej dokonują potencjalni inwestorzy

>Przykład??? W globalnej polityce General Motors kładzie się duży nacisk na koszty zużycia energii” Przykład??? W globalnej polityce General Motors kładzie się duży nacisk na koszty zużycia energii” – mówi Bronisław Pytel, główny energetyk General Motors Manufacturing Poland, gliwickiego zakładu produkującego samochody marki Opel. Co miesiąc monitorowane są w każdym zakładzie dwa wskaźniki: zużycie energii i wody, potrzebnej do wyprodukowania jednego samochodu. Takie działania budują dobry wizerunek firmy na zewnątrz, a jednocześnie przynoszą wymierne korzyści finansowe

>CSR Stosowanie zasad CSR wymaga: angażowania wszystkich interesariuszy w proces koncepcyjnego formułowania systemów jakości, CSR Stosowanie zasad CSR wymaga: angażowania wszystkich interesariuszy w proces koncepcyjnego formułowania systemów jakości, zintegrowania auditów jakości i audytów CSR, zintegrowania norm wspomagających CSR (ISO 14001,SA 8000).

>CSR Peter Kok, Ton van der Wiele, Richard McKenna i Alan Brown (2001) CSR Peter Kok, Ton van der Wiele, Richard McKenna i Alan Brown (2001) wyodrębnili pięć podstawowych obszarów wspólnych CSR i modeli samooceny (ich zasad stosowania a społecznej odpowiedzialności. Są to: misja, publiczny dialog, kodeksy i typy etyczne, odpowiedzialność. Okazuje się, że pomiędzy takimi modelami jak MBNQA a EFQM oraz społeczną odpowiedzialnością istnieje wiele cech wspólnych ale zauważalne są słabe strony kryteriów jakości.

>c. d Na przykład publiczny dialog w modelach jakości ograniczony jest do kluczowych udziałowców, c. d Na przykład publiczny dialog w modelach jakości ograniczony jest do kluczowych udziałowców, zorientowany jest tylko na wartości związane z jakością, pośrednio wskazuje na wartości etyczne. Można oczywiście porównywać różne kryteria modeli doskonałości z założeniami CSR, jednak w praktyce brak jakiegoś elementu czy kryterium nie oznacza klęski a jedynie wskazuje na potrzebę konstruowania własnych modeli oceny TQM i CSR.

>Koncepcja marketingu wewnętrznego Marketing wewnętrzny (ang. Internal Marketing-IT) jest koncepcją , która polega na Koncepcja marketingu wewnętrznego Marketing wewnętrzny (ang. Internal Marketing-IT) jest koncepcją , która polega na stosowaniu zasad marketingu w zarządzaniu organizacją. W praktyce tworzy się „wewnętrzny rynek”, działy są przekształcane w jednostki biznesowe, które same kontrolują realizowane operacje i wydatki. Pracownicy są traktowaniu jak wewnętrzni klienci. Celem takiego traktowania jest wzrost motywacji i zaspokajanie potrzeb klientów

>Wewnętrzna konkurencja Układ lekarz-lekarz Ocena (liczba pacjentów) Niebezpieczeństwa Wewnętrzna konkurencja Układ lekarz-lekarz Ocena (liczba pacjentów) Niebezpieczeństwa

>Marketing wewnętrzny Realizacja tej koncepcji powinna doprowadzić do : Traktowania procesów kluczowych nie w Marketing wewnętrzny Realizacja tej koncepcji powinna doprowadzić do : Traktowania procesów kluczowych nie w kategorii zamkniętości ale w kategorii kompleksowości. Oznacza to, że jakość wyrobów zależy od jakości wewnętrznych stosunków międzyludzkich. Powstania organizacji uczącej się. Jakość wewnętrznych interakcji i stosunków powinna sprzyjać wzajemnemu uczeniu się. Większego poziomu integracji (integracja powinna być rezultatem działań przygotowawczych). Wzrostu poziomu jakość wewnętrznych usług.

>c. d Wewnętrzny marketing polega na uatrakcyjnianiu pracy, na rozwoju i motywowaniu wykwalifikowanych pracowników c. d Wewnętrzny marketing polega na uatrakcyjnianiu pracy, na rozwoju i motywowaniu wykwalifikowanych pracowników poprzez takie produkty pracy, które zaspokajają ich potrzeby. To filozofia traktująca pracownika w kategorii klienta wewnętrznego oraz strategia polegająca na zaspokajaniu potrzeb klientów za pomocą kształtowania satysfakcjonujących wyrobów Podkreśla się ważność systemów wynagrodzeń, rozwoju, komunikacji, zrozumienia i realizowania wizji, stworzenie wewnętrznego planu marketingowego, który ma obejmować techniki badań marketingowych, rozwój koncepcji mix, kontrolę marketingowej aktywności

>Usługi wewnętrzne Pomocnicze –w tym techniczne (np. związane z utrzymaniem ruchu, są to usługi Usługi wewnętrzne Pomocnicze –w tym techniczne (np. związane z utrzymaniem ruchu, są to usługi wykonywane przez informatyków, mechaników, elektroników, elektryków, hydraulików itp.). Część z tych usług zaspokaja potrzeby całej organizacji a nie tylko wybranych procesów. W ramach usług pomocniczych wyróżnić można usługi stałe (np. catering), jak i serwisowe(np. mechaniczne). Obejmujące procesy zarządzania wiedzą-do takich usług zaliczyć można te, które polegają na przekazywaniu innym pracownikom wytworów pracy (wytworem tym jest wiedza). Takie usługi świadczą zwykle działy badawczo- rozwojowe, marketingu, badań rynkowych ale również agenci handlowi

>c. d Przekazywania półproduktów-są to usługi świadczone przez poszczególne komórki organizacyjne zajmujące się jakąś c. d Przekazywania półproduktów-są to usługi świadczone przez poszczególne komórki organizacyjne zajmujące się jakąś częścią procesu technologicznego. Społeczne-związane albo z realizacją formalnych procedur społecznych (np. organizacja szkolenia, wyjazdu służbowego) albo z istnieniem różnych wpływów społecznych i struktury władzy (są to np. usługi protekcji). W tej grupie znajdują się usługi o charakterze osobistym lub świadczone na rzecz innych osób. Stałe i doraźne-związane z codzienną pracą, formalnym przydziałem pracy, jak i z działaniami korekcyjnymi i korygującymi.

>c. d Realizacja usług wewnętrznych zależy od wielkości organizacji, jej charakteru, wykonywanych zadań, polityki c. d Realizacja usług wewnętrznych zależy od wielkości organizacji, jej charakteru, wykonywanych zadań, polityki zarządzania ludzmi, struktury, zależności zewnętrznej. O ich istnieniu decydują często jednoosobowe decyzje, koniunktura, kryzys itp. Część z nich realizowana jest tylko po to, aby realizować usługi zewnętrzne ( są jakimś jednym etapem) a część zorientowana jest tylko na zaspokajanie potrzeb wewnętrznych. Wymiana informacji może być wstępem do zrealizowania kontraktu, podczas, gdy usługa wewnętrznej protekcji jest typową usługa wewnętrzną (chociaż istnieją różni jej beneficjenci i adresaci).

>Internal marketing  integracyjne działanie IM, realizacji idei klienta wewnętrznego, ograniczenia kontroli i wprowadzenia Internal marketing integracyjne działanie IM, realizacji idei klienta wewnętrznego, ograniczenia kontroli i wprowadzenia auditów marketingu i jakości, wzmacnianiu systemu społecznego organizacji.

