Podstawy negocjacji Skojarzenia ze słowem negocjacje

Podstawy negocjacji

Skojarzenia ze słowem "negocjacje"

Każde z tych skojarzeń rzuca pewne światło na przedmiot naszych rozważań: wskazuje jego cechę, dziedzinę zastosowań • • Rozmowa Przedstawienie swojego zdania Kompromis Obustronne zadowolenie Dochodzenie do celu Argumentacja Porozumienie Dyplomacja • • Konflikt Przetarg Rokowania Rozejm, pokój, Polityka Obustronna rezygnacja Ustępstwa Kontrakt

Etymologia słowa "negocjacje" Neg+otia Pierwszy człon oznacza negację, drugi jest liczbą mnogą od otium=czas wolny, próżnowanie. Negotium oznacza więc czas wypełniony jakimiś praktycznymi zajęciami, obowiązkami, interesami.

Definicje • Negocjować- dyskutować dla osiągnięcia uzgodnień bądź porozumienia. (The Penguin Wordmaster Dictionary); targować się w celu dojścia do ugody lub porozumienia. (Webster's New Dictionary and Thesaurus) • Negocjacje- rokowania, pertraktacje. (W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych); wymiana zdań i argumentów prowadzona z myślą o osiągnięcia porozumienia

Negocjacje z punktu widzenia teorii komunikacji Negocjacje handlowe • Działalność kupiecka • Sprzedawca-nabywca • "coś za coś" W sytuacjach konfliktowych • Rozwiązanie akceptowane przez obie strony • Przeświadczenie że aspiracje jednej strony mogą być zaspokojone tylko kosztem drugiej • Propozycje kompromisowe postrzegane jako krzywdzące

Komunikowanie • Jest zawsze tworzeniem pewnej wspólnoty stron dialogu. • Nierzadko rozmowy zmieniają przeciwników w sojuszników

Podstawowe pytania

Kto? • "We wszystkich stanach każdy przybiera minę lub postawę, by zdawać się tym, za co chce uchodzić: tak więc rzec można, że świat składa się z samych min. " La Rochefoucauld, Rozważania i uwagi moralne

Z kim? • Im więcej wiemy, tym skuteczniej będziemy się porozumiewać a co za tym idzie- negocjować. • Bez trudu dowiemy się o nazwisko, wiek czy płeć naszego interlokutora, jego uwarunkowania kulturowe i instytucjonalne • W przypadku komunikowania się ze zbiorowością lub jej reprezentacją trzeba znać zbiorową sylwetkę rozmówców, wiedzieć cos o strukturze, o osobach decydujących i opiniotwórczych, o samych reprezentacjach i ich mocodawcach

Po co? • Cel działania powinien by jasno postawiony, choć oczywiście może ulegać zmianie • Odpowiedz na to pytanie powinna być szczera, nie odbiegając od pytań mniej odświętnych: "co ja z tego będę miał? " czy " co chcę przez to osiągnąć? "

O czym? • Przedmiot rozmowy to co innego niż jej cel • Trzeba dokładnie przemyśleć meritum sprawy, dopracować propozycje, dobrać argumenty. • Istotna jest świadomość czego nie należy mówić ze względu na dobro sprawy, firmy, nas samych

Jak? • • Argumentacja, klarowność Sposób wypowiedzi: ton, tępo, sposób artykułowania Wygląd: ubiór, postawa ciała Mowa ciała: uścisk dłoni, gestykulowanie, sposób poruszania się, stania, siedzenia, kontakt wzrokowy, wyraz twarzy, • itd

Mowa ciała

Gdzie? Kiedy? • Okoliczności negocjacji, miejsce, czas

Proces negocjacji

Metody negocjacji • • • Nie targuj się o stanowiska Oddziel ludzi od problemu Skoncentruj się na interesach nie na stanowiskach Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Przetarg pozycyjny • Scenka klientki z właścicielem • Sposób negocjowania zilustrowany powyższym przykładem zależy od udanego zajmowania stanowiska a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk. Służy to użytecznym celom: informuje czego chcesz, umożliwia orientacje, służy za punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji • Negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji tj. Mądrego porozumienia osiągniętego efektywnie i polubownie • Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk zazwyczaj zamykają się w nich

