* По М. Портеру
* Силы, определяющие отраслевую конкуренцию
* Отрасль – это группа компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами. Конкуренция в отрасли постоянно вызывает тенденцию к снижению нормы прибыли на инвестированный капитал до минимального конкурентного уровня, то есть уровня, соответствующего условиям, определяемым в экономический теории как условия ≪совершенной конкуренции≫. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - - все это ≪конкуренты≫ для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. Основную структуру отрасли, определяющую конкурентные силы, следует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность.
* Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Барьеры вхождения – (инф. www. finam. ru) действия, которые искусственно препятствуют проникновению в отрасль новых фирм, в том числе, правительственных решения, связанные с регулированием цен и деятельности корпораций, затрудняющие прибыльную деятельность вновь входящих в отрасль предприятий.
* *Существует семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Экономия на масштабе; Дифференциация продукта; Потребности в капитале; Издержки переключения; Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; Государственная политика.
* Экономия на масштабе означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за определенный период. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство. Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР).
* Издержки переключения. Барьер для вхождения в отрасль создается присутствием издержек переключения, примером которых могут служить разовые затраты покупателя, которые он несет при переходе от одного поставщика товара к другому. Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта.
* Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом Действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных пришельцев, Факторами, определяющими наиболее существенные преимущества такого рода, являются следующие: *Обладание патентованной технологией производства; *Преимущественный доступ к сырьевым материалам; *Благоприятное расположение; *Государственные субсидии; *Кривая обучения или опыта.
* Государственная политика Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или иную отрасль с помощью таких средств, как требование лицензирования и ограничения на использование источников сырья (например, угленосных пластов или склонов гор для строительства горнолыжных трасс). Более мягкие ограничения на вхождение могут быть связаны с контролем, например, стандартами загрязнения водной и воздушной среды, качества и безопасности продукции.
* Признаки, указывающие на большую вероятность сопротивления новому конкуренту и, следовательно, изменения его решения, сводятся к следующему: *исторические прецеденты энергичных ответных действий; *наличие у действующих фирм значительных ресурсов для борьбы; *прочно обосновавшиеся в отрасли фирмы, не намеренные менять свой профиль и имеющие большие объемы задействованных в ней неликвидных активов; *низкие темпы роста в отрасли.
* Условия вхождения в отрасль могут быть обобщены с помощью важного гипотетического понятия, называемого ценой предотвращения вхождения, которая представляет собой такую структуру цен (и связанных с ней качества продукции и услуг), которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения (прогнозируемые потенциальным пришельцем) с ожидаемыми издержками преодоления структурных барьеров вхождения и риска сопротивления.
* Барьеры для вхождения в отрасль обладают рядом дополнительных свойств, важных с точки зрения стратегии. Во-первых, они могут и действительно меняются при изменении описанных выше условий. Во-вторых, хотя барьеры могут меняться по причинам, преимущественно находящимся вне контроля фирм, их стратегические решения также способны оказать существенное влияние. Наконец, некоторые фирмы имеют ресурсы и квалифицированный персонал, позволяющие им преодолевать барьеры с меньшими затратами по сравнению с большинством других фирм.
* Факторы интенсивности соперничества: 1) Многочисленные или равные по силам конкуренты; 2) Низкие темпы роста в отрасли; 3) Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение; 4) Отсутствие дифференциации или издержки переключения; 5) Крупные приращения производственных мощностей; 6) Многообразие конкурентов; 7) Высокие стратегические ставки; 8) Высокие барьеры для выхода.
* Барьеры и прибыльность
* Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли.
* Условия, при которых покупатели обладают значительной властью: - Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца; - Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя; - Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными; - Покупатель не несет существенных издержек переключения; - Покупатель имеет низкий уровень прибыли; - Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства; - Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей; - Покупатель располагает полной информацией
* Условия возникновения власти поставщиков: - В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет; - При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами; - Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков; - Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя; - Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения; - Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства;
* Подходы конкурентной стратегии: 1. Позиционирование; 2. Воздействие на баланс сил; 3. Использование изменений.