>Zarządzanie wiedzą- wiedza, rodzaje: tkwiąca w umyśle – to wiedza abstrakcyjna, uzależniona od zdolności Zarządzanie wiedzą- wiedza, rodzaje: tkwiąca w umyśle – to wiedza abstrakcyjna, uzależniona od zdolności poznawczych i koncepcyjnych, upodmiotowiona - to wiedza przejawiająca się w działaniu, wymaga ona kontaktów bezpośrednich, ukulturalniona- związaną z procesem uzyskiwania wspólnego rozumowania, zakorzeniona w danej kulturze,

>c. d osadzona - rezydującą w systemie rutyn, zależną od wzajemnego oddziaływania, stosunków społecznych, c. d osadzona - rezydującą w systemie rutyn, zależną od wzajemnego oddziaływania, stosunków społecznych, zaszyfrowana - to wiedza zawarta w symbolice (zapisana w znakach)

>Wyróżniamy wiedzę: jawną - którą można przekazywać innym, gdyż jest sformułowana w postaci tekstu, Wyróżniamy wiedzę: jawną - którą można przekazywać innym, gdyż jest sformułowana w postaci tekstu, rysunku, cichą - którą nabywamy podczas osobistego doświadczenia (nie jest ona ujęta w obrazy, słowa), rekomendowaną - zawierającą opis podstawowych definicji (wiedza słownikowa), relacyjną - która zawiera opis sposobów wykonywania pracy i znajomości osób, proceduralną - to zasoby wiedzy zawarte w wszelkich procedurach, aksjomatyczną - obejmującą hipotezy i pewniki (odpowiada na pytanie, dlaczego?).

>c. d Powszechnie są znane cztery rodzaje wiedzy:  wiedzieć - co (know - c. d Powszechnie są znane cztery rodzaje wiedzy: wiedzieć - co (know - what), wiedzieć- dlaczego (know - why), wiedzieć –jak (know - how) i wiedzieć – kto (know - who).

>KM Po co jest potrzebny podział wiedzy? Co zabezpieczamy (wiedza cicha..) Systemy zabezpieczania wiedzy KM Po co jest potrzebny podział wiedzy? Co zabezpieczamy (wiedza cicha..) Systemy zabezpieczania wiedzy Repozytoria wiedzy Warunki KM (spotkania bezpośrednie grupowe rozw. problemów)

>Jak firmy zdobywają wiedzę Badania klientów (satysfakcji) Badania –co klienci wiedza o konkurencji Badania Jak firmy zdobywają wiedzę Badania klientów (satysfakcji) Badania –co klienci wiedza o konkurencji Badania i raporty agentów handlowych, przedstawicieli Wywiadownie handlowe Staże w innych firmach Nielegalne zatrudnianie własnych pracowników Zatrudnianie po zwolnieniu (utrzymywanie kontaktów( Desk research Targi i konferencje

>c. d Agenci wiedzy Brokerzy informacji i wiedzy Kupno towarów od konkurencji Kradzieże wiedzy c. d Agenci wiedzy Brokerzy informacji i wiedzy Kupno towarów od konkurencji Kradzieże wiedzy

>Wiedza a własność intelektualna Własność intelektualna obejmuje idee, projekty i inwencje, patenty, copyright, znaki Wiedza a własność intelektualna Własność intelektualna obejmuje idee, projekty i inwencje, patenty, copyright, znaki firmowe Wykorzystana wiedza jest chroniona (patentami). Wiedza o organizacji ma być zawarta w marce (przynajmniej częściowo). Idee pracowników muszą się przerodzić w gotowe rozwiązania.

>KM definicje Pierwsza grupa definicji odwołuje się do takich procesów, jak: kreowanie, gromadzenie wiedzy, KM definicje Pierwsza grupa definicji odwołuje się do takich procesów, jak: kreowanie, gromadzenie wiedzy, modyfikacja, adaptacja do zasobów już istniejących, umiejscowienie, chronienie wiedzy, magazynowanie, dystrybucja. Druga grupa uznaje, że zarządzanie wiedzą sprzyja realizacji strategii. Zarządzanie wiedzą ma wymiar strategiczny.

>c. d Trzecia grupa koncentruje się na aspektach społeczno - kulturowych zarządzania wiedzą. c. d Trzecia grupa koncentruje się na aspektach społeczno - kulturowych zarządzania wiedzą. Uważa się, że zarządzanie wiedzą powinno głównie koncentrować się na wypracowaniu jak najlepszych metod zarządzania pracownikami wiedzy

>Podejścia praktyczne Podejście japońskie- które uwzględnia podział wiedzy na jawną i cichą- zakłada, Podejścia praktyczne Podejście japońskie- które uwzględnia podział wiedzy na jawną i cichą- zakłada, że wiedza rozwija się głównie dzięki interakcji. Wyodrębnia się cztery konwersje: socjalizacja (od wiedzy ukrytej do ukrytej), eksternalizacja (od wiedzy ukrytej do dostępnej) kombinacja (od wiedzy dostępnej do dostępnej) internalizacja (od wiedzy dostępnej do ukrytej).

>c. d Podejście procesowe oparte jest na trzech fundamentach: poszerzaniu wiedzy, kodyfikacji i transferze c. d Podejście procesowe oparte jest na trzech fundamentach: poszerzaniu wiedzy, kodyfikacji i transferze Z kolei podejście zasobowe uwzględnia pięć sposobów skutecznego zarządzania wiedzą; kluczowe kompetencje, kolektywne rozwiązywanie problemów, implementację nowych technologii i narzędzi, eksperymentowanie dla rozwoju, skuteczne importowanie wiedzy z otoczenia.

>Środowisko Stosowane są metody i techniki wspólnego rozwiązywania problemów (analizy decyzyjne, ringi, burza mózgów, Środowisko Stosowane są metody i techniki wspólnego rozwiązywania problemów (analizy decyzyjne, ringi, burza mózgów, techniki grupowe, metody heurystyczne, QFP itp.), Procesy wzajemnego uczenie się nie są przypadkowe lecz zaprogramowane, istnieją sposoby i osoby dzięki, którym możliwa jest strukturalizacja wiedzy i jej transfer (powstają struktury wiedzy), Istnieje możliwość diagnozowania wiedzy będącej częścią kultury organizacyjnej

>Organizacja ucząca się Organizacja ucząca się to taka, w której: wykorzystuje się wiedzę z Organizacja ucząca się Organizacja ucząca się to taka, w której: wykorzystuje się wiedzę z dotychczasowych doświadczeń oraz wiedzę innych organizacji, systematycznie rozwiązuje się problemy, dokonuje się szybkiego transferu wiedzy w sposób jak najbardziej efektywny, eksperymentuje się z nowymi podejściami Organizacje takie wymagają środowiska sprzyjającego uczeniu się, identyfikacji potrzeb edukacyjnych, rozwoju i spełniania potrzeb związanych z uczeniem się i aplikacji wiedzy do praktyki

>Organizacja inteligentna Organizacja ucząca się staje się organizacją inteligentną, mądrą. Organizacje inteligentne to te, Organizacja inteligentna Organizacja ucząca się staje się organizacją inteligentną, mądrą. Organizacje inteligentne to te, które z powodzeniem wykorzystują swój potencjał. Można również mówić o organizacjach inteligentnych emocjonalnie. Pracownicy w takich organizacjach potrafią wsłuchiwać się w opinie innych osób uważanych za ekspertów. Potrafią informacje uzyskiwane w ten sposób szybko adoptować do własnych potrzeb. Potrafią również wpływać na zachowania innych uczestników gry rynkowej

>Organizacje bystre Organizacja ucząca się powinna być zarazem organizacją „mądrą” i/lub organizacją „bystrą (smart) Organizacje bystre Organizacja ucząca się powinna być zarazem organizacją „mądrą” i/lub organizacją „bystrą (smart) Zaufanie sprawia, że organizacje uczące się przekształcają się w organizacje mądre. Głównymi cechami takich organizacji są: rozważne i celowe dążenie do wypracowania modeli etycznych, uaktualnianie wspólnej wizji, rozwój kompetencji i potencjału kompetencyjnego grupy („mądrości grupowej”), zrozumienie złożoności organizacji i jej dynamiki, utrwalone zdolności do uczenia się-wynikające z kultury uczenia się.