Negocjacje pozycyjne: w którą stronę powinieneś grać? miękka twarda • Uczestnicy są przyjaciółmi • Celem jest porozumienie • Ustępuj, ufaj, łatwo zmieniaj • Uczestnicy są przeciwnikami • Celem jest zwycięstwo • Żądaj ustępstw, nie ufaj, okop się na • Składaj oferty • Poddawaj się presji • Stosuj groźby • Wywieraj presję stanowisko swoim stanowisku

Rozwiązanie • • Celem jest wynik osiągnięty efektywnie i polubownie Bądź miękki wobec ludzi twardy wobec problemu Działaj niezależnie od zaufania Badaj i odkrywaj interesy Opracuj wiele możliwości z których później wybierzesz Stosuj obiektywne kryteria Poddawaj się regułom a nie presji

Oddziel ludzi od problemu • Negocjatorzy to przede wszystkim ludzie • Wpływ pozytywnych i negatywnych uczuć i emocji na przebieg negocjacji

Sylwetka dobrego negocjatora • • • Dobrze zna samego siebie: swoje mocne i słabe strony Jest rzetelny, zna techniki, triki, mowę ciała, metody działania Posiada plan negocjacji, przygotował się do nich Jest uważny, potrafi słuchać Potrafi się wypowiadać i dostosowywać do sytuacji Cechuje go wysoka kultura osobista, ma takt i wyczucie Umiejętnie okazuje uczucia i reaguje na krytykę Jest cierpliwy, opanowany Cechuje go kreatywność

Skoncentruj się na interesach • Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowodowały, że ją podjąłeś.

• Przykładem tego dlaczego warto wykraczać poza stanowiska jest izraelskoegipski traktat pokojowy przygotowany w Camp David w 1978 r. Izrael okupował Półwysep Synajski od 1978 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje ich stanowiska były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu części Synaju z kolei Egipt upierał się ze każdy cal Snaju musi mu być zwrócony. Spojrzenie na interesy pozwoliło opracować porozumienie. Okazało się, że w interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli żeby egipskie czołgi były rozmieszczone na granicy. W interesie Egiptu leżała suwerenność: niedawno odzyskali pełną suwerenność i nie zamierzał oddawać swojego terytorium obcemu zdobywcy. • Uzgodniono plan zgodnie z którym Synaj wraca do Egiptu a jednocześnie dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało bezpieczeństwo Izraela.

Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom • • • Spójrz oczyma różnych ekspertów Wymyśl porozumienia o różnej sile Zidentyfikuj wspólne interesy Łącz różne interesy: przykład pomarańczy Pytaj o preferencje Ułatw im podjęcie decyzji

Stosowanie obiektywnych kryteriów • W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości, efektywności czy naukowości tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do mądrego i uczciwego porozumienia. Ciągła walka o dominacje zagraża wzajemnym stosunkom.

Co zrobić gdy oni są silniejsi? • Opracuj swoją BATNA- najlepszą z alternatyw negocjowania porozumienia • Wszystko co można uzyskać wobec przeważającej siły to osiągnięcie dwóch celów: uchronienie się przed zawarciem porozumienia, które chcemy odrzucić i pomoc w wykorzystaniu wszystkich zasobów jakie posiadasz aby ewentualne porozumienie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze na ile jest to możliwe

BATNA • Jest to kryterium wyboru chroniące zarówno przed akceptacja porozumienia które powinieneś odrzucić jak i odrzucenie porozumienia które powinieneś przyjąć. • Umożliwia poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań • Im lepsza BATNA tym lepsza siła

Trzy zadania: 1. Określenie wszystkich możliwych do wymyślenia działań jakie możesz podjąć jeśli porozumienie zostanie osiągnięte 2. Udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania 3. Dokonanie wyboru jednej z możliwości- tej która wydaje się najlepsza

Celowość ujawniania • Jeżeli druga strona sądzi, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli jednak twoja alternatywa jest gorsza niż sądzą, ujawnianie jej osłabi raczej niż wzmocni twoją pozycję • Zastanów się nad BATNA drugiej storny

Co jeśli oni nie chcą grać? Rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną, mądrą i przyjazną, ale co zrobić, gdy druga strona nie chce grać? Czyli o strategiach. . .