>Ocena wiedzy Przeglądy wiedzy Audity wiedzy Benchmarking Pośrednio ocena kompetencji Ocena wiedzy Przeglądy wiedzy Audity wiedzy Benchmarking Pośrednio ocena kompetencji

>c. d Najwięcej możliwości jest związanych z oceną kapitału intelektualnego.  K. Sveiby wyodrębnił c. d Najwięcej możliwości jest związanych z oceną kapitału intelektualnego. K. Sveiby wyodrębnił kilka podejść. Są to metody: bezpośrednio związane z kapitałem intelektualnym, oparte o kapitalizację rynku, oparte o wskaźnik ROA (to stosunek zysku netto spółki do wartości jej aktywów) oraz metody badające komponenty kapitału Powszechnie stosowane są: Strategiczna Karta Wyników, Indeks Kapitału Intelektualnego, Nawigator Skania, Monitor Aktywów Niematerialnych, Raport Konrada itp. Istnieją tez inne, bardzie całościowe metody badania KM

>Przykład Kapitał Intelektualny =wartość giełdowa -wartość księgowa W Dow Chemical 19,7- 8,2= 11,5 mld Przykład Kapitał Intelektualny =wartość giełdowa -wartość księgowa W Dow Chemical 19,7- 8,2= 11,5 mld dol

>Bariery stosowania KM W praktyce do podstawowych barier zarządzania wiedzą zaliczmy problemy związane z: Bariery stosowania KM W praktyce do podstawowych barier zarządzania wiedzą zaliczmy problemy związane z: motywowaniem pracowników do pozyskiwania najlepszej wiedzy, jej akceptacji i adaptacji, stosowaniem i ustanawianiem mierników skuteczności i efektywności programów KM, motywowaniem klientów wewnętrznych i zewnętrznych do dzielenia się wiedzą,

>c. d czynieniem z wiedzy zasobu użytecznego, przechowywanego w taki sposób, aby pracownicy mogli c. d czynieniem z wiedzy zasobu użytecznego, przechowywanego w taki sposób, aby pracownicy mogli z niego łatwo korzystać, niejasnym, nieczytelnym określeniem modelu biznesowego i celów strategicznych, złym zdefiniowaniu KM (brak zakresu wdrażania tej koncepcji, wyznaczeniem nieodpowiednich ludzi itp.), konfliktem kulturowym (wdrażaniem zasad KM w strukturze biurokratycznej).

>c. d Najczęściej wymienia się ograniczenia tkwiące w kulturze, brak standardów realizacji procesów, brak c. d Najczęściej wymienia się ograniczenia tkwiące w kulturze, brak standardów realizacji procesów, brak czasu i pieniędzy, opór ze strony pracowników, brak wsparcia nowoczesnych technologii Problemem staje się nie tylko identyfikacja najlepszej praktyki, ale również jej „strukturalizacja”. Wiedza musi być uporządkowana, a jej poszczególne zasoby muszą odpowiadać realizowanym funkcjom i procesom w organizacji. Zarządzanie wiedzą powinno doprowadzać do doskonalenia jakości usług

>Zasady KM Stosowanie zasad KM ma szczególne znaczenie w: zarządzaniu procesami i projektami (im Zasady KM Stosowanie zasad KM ma szczególne znaczenie w: zarządzaniu procesami i projektami (im większe zróżnicowanie strukturalne i kulturowe tym większa potrzeba zarządzania wiedzą), działalności marketingowej (np. nie tylko w zakresie pozyskiwania wiedzy, ale głównie w zakresie narzucania własnej wiedzy, kreowania potrzeb, uprawiania gier rynkowych), zarządzaniu operacjami (poziom operacyjny jest źródłem wiedzy), zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi (krach finansowy sprawił, że znaczenie zarządzania wiedzą wzrosło),

>c. d tworzeniu software (KM posługuje się metodami behawioralnymi, ekonomicznymi, ale również technokratycznymi, nowoczesne c. d tworzeniu software (KM posługuje się metodami behawioralnymi, ekonomicznymi, ale również technokratycznymi, nowoczesne technologie wspierają KM), wspieraniu umiejętności myślenia systemowego i wpływaniu na skuteczność przywództwa transformacyjnego, wzmacnianiu interakcji międzyludzkich i w procesach integracji, doskonaleniu jakości usług (usługi w znacznym zakresie zależą od jakości procesów społecznych, od umiejętności pozyskiwania wiedzy), zarządzaniu zmianami (zmiany są często związane z koniecznością transferu wiedzy), innowacyjnym zarządzaniu ludźmi.

>c. d Dostrzega się również potrzebę uczenia się od najlepszych organizacji (Best Practice). Poprzez c. d Dostrzega się również potrzebę uczenia się od najlepszych organizacji (Best Practice). Poprzez zdobywanie wiedzy o najlepszych praktykach (i ponowne „przetwarzanie” tej wiedzy) tworzone są nowe produkty-nowej generacji

>Pracownik wiedzy Popularny słownik Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary (2007) definiuje Pracownik wiedzy Popularny słownik Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary (2007) definiuje pracownika wiedzy jako kogoś, kto ma do czynienia z informacjami, ideami i ekspertyzami. Pracownika wiedzy bardziej od chęci zachowania status-quo interesuje innowacyjność i kreatywność. Taka ogólna definicja wskazuje na istotności kreatywności i innowacyjność. Bez tych wyróżników prawie każdy pracownik byłby pracownikiem wiedzy

>Warunki dla PW Problemem może być jednak zapewnienie autonomii. Autonomia może być zorientowana na Warunki dla PW Problemem może być jednak zapewnienie autonomii. Autonomia może być zorientowana na wykonywanie zadań, poszczególne etapy, ludzi itp. Nie wszystkie realizowane zadania są związane z poczuciem autonomii. Jeszcze innym problemem jest autonomia grupowa. Pracownicy wiedzy lepiej czują się w tych grupach, którym zapewniono autonomię.

>c. d Takie warunki spełniają zespoły samorządowe, tak chętnie stosowane przez organizacje projakościowe. Problemem c. d Takie warunki spełniają zespoły samorządowe, tak chętnie stosowane przez organizacje projakościowe. Problemem jest jednak współpraca między zespołami. Wysoki poziom autonomii działać może motywująco, jednak zależność od innych bytów organizacyjnych powoduje spadek motywacji i produktywności Lepsze rezultaty uzyskuje się w grupach dojrzałych, tam gdzie wypracowane są sposoby komunikacji, dzielenia się wiedzą, ustalone są role społeczne, panuje wysoki poziom zaufania.

>c. d Pracownik wiedzy musi sam identyfikować zadania, które ma wykonać, posiadać autonomię, stale c. d Pracownik wiedzy musi sam identyfikować zadania, które ma wykonać, posiadać autonomię, stale uczyć się i uczyć innych, podejmować działania innowacyjne, ale produktywność pracownika wiedzy jest raczej kwestią jakości a nie ilości

>c. d Sprawiedliwość -waga  Pracownicy wiedzy angażują się w wykonywania trudnych, kreatywnych zadań, c. d Sprawiedliwość -waga Pracownicy wiedzy angażują się w wykonywania trudnych, kreatywnych zadań, są w pełni zaangażowani, gdy postrzegają środowisko pracy jako sprawiedliwe. Liczy się dla nich jakość stosunków między podwładnymi a przełożonymi

>KM a TQM W dużych organizacjach można tworzyć repozytoria wiedzy jakościowej. Takie centralne zmagazynowanie KM a TQM W dużych organizacjach można tworzyć repozytoria wiedzy jakościowej. Takie centralne zmagazynowanie wiedzy dotyczącej technik i narzędzi jakościowych ma szczególne znaczenie w początkowej fazie wrażania TQM . Może zapobiegać rozpraszaniu się wiedzy a tym samym różnej interpretacji tych samych problemów, co w przypadku TQM jest- niestety-bardzo prawdopodobne. Później repozytorium umożliwia przechowywanie wiedzy i wykorzystanie tej wiedzy, która powstała w wyniku posługiwania się programami TQM. Zarządzanie wiedzą nie jest progresją reengineeringu czy zarządzania przez jakość

>c. d W modelu EFQM zarządzanie wiedzą jest jednym z podkryteriów samooceny. Zarządzanie to c. d W modelu EFQM zarządzanie wiedzą jest jednym z podkryteriów samooceny. Zarządzanie to powinno polegać na : wspieraniu polityki i strategii, identyfikacji zasobów informacyjnych, wykorzystaniu informacji i wiedzy przez pracowników i osoby z zewnątrz, zabezpieczeniu wartości intelektualnych, integracji wiedzy, gromadzeniu, selekcji, rozwijaniu, dostosowywaniu, wykorzystywaniu i archiwizacji wiedzy, wykorzystaniu technologii informatycznych .

>c. d MODEL MBQA dostęp do informacji i wiedzy (dla partnerów i  klientów, c. d MODEL MBQA dostęp do informacji i wiedzy (dla partnerów i klientów, pracowników), stosowanie technologii informacyjnej, organizacyjne zarządzanie wiedzą, jakość wiedzy, informacje, dane (dokładność, rzetelność, integracja wiedzy, bezpieczeństwo).

>c. d Integracja Przegląd wiedzy i jakości Audity wiedzy i jakości Cykl Deminga c. d Integracja Przegląd wiedzy i jakości Audity wiedzy i jakości Cykl Deminga

>c. d Za integracją przemawiają następujące fakty: W systemach wiedzy ważna jest odpowiedzialność za c. d Za integracją przemawiają następujące fakty: W systemach wiedzy ważna jest odpowiedzialność za zasoby wiedzy, ale tak samo postępujemy w przypadku wprowadzania systemów jakości. Tam również zabiega się o to, aby wiedza była dostępna w miejscu wykorzystania. Takie podejście ma kolosalne znaczenie dla czytelności systemu. Nie ma możliwości, aby doskonalić jakość , gdy wiedza jest rozproszona a w ślad za takim rozproszeniem następuje dokumentacyjny bałagan.

>c. d Doskonalenie systemów zarządzania jakością i samej jakości wymaga informacji wiarygodnych.  Jedną c. d Doskonalenie systemów zarządzania jakością i samej jakości wymaga informacji wiarygodnych. Jedną z zasad zarządzania jakością jest zarządzanie przez fakty. Większość tradycyjnych narzędzi jakości zmierza do tego, aby oddzielić wiedzę użyteczna, wiarygodną o od wiedzy bezużytecznej, powodującej dezintegrację systemów jakości i wiedzy.

>c. d Projektując systemy zarządzania jakością należy zapewnić poufność wiedzy. Dane jakościowe, mierniki procesów, c. d Projektując systemy zarządzania jakością należy zapewnić poufność wiedzy. Dane jakościowe, mierniki procesów, informacje pochodzące z oceny systemów, auditów, przeglądów mogą być wykorzystywane przez konkurencję, przez podmioty, które mają zamiar szkodzić organizacji. Sprawowanie nadzoru nad dokumentami zapisami polega na: ich zatwierdzaniu, uaktualnianiu i właściwym przechowywaniu. Dokumenty zewnętrzne niezbędne dla funkcjonowania systemu muszą być identyfikowane a ich rozpowszechnianie winno być nadzorowane. Zapewniona musi być czytelność dokumentacji i ich łatwa identyfikacja. Ponadto dokumenty muszą być poddawane okresowym przeglądom. Należy zapobiegać niezamierzonemu użyciu nieaktualnych dokumentów i dbać o ich odpowiednie oznaczenie (jeżeli są zachowane z jakiś powodów).

>c. d W obydwu systemach tworzone są pakiety wiedzy ( w systemie zarządzania jakością c. d W obydwu systemach tworzone są pakiety wiedzy ( w systemie zarządzania jakością jest to wiedza wykorzystywana do doskonalenia procesów, wiedza niezbędna do przeglądu zarządzania). Pełnomocnik jakości może tworzyć systemy bibliograficzne. Można również dokonywać strukturalizacji danych technicznych, jakości i danych tekstowych.

>Wiedza z. zaufaniem Im wyższy poziom motywacji, tym większy potencjał do dzielenia się wiedzą. Wiedza z. zaufaniem Im wyższy poziom motywacji, tym większy potencjał do dzielenia się wiedzą. Käser i Miles (2001)stwierdzili, że rodzaj zaufania zmienia się wraz z zwiększającym się lub malejącym poziomem motywacji. Ludzie współpracują i wymieniają się wiedzą z różnych powodów. Współpraca może być wymuszona, oparta na istniejącym wewnętrznym systemie prawa i zastraszaniu. Społeczne interakcje mogą też wynikać z chłodnej kalkulacji, oceny zachowania partnera.

>c. d W procesie pozyskiwania wiedzy najważniejszą rolę ogrywa zaufanie interpersonalne, które jest zarówno c. d W procesie pozyskiwania wiedzy najważniejszą rolę ogrywa zaufanie interpersonalne, które jest zarówno zaufaniem relacyjnym, jak i opartym na identyfikacji. Procesy kodyfikacji wymagają zaufania systemowego. Zaufanie interpersonalne wpływa korzystnie na proces pozyskiwania wiedzy, ale również na procesy jej rozsiewania w organizacji uczącej się. Zaufanie odgrywa ważną rolę w procesach pozyskiwania wiedzy cichej

>c. d Wymianie wiedzy cichej i jej stosowaniu sprzyja zarówno zaufanie oparte na wynikach, c. d Wymianie wiedzy cichej i jej stosowaniu sprzyja zarówno zaufanie oparte na wynikach, jak i zaufanie poznawcze Odbiorowi tej wiedzy i jej transferowi sprzyja w szczególny sposób zaufanie kompetencyjne

>c. d  Zaufanie w zarządzaniu wzmacnia procesy dzielenia się wiedzą, gdyż redukuje lęk c. d Zaufanie w zarządzaniu wzmacnia procesy dzielenia się wiedzą, gdyż redukuje lęk przed utratą indywidualnej, unikatowej wartości. Wpływa korzystnie na chęć dokumentowania wiedzy Problem zaufania kompetencyjnego (IT i decyzje)

>VI. Zarządzanie procesami  proces to coś, co zachodzi we wnętrzu organizacji, proces składa VI. Zarządzanie procesami proces to coś, co zachodzi we wnętrzu organizacji, proces składa się z wejścia, procesu właściwego i wyjścia (obejmuje otoczenie organizacji), procesy realizowane są we wnętrzu organizacji, są one ze sobą powiązane a organizacja musi być zasilana w zasoby zewnętrzne (podejście uwzględnione w normach ISO), proces nie zachodzi w próżni, na jego przebieg wpływa cały szereg wyników (podejście Deminga).