Strategia jujitsu • Unikaj przeciwstawianiu własnej siły bezpośrednio ich sile • Użyj umiejętności by zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie kierunku • Zazwyczaj atak drugiej strony polega na: gwałtownym domaganiu się uznania ich stanowiska, atakowania twoich pomysłów i twojej osoby

Jak powinieneś zareagować? • 1. Nie atakuj ich stanowiska ale patrz co jest za nim: traktuj je jako jeden z możliwych wariantów, szukaj interesów leżących u jego podstaw, określ zasady, które odzwierciedla, 2. Nie broń swoich pomysłów, zaproś ich do krytyki i rady: zamiast prosić o akceptacje lub odrzucenie pomysłu, zapytaj, co jest w nim złego. Poproś o radę. Zapytaj co zrobiliby gdyby byli na twoim miejscu. 3. Zamień atak na ciebie na atak w problem 4. Zadawaj pytania i czekaj: stosowanie pytań zamiast stwierdzeń to narzędzie tej strategii. Stwierdzenia wywołują opór z kolei pytania generują odpowiedzi. Cisza jest jedną z najlepszych broni, jaką masz.

Techniki negocjacyjne • • Podstępne taktyki można podzielić na trzy kategorie: rozmyślne oszustwo, wojnę psychologiczną techniki presji pozycyjnej

Rozmyślne oszustwo • Fałszywe fakty: to świadome składanie fałszywych oświadczeń np. "ten samochód ma przejechane tylko 15 tys km, jeździła nim starsza pani nie przekraczając 40 km/h, " Co możesz zrobić? Oddziel ludzi od problemu: jeżeli nie masz podstaw by komuś wierzyć, nie ufaj mu. Weryfikuj dane, proś o dowody potwierdzające czyjeś słowa

Wojna psychologiczna • Sytuacje stresujące: można je wywołać np. Przez fizyczne otoczenie negocjacji- ważne jest miejsce spotkania, czy będzie to neutralne miejsce a może twoje/ich biuro? W pokoju może być za głośno, zbyt gorąco, zbyt zimno, może brakować miejsca na naradę lub jest za mało krzeseł i część delegacji musi zrezygnować z uczestnictwa w negocjacjach. Zdaj sobie sprawę, że mogło to zostać celowo zaprojektowanie by wpłynąć na twoją decyzje.

Wojna psychologiczna cd • Procedura dobry-zły facet: występuje w najczystszej formie w starych filmach o policjantach. Zły policjant straszy podejrzanego, świeci mu jaskrawym światłem w oczy, popycha, wyzywa. Wreszcie robi przerwę i wychodzi. Na jego miejsce wchodzi dobry policjant proponuje papierosa, gasi światło, przeprasza za kolegę. Mówi ze chciałby powstrzymać tego złego faceta ale nie może chyba że podejrzany zacznie współpracować.

Taktyki presji pozycyjnej • • • Odmowa negocjowania Radykalne żądania Eskalacja żądań Taktyka zamykania się Bezlitosny partner

Radykalne żądania-przekonanie że ekstremalne stanowisko wyjściowe da lepszy rezultat końcowy, ponieważ strony podzielą w konńu na pół dystans miedzy stanowiskami Eskalacja żądań- negocjator może podwyższać jedno ze swoich żądań za każdym razem, gdy uczyni ustępstwo w jakiejś innej kwestii. Taktyka zamykania się- taktyka ta jest dobrze zilustrowana przez przykład podany przez Thomasa Schellinga. Oto dwie ciężarówki wypełnione dynamitem pędzą naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Która z ciężarówek zjechać ma z drogi żeby uniknąć zderzenia? Gdy ciężarówki zbliżają się do siebie jeden z kierowców wyrywa kierownice i wyrzuca ją przez okno. Widząc to, drugi może wybrac między zderzeniem a zjechaniem do rowu. Jest to przykład taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania. Polepszasz swoją pozycje w negocjacjach dzięki osłabieniu kontroli nad sytuacja.

Ćwiczonko!