>Typologie praktyczne procesy strategiczne (przygotowanie wizji, misji, wytyczanie celów, kierunków badawczych itp.), procesy operacyjne Typologie praktyczne procesy strategiczne (przygotowanie wizji, misji, wytyczanie celów, kierunków badawczych itp.), procesy operacyjne (związane z produkcją, zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa), procesy wspomagające (wspomagają procesy główne i strategiczne), procesy pierwotne i wtórne.

>c. d proces przygotowania strategii (na podstawie informacji zewnętrznych i wewnętrznych tworzymy cele ogólne, c. d proces przygotowania strategii (na podstawie informacji zewnętrznych i wewnętrznych tworzymy cele ogólne, misję i wizje), proces przygotowania nowego produktu (określenie potrzeb rynkowych, analiza konkurencji, przygotowanie bazy techniczno – produkcyjnej, sprzedaż i serwis), proces wytwarzania (produkcja przedmiotów materiałowych lub usługi, przetwarzanie informacji),

>c. d proces kontaktów z klientami (realizacja zamówień, proces ofertowy, projektowanie dla potrzeb klienta c. d proces kontaktów z klientami (realizacja zamówień, proces ofertowy, projektowanie dla potrzeb klienta itp.), proces kontaktów z otoczeniem gospodarczo – społecznym (public relations, usługi inwestorskie, obsługa relacji giełdowych, kontakty ze światem kultury i nauki),

>c. d proces doskonalenia wewnętrznych zasobów (doskonalenie środowiska fizyko – technicznego, rozwój kadr, troska c. d proces doskonalenia wewnętrznych zasobów (doskonalenie środowiska fizyko – technicznego, rozwój kadr, troska o przepływy finansowe, przepływ danych itp.), proces marketingu (badań, promocji i innych form), procesy zarządzania.

>c. d obejmują więcej niż jedną jednostkę produkcyjną, jeden dział w strukturze organizacyjnej, mają c. d obejmują więcej niż jedną jednostkę produkcyjną, jeden dział w strukturze organizacyjnej, mają bezpośrednie znaczenie dla realizacji misji i celów jakości, przyczyniają się do podejmowania decyzji, wpływają bezpośrednio na satysfakcję klientów, są związane z wytwarzaniem podstawowych wyrobów organizacji

>Z P Wyróżniamy procesy kluczowe i tzw. sub-procesy: Procesy biznesowe (obejmują relacje z klientami, Z P Wyróżniamy procesy kluczowe i tzw. sub-procesy: Procesy biznesowe (obejmują relacje z klientami, raczej z graczami rynkowymi). Procesy wspierające (które mogą być mniejsze, ale są istotne dla przebiegu procesów kluczowych). Procesy uzupełniające (dla procesów wspierających i biznesowych).

>ZP Przykład: procesem biznesowym jest sprzedaż usług turystycznych,  procesem wspierającym przegląd umowy, procesami ZP Przykład: procesem biznesowym jest sprzedaż usług turystycznych, procesem wspierającym przegląd umowy, procesami uzupełniającymi- procesy finansowych rozliczeń, oceny dostawców.

>ZP Właścicielem procesu jest najczęściej: kierownik funkcjonalnej komórki organizacyjnej (są to kierownicy różnych szczebli ZP Właścicielem procesu jest najczęściej: kierownik funkcjonalnej komórki organizacyjnej (są to kierownicy różnych szczebli zarządzania), inni wyznaczeni pracownicy.

>ZP O alokacji zasobów powinny decydować wskaźniki ekonomiczne i organizacyjne (czas i wydajność, efektywność, ZP O alokacji zasobów powinny decydować wskaźniki ekonomiczne i organizacyjne (czas i wydajność, efektywność, skuteczność, powiązania kosztowe z innymi procesami). Tak jednak nie jest. O alokacji decydują bardzo często uwarunkowania mikropolityczne: wpływy, dojścia do władzy, umiejętności negocjacyjne, gry (na swoją korzyść itp.). Wprowadzenie nowych procesów ma wpływ na nową alokacje środków. Zmieniają się struktury, ludzie i technologie.

>ZP Oprócz powiązań organizacyjnych bardzo ważne są powiązania zasobowe i energetyczne. Zdarza się, że ZP Oprócz powiązań organizacyjnych bardzo ważne są powiązania zasobowe i energetyczne. Zdarza się, że te same zasoby w różnym okresie zasilają różne procesy. Ilekroć mówimy o zasobach mamy na uwadze kilka grup. Są to zasoby: technologiczne (w tym techniczne i materiałowe), ludzkie, finansowe, informacyjne (przekształcone w wiedzę).

>ZP Powiązania energetyczne (wskazywane m.in. w systemach zarządzania środowiskowego) obejmują procesy zapotrzebowania, zasilania, utylizacji ZP Powiązania energetyczne (wskazywane m.in. w systemach zarządzania środowiskowego) obejmują procesy zapotrzebowania, zasilania, utylizacji zasobów energetycznych: prądu, wody, gazu itp.

>Cele z. p upraszczania przebiegu procesów (aby stał się on czytelny dla większości klientów), Cele z. p upraszczania przebiegu procesów (aby stał się on czytelny dla większości klientów), zmniejszania czasu przebiegu (gdyż czas jest głównym kryterium oceny jakości usługi), wizualizacji procesów (procesy zobrazowane wpływają na przestrzegania jakości przez klientów).

>c. d W praktyce : zbyt często przebieg procesów zależy od uwarunkowań prawnych (wielu c. d W praktyce : zbyt często przebieg procesów zależy od uwarunkowań prawnych (wielu czynności i konsultacji nie można wyeliminować), wpływ na przebieg procesów wywierają przyzwyczajenia pracowników, często odbiegające od zasad prawa.

>Analiza Klasyczna: wyjście, wejście Nowoczesna- Całego procesu Wewnętrzna Zewnętrzna Analiza Klasyczna: wyjście, wejście Nowoczesna- Całego procesu Wewnętrzna Zewnętrzna

>c. d Analiza wskaźnikowa Mystery shopping Obserwacja uczestnicząca Pomiar parametrów fizyko-chemicznych c. d Analiza wskaźnikowa Mystery shopping Obserwacja uczestnicząca Pomiar parametrów fizyko-chemicznych

>Zasady monitoringu Holistyczna Redukcjonistyczna Zasady monitoringu Holistyczna Redukcjonistyczna

>ZP Należy oddzielić operacje i czynności, które przyczyniają się do powstawania wartości od tych, ZP Należy oddzielić operacje i czynności, które przyczyniają się do powstawania wartości od tych, które pochłaniają czas a nie tworzą wartości. Takie pierwsze analizy wykonywał F.Taylor, przy czym jego diagnoza dotyczyła poszczególnych pracowników. Wyróżniamy również czynności konieczne

>ZP Straty :Transport surowca,  wew. transport, usuwanie garbów, odklejanie materiału,  nadprodukcja, defekty ZP Straty :Transport surowca, wew. transport, usuwanie garbów, odklejanie materiału, nadprodukcja, defekty urządzeń, oczekiwanie na materiał, zbędne ruchy na podczas dostarczania materiałów, niewykorzystanie kompetencji pracowników

>ZP WARTOŚCI DODANE Kalcynacja surowca Grafityzacja elektrod  Obróbka ZP WARTOŚCI DODANE Kalcynacja surowca Grafityzacja elektrod Obróbka

>Mierniki Globalne mierniki sprawności (jakości, finansowe i bezpieczeństwa) Mierniki sprawności operacyjnej (jak radzi sobie Mierniki Globalne mierniki sprawności (jakości, finansowe i bezpieczeństwa) Mierniki sprawności operacyjnej (jak radzi sobie zakład lub dział, najczęściej związane z danym procesem). Mierniki poprawy (jak radzi sobie jednostka organizacyjna lub grupa; ocena celów wyznaczonych przez zarząd).

>Zalecenia ASQ, pamiętajmy o: ścisłym zdefiniowaniu realizowanych procesów, zarządzaniu procesami (poprzez ich monitoring, ale Zalecenia ASQ, pamiętajmy o: ścisłym zdefiniowaniu realizowanych procesów, zarządzaniu procesami (poprzez ich monitoring, ale również analizę zasobów i kosztów), doskonaleniu procesów, kontroli procesów.

>Według EFQM organizacje stosujące model EFQM: identyfikują kluczowe procesy mające wpływ na satysfakcję klienta Według EFQM organizacje stosujące model EFQM: identyfikują kluczowe procesy mające wpływ na satysfakcję klienta zewnętrznego, dokonują przeglądu procesów i określają sposoby badania ich efektywności, ustalają procesy kluczowe po analizie wartości, wizji i misji oraz celów strategicznych.

>Wizualizacja Pozwala na: identyfikację tych elementów, które bardzo często są rozproszone w różnych częściach Wizualizacja Pozwala na: identyfikację tych elementów, które bardzo często są rozproszone w różnych częściach struktury organizacyjnej, ustawiczne analizowanie i doskonalenie procesów.

>Wnioski Do głównych problemów obejmujących podejście procesowe zaliczyć można: identyfikację krytycznych punktów kontrolnych (na Wnioski Do głównych problemów obejmujących podejście procesowe zaliczyć można: identyfikację krytycznych punktów kontrolnych (na ile wybrane przez nas punkty są w rzeczywistości najistotniejsze), stosowanie podejścia procesowego w strukturach tradycyjnych (np. funkcjonalnych) lub nowoczesnych (np. wirtualnych, zadaniowych),

>c. d sposoby integracji poszczególnych elementów procesów technicznych i społecznych, sposób ustalania powiązań między c. d sposoby integracji poszczególnych elementów procesów technicznych i społecznych, sposób ustalania powiązań między procesami (ich wpływów i zależności).

>Procesy zewnętrzne-outsourcing Stosowanie outsourcingu w dłuższej perspektywie czasowej nie zawsze sprzyja jakości. Wykazano, bowiem, Procesy zewnętrzne-outsourcing Stosowanie outsourcingu w dłuższej perspektywie czasowej nie zawsze sprzyja jakości. Wykazano, bowiem, że nie wszystkie organizacje , które zlecają na zewnątrz procesy biznesowe osiągają wyższą jakość. Pracownicy, którzy wykonują jakąś pracę nie dla siebie, lecz dla kogoś ( obcego) są słabiej umotywowani ( por. dylemat wspólnego pastwiska).

>c. d Klienci, którzy wiedzą, że wyrób został wytworzony przez kilka, kilkanaście podmiotów nie c. d Klienci, którzy wiedzą, że wyrób został wytworzony przez kilka, kilkanaście podmiotów nie mają zaufania do wyrobów. Właśnie z tego powodu najlepsze organizacje decydując się na outsourcing bardzo dokładnie szacują przyszłościowe koszty społeczne.

>c. d Outsourcing wymaga zupełnie nowego spojrzenia na problematykę kontroli i komunikacji.  Pracownicy c. d Outsourcing wymaga zupełnie nowego spojrzenia na problematykę kontroli i komunikacji. Pracownicy zatrudnieni w firmach świadczących usługi outsourcingowe są często nadzorowani nie tylko przez bezpośrednich przełożonych, ale również przez pracowników organizacji, dla których świadczą usługi. Zależność taka może powodować konflikt pomiędzy przełożonymi oraz przełożonymi a podwładnymi.

>c. d ważną rolę w outsourcingu odgrywa system złożony z czasu, kosztów i jakości c. d ważną rolę w outsourcingu odgrywa system złożony z czasu, kosztów i jakości a kryteria te pozostają ze sobą w sprzeczności, organizacje nie zawsze dokonują poprawnej selekcji partnerów wykonujących usługi, gdy dochodzi do wydzielenia procesów kluczowych, to jakość wyrobów jest całkowicie zależna od zewnętrznych podmiotów, problemem jest również utrzymanie jakości pracy ze względu na to, że o skuteczności outsourcingu decyduje jakość interakcji organizacja-organizacja ( a jakość tych interakcji zależy również od różnic kulturowych).

>c. d Stosowanie offshoringu jest nie zawsze korzystne. Blisko w  50 procentach organizacji c. d Stosowanie offshoringu jest nie zawsze korzystne. Blisko w 50 procentach organizacji offshornig nie przyczynił się do osiągnięcia zaplanowanych celów. Co więcej, organizacje te miały wiele problemów z utrzymaniem satysfakcji klientów (Aron, Singh, 2005).

>c. d Offshoring wymaga nie tylko ścisłej identyfikacji procesów, ale również dokładnego określania wymagań c. d Offshoring wymaga nie tylko ścisłej identyfikacji procesów, ale również dokładnego określania wymagań jakości i weryfikacji procesów. Decyzje o offshoringu są złe, gdy uwzględnia tylko wyniki finansowe a nie są oparte o takie kryteria, jak: solidność, bezpieczeństwo i jakość ( Andreessen,2004). Doświadczenia z sektora IT ( np.Bednarz, 2004) wykazują, że oczekiwania dotyczące jakości współpracy nie zawsze są realizowane a duża liczba skarg na jakość usług sprawia, że część organizacji rezygnuje z offshoringu.

>c. d Pierwotną przyczyną przenoszenia procesów biznesowych są koszty pracy. Istnieje przekonanie, że warto c. d Pierwotną przyczyną przenoszenia procesów biznesowych są koszty pracy. Istnieje przekonanie, że warto zlecać na zewnątrz część procesów, jeżeli mamy do dyspozycji tanią i dobrze wykwalifikowaną kadrę. Ale nie zauważa się, że pracownicy wykonujący usługi mają wiedzę o tym, że ta sama praca może być lepiej wynagradzana. Rosną, więc oczekiwania i poczucie niesprawiedliwości. W konsekwencji następuje spadek wydajności i motywacji

>c. d Stosowanie sourcingu wiąże się z nowym podejściem do zarządzania jakością. Sama ocena c. d Stosowanie sourcingu wiąże się z nowym podejściem do zarządzania jakością. Sama ocena dostawców występująca w systemach znormalizowanych jest niewystarczająca, gdyż zdarza się, że dostawcy tworzą zawiłe łańcuchy dostaw. Nie zawsze tez można dokonać weryfikacji zakupów oraz przeprowadzić audit u dostawcy, itp. Uważa się, że sourcing wymaga nowej strategii zaopatrzenia, która powinna ograniczać ryzyko dostaw i minimalizować koszty. Ważna jest ścisła identyfikacja dostawców i nowa struktura dostaw ( niektóre organizacje decentralizują procesy dostaw).

>VII Modele doskonałości model  EFQM jest: narzędziem diagnostycznym, metodą samooceny i oceny (jaka VII Modele doskonałości model EFQM jest: narzędziem diagnostycznym, metodą samooceny i oceny (jaka posługują się eksperci zewnętrzni), modelem doskonałości (ideałem, do jakiego powinna organizacja), narzędziem doskonalenia jakości (wszystkich systemów tworzących organizację).

>c. d Przywództwo100 Ludzie 90 Polityka, Strategia 80 Zasoby ,Partnerstwo 90 Procesy 140 c. d Przywództwo100 Ludzie 90 Polityka, Strategia 80 Zasoby ,Partnerstwo 90 Procesy 140

>c. d Satysfakcja pracowników (rezultaty)90 Satysfakcja klientów 200 Rezultaty Społeczne 60 Key Perfomance Results150 c. d Satysfakcja pracowników (rezultaty)90 Satysfakcja klientów 200 Rezultaty Społeczne 60 Key Perfomance Results150

>c. d Przywództwo 1.a.  Rozwój misji, wizji, wartości, etyki, modeli kulturowych: poprawa kooperacji, c. d Przywództwo 1.a. Rozwój misji, wizji, wartości, etyki, modeli kulturowych: poprawa kooperacji, poprawa efektywności przywództwa, empowerment i innowacje, zmiany w strukturze, szkolenia.

>c. d 1.b.  Osobiste zaangażowanie w doskonaleniu systemu: łącznie struktury z misją i c. d 1.b. Osobiste zaangażowanie w doskonaleniu systemu: łącznie struktury z misją i wizją, zarządzanie procesami, właściciele procesów, badanie efektywności z procesami, pomiar procesów, identyfikacja i planowanie procesów doskonalenia.

>c. d 1.c.  Kontakty /interakcje z klientami i partnerami: spotkania, badanie potrzeb – c. d 1.c. Kontakty /interakcje z klientami i partnerami: spotkania, badanie potrzeb – i ich spełnianie, wspólne przedsięwzięcia, promowanie, wspieranie i zaangażowanie w programy poprawiające środowisko zewnętrzne, udział w komitetach, konferencjach, seminariach.

>c. d 1.d. Wzmacnianie kultury: osobista komunikacja misji i wizji, dostępność dla innych, umiejętność c. d 1.d. Wzmacnianie kultury: osobista komunikacja misji i wizji, dostępność dla innych, umiejętność słuchania, wspieranie ludzi, pomaganie im, motywacja, dostrzeganie wysiłków grup i jednostek, promocja równości i sprawiedliwości.

>c. d 1.e. Zmiany (identyfikacja ,osiąganie mistrzostwa): identyfikacja czynników powodujących zmiany (wewnętrzne, zewnętrzne), selekcja c. d 1.e. Zmiany (identyfikacja ,osiąganie mistrzostwa): identyfikacja czynników powodujących zmiany (wewnętrzne, zewnętrzne), selekcja czynników, przeprowadzanie zmian, zabezpieczanie zasobów potrzebnych do zmian, pomiar zmian, wspieranie ludzi dążących do zmian, zarządzanie „ryzykiem”.

>c. d II. Polityka i strategia   2.a. Oparcie polityki o aktualne i c. d II. Polityka i strategia 2.a. Oparcie polityki o aktualne i przyszłe potrzeby partnerów: segmentacja rynku, badanie potrzeb, identyfikacja, zrozumienie (i udział) potrzeb pracowników, klientów, społeczności, właścicieli.

>c. d 2.b.  Polityka i strategia oparta o badania, rezultaty pomiarów, uczenia się, c. d 2.b. Polityka i strategia oparta o badania, rezultaty pomiarów, uczenia się, zewnętrzna relacja: analiza wyników, analiza procesów uczenia się, analiza zewnętrznego image, marki, analiza konkurencji i partnerów, analiza danych prawniczych, prawa z zakresu bhp, środowiska, life – cycle,

>c. d 2.c. Rozwój PiS, doskonalenie: identyfikacja krytycznych czynników sukcesu, przegląd polityki, balans pomiędzy c. d 2.c. Rozwój PiS, doskonalenie: identyfikacja krytycznych czynników sukcesu, przegląd polityki, balans pomiędzy potrzebami aktualnymi a przyszłościowymi, identyfikacja aktualnych i przyszłych czynników konkurencyjności, dostosowanie strategii do partnerów, sojuszy.

>c. d 2. d Komunikacja PiS  raportowanie, kanały komunikacji, komunikacja PiS klientów, dostawców, c. d 2. d Komunikacja PiS raportowanie, kanały komunikacji, komunikacja PiS klientów, dostawców, właścicielom.

>c. d III. Ludzie  3.a. Planowanie, zarządzanie, doskonalenie: polityka HR, strategia i plany, c. d III. Ludzie 3.a. Planowanie, zarządzanie, doskonalenie: polityka HR, strategia i plany, udział pracowników w polityce HR, dostosowanie polityki HR z ogólną strategią, planowanie, rekrutacje, rozwój kariery ..., sprawiedliwość, innowacyjne metody pracy.

>c. d 3.b.  Identyfikacja wiedzy, kompetencji: kompetencje a potrzeby organizacji, oceny – pomagające c. d 3.b. Identyfikacja wiedzy, kompetencji: kompetencje a potrzeby organizacji, oceny – pomagające ludziom, praca grupowa – cele, rozwój umiejętności interpersonalnych, uczenie poprzez praktykę, możliwości uczenia się (mentoring, rozwój potencjału).

>c. d 3.c.  Zaangażowanie, empowerment: zachęcanie jednostek i zespołów do „zaangażowania”, in house c. d 3.c. Zaangażowanie, empowerment: zachęcanie jednostek i zespołów do „zaangażowania”, in house cenference, ceremonie, np. projekty, szkolenie w tym zakresie przełożonych, zachęcanie do pracy zespołowej, empowerment.

>c.d 3.d. Dialog: identyfikacja potrzeb komunikacyjnych, rozwój polityki, strategii komunikacyjnej, top – down, down c.d 3.d. Dialog: identyfikacja potrzeb komunikacyjnych, rozwój polityki, strategii komunikacyjnej, top – down, down – top, dzielenie się wiedzą.

>c. d 3.e. Wynagradzanie, dbałość: system wynagrodzeń wynika z polityki / strategii, zdrowie, bezpieczeństwo, c. d 3.e. Wynagradzanie, dbałość: system wynagrodzeń wynika z polityki / strategii, zdrowie, bezpieczeństwo, CSR, emerytura (planowanie), dzieci, zarządzanie dyferencją kulturową, wsparcie prawne i inne.

>c. d IV. Partnerstwo, zasoby         c. d IV. Partnerstwo, zasoby 4.a. Zarządzanie zewnętrzne partnerstwem: osiąganie synergii, osiąganie myślenia kreatywnego, budowanie sieci powiązań, analiza kultury i wartości otoczenia.

>c. d 4.b. Finansowanie i zarządzanie: strategia finansowa, planowanie finansowe i raportowanie (dla wszystkich!), c. d 4.b. Finansowanie i zarządzanie: strategia finansowa, planowanie finansowe i raportowanie (dla wszystkich!), inwestycja i de-inwestycja zasobów materialnych i niematerialnych, zarządzanie ryzykiem finansowym.

>c. d 4.c. Zarządzanie budynkami, sprzętem, materiałami: optymalizacja transportu, redukcja odpadów, inwentaryzacja i przegląd, c. d 4.c. Zarządzanie budynkami, sprzętem, materiałami: optymalizacja transportu, redukcja odpadów, inwentaryzacja i przegląd, ergonomia, life cycle perfomance, właściciele infrastruktury (dylemat np. pastwiska).

>c. d 4.d. Zarządzanie technologią: technologia wspiera doskonalenie org.,  stosowanie informacyjnych i komunikacyjnych c. d 4.d. Zarządzanie technologią: technologia wspiera doskonalenie org., stosowanie informacyjnych i komunikacyjnych technologii, technologia przyjazna dla środowiska, analiza alternatywna technologii, polityka i strategia technologiczna.

>c. d 4.e.  Zarządzanie wiedzą i informacją: wspieranie polityki i strategii, identyfikacja zasobów c. d 4.e. Zarządzanie wiedzą i informacją: wspieranie polityki i strategii, identyfikacja zasobów informacyjnych, korzystanie z informacji i wiedzy przez pracowników i osoby z zewnątrz, zabezpieczenie wartości intelektualnych, integracja wiedzy, gromadzenie, selekcja, rozwój, dostosowanie, wykorzystywanie, archiwizacja, wykorzystywanie technologii informatycznych

>c. d V. Procesy  5.a. Projektowanie i zarządzanie procesami: identyfikacja kluczowych procesów, badanie c. d V. Procesy 5.a. Projektowanie i zarządzanie procesami: identyfikacja kluczowych procesów, badanie skuteczności i efektywności, wskaźniki procesowe, standaryzacja (ISO, HACCP, 14001 itp.), procesy z klientami i właścicielami.

>c.d 5.b. Doskonalenie procesów: szkolenie pracowników, wykorzystywanie wszelkich okazji do doskonalenia procesów, controling, wykorzystywanie c.d 5.b. Doskonalenie procesów: szkolenie pracowników, wykorzystywanie wszelkich okazji do doskonalenia procesów, controling, wykorzystywanie wyników badań.

>c. d 5.c. Dostosowanie produktów i usług do potrzeb: badania rynkowe, desk – research, c. d 5.c. Dostosowanie produktów i usług do potrzeb: badania rynkowe, desk – research, przewidywanie zmian, rozwój nowych wyrobów np. z klientem, przewidywanie wpływu nowych technologii, działania proinnowacyjne (więcej) ...

>c.d 5.d. Dostarczanie produktów – serwis: marketing + wartość dodana (np. etyczna), komunikacja w c.d 5.d. Dostarczanie produktów – serwis: marketing + wartość dodana (np. etyczna), komunikacja w marketingu (dotarcie do potencjalnych klientów), rozwój usług serwisowych (jakość opadająca a serwis, długość gwarancji).

>c. d 5.e.  Wsparcie relacji z klientami: regularne spotkania z klientami, feedback, doradztwo c. d 5.e. Wsparcie relacji z klientami: regularne spotkania z klientami, feedback, doradztwo dla klienta, ustanowienie sieci powiązań, śledzenie mechanizmów rynkowych (współudział w zakupach).

>c. d VI. Customer results  6.a. Percepcja (pomiar jakości, satysfakcji): image (dostępność, komunikacja, c. d VI. Customer results 6.a. Percepcja (pomiar jakości, satysfakcji): image (dostępność, komunikacja, elastyczność, odpowiedzialność, aktywne zachowanie), produkty i serwisy (jakość, wartość, odpowiedzialność, innowacje, dostarczanie, profil środowiskowy), sprzedaż i usługi po sprzedaży (zachowania pracowników, rady, literatura dla klienta i dokumentacja, szkolenie, reklamacja, wsparcie techniczne, gwarancja),

>c. d lojalność  (intencje ponownych zakupów, rekomendacje udzielane innym, chęć do korzystania z c. d lojalność (intencje ponownych zakupów, rekomendacje udzielane innym, chęć do korzystania z innych elementów oferty).

>c. d 6.b. Wskaźniki wykonania: image (prasa – analiza, nominacje do nagród, liczba nagród c. d 6.b. Wskaźniki wykonania: image (prasa – analiza, nominacje do nagród, liczba nagród rzeczowych od klientów), produkty i serwisy (defekty, błędy, innowacje w projektowaniu, life cycle, wskaźniki logistyczne, etykietowanie środowiska, konkurencyjność), sprzedaż i usługi po (żądanie szkoleń, zasądzanie z reklamacjami), lojalność (nowe lub utworzone biznesy, trwałość relacji, zmiany w grupach docelowych, efektywna współpraca).

>c. d VII. „Rezultaty ludzkie” 7a. Percepcja / pomiary: motywacja (rozwój zawodowy, empowerment, komunikacja, c. d VII. „Rezultaty ludzkie” 7a. Percepcja / pomiary: motywacja (rozwój zawodowy, empowerment, komunikacja, sprawiedliwość, zaangażowanie, przywództwo, możliwość uczenia się, cele ocen, misja i wizja, rozwój i szkolenia), satysfakcja (administrowanie, warunki pacy, zdrowie i bhp, bezpieczeństwo, stosunki międzyludzkie, zmiany, rola w społeczności, środowisko pracy, płaca).

>c. d 7.b. Wskaźniki wykonania: osiągnięcia (kompetencja a potrzeby organizacyjne, sukcesy w szkoleniu, zewnętrzne c. d 7.b. Wskaźniki wykonania: osiągnięcia (kompetencja a potrzeby organizacyjne, sukcesy w szkoleniu, zewnętrzne nagrody), motywacja (zaangażowanie w pracę zespołową, poziom zezwoleń, uznawanie wysiłków), satysfakcja (trendy w rekrutacji, wypadki, absencja, skargi, strajki), serwis (dokładność adresu, oferty komunikacyjne, ocena szkoleń, szybkość reagowania na potrzeby KW).

>c. d VIII. Rezultaty społeczne 8.a. Pomiar percepcji: image (pracownika w środowisku, jako odpowiedzialnego c. d VIII. Rezultaty społeczne 8.a. Pomiar percepcji: image (pracownika w środowisku, jako odpowiedzialnego członka społeczności), odpowiedzialność społeczna (zachowanie etyczne, równe szanse rozwoju, dostarczanie informacji o wyrobie), zaangażowanie w społeczności lokalnej (zaangażowanie w edukację, filantropię, sport, medycynę),

>c. d oddziaływanie na środowisko (ograniczanie negatywnego wpływu na zdrowie, środowisko, analiza łańcucha c. d oddziaływanie na środowisko (ograniczanie negatywnego wpływu na zdrowie, środowisko, analiza łańcucha dostaw, analiza wskaźników środowiskowych), raportowanie i wsparcie (rycycling, stosowanie mediów, wykorzystywanie surowców, redukcje odpadów, zbędne opakowania).

>c.d 8.b. Wyniki wykonania: nagrody i wyróżnienia, certyfikacja, współudział, współpraca z władzami dot. eksportu, c.d 8.b. Wyniki wykonania: nagrody i wyróżnienia, certyfikacja, współudział, współpraca z władzami dot. eksportu, planowania itp., inne.

>c. d IX. Rezults – key perfomance  9.a.  wyniki (outcomes),  c. d IX. Rezults – key perfomance 9.a. wyniki (outcomes), a. a. nie finansowe ( czas, wartości, image, marka), a. b. finansowe wyniki: - sprzedaż, - zysk, - zyskowność (zyski z akcji, „zysk” przed opodatkowaniem, marże), - zwroty z inwestycji, kapitał, - zyskowność poszczególnych jednostek, - analiza kosztów.

>c. d 9.b. Wskaźniki wykonania: finansowe: cash flow, deprecjacja, koszty,  kredyty, koszty projektów, c. d 9.b. Wskaźniki wykonania: finansowe: cash flow, deprecjacja, koszty, kredyty, koszty projektów, inne: wiedza, kapitał intelektualny, infrastruktura, procesy.

>KONIEC PYTANIA KONIEC PYTANIA