* Компоненты анализа конкурента
* Сферы поиска конкурентов: - фирм, не принадлежащих к данной отрасли, но способных преодолеть барьеры для вхождения в нее с наименьшими затратами; - фирм, для которых вхождение в отрасль сулит очевидный синергетический эффект; - фирм, для которых конкуренция в новой отрасли является очевидным продолжением их корпоративной стратегии; - потребителей или поставщиков, способных осуществить вертикальную интеграцию предшествующих или последующих стадий производства.
* Знание целей конкурентов поможет также предвидеть их реакцию на стратегические изменения. Одни стратегические изменения будут угрожать конкуренту в большей степени, чем другие, в зависимости от его целей и воздействия, оказываемого на него со стороны материнской компании (контролирующего собственника). Этот масштаб угрозы будет определять вероятность противодействия.
* Диагностические вопросы для определения цели бизнес-единицы: 1. Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента? 2. Каково отношение конкурента к принятию риска? 3. Имеет ли конкурент экономические или неэкономические организационные ценности и установки? 4. Какова организационная структура конкурента? 5. Какие применяются системы контроля и стимулирования? 6. Каковы применяемые система учета и учетная политика конкурента? 7. Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемой фирме? 8. Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам о будущих направлениях? 9. Каков состав совета директоров? 10. Какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий компании? 11. Имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства или другие государственные или социальные ограничения поведения фирмы в ответ на действия более мелкого конкурента или при попытке захватить более значительную долю рынка?
* Дополнительные диагностические вопросы: 1. Каковы текущие результаты хозяйственной деятельности материнской компании (рост объема продаж, норма прибыли и т. д. )? 2. Каковы общие цели материнской компании? 3. Какое стратегическое значение придает компания данному подразделению с учетом ее общей корпоративной стратегии? 4. Почему материнская компания стала заниматься этим бизнесом? 5. Каковы экономические связи между данным подразделением и другими производственными единицами компании? 6. Каковы общекорпоративные ценности и установки высших менеджеров? 7. Проводит ли компания какую-либо базовую стратегию в ряде различных подразделений и есть ли вероятность ее применения в данном подразделении? 8. Учитывая функционирование и потребности других подразделений компании и общую стратегию, какие задачи в области сбыта, прибыльности и ограничения на капиталовложения могут существовать для конкурирующего подразделения? 9. Каковы планы материнской компании в отношении диверсификации? 10. Какие выводы относительно статуса, позиции и целей подразделения в рамках компании можно сделать на основании его организационной структуры? 11. Как контролируется и вознаграждается менеджмент подразделения в рамках общей корпоративной системы? 12. Вознаграждение каких высших руководителей подразделения определяется материнской компанией? 13. Где компания набирает кадры? 14. Насколько чувствительна компания в целом к проблемам регулирования, антимонопольной политики и социальным проблемам? 15. Имеет ли материнская компания или конкретные топ-менеджеры какие-либо психологические привязанности к данному подразделению?
* Диагностические вопросы: * Если материнская компания конкурента применяет методику классификации бизнеса, то какие критерии при этом используются? Как классифицируется каждый вид бизнеса? * Какие виды бизнеса считаются самыми доходными (≪дойными коровами≫)? * Какие виды бизнеса по их позиции в портфеле могут рассматриваться как потенциальные получатели солидных вложений или как кандидаты на изъятие капиталовложений? * Какие виды бизнеса являются источниками стабильности, компенсирующими колебания других составных частей портфеля? * Какие виды бизнеса представляют защитные меры, направленные на поддержку других, ведущих, направлений бизнеса? * Какие виды бизнеса являются наиболее перспективными для компании как потенциальные объекты инвестирования ресурсов и создания рыночной позиции? * Какие виды бизнеса в портфеле характеризуются наиболее высоким левереджем? Изменение результатов их деятельности будет оказывать существенное влияние на функционирование компании в целом с точки зрения стабильности, доходов, денежного потока, роста объема продаж или издержек. Эти виды бизнеса будут энергично поддерживаться компанией.
* Категории представлений: *представления конкурента о себе; *представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно.
* Диагностические вопросы по выявлению представлений конкурентов и областей: 1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии? 2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привязанности к определенным продуктам или определенной политике осуществления функций? 3. Имеются ли культурные, региональные или национальные различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям? 4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? 5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию и значимость отраслевых тенденций? 6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов? 7. Верит ли конкурент в ≪традиционную мудрость≫ отрасли исторический прагматизм и общность подходов? 8. На представления конкурента может влиять его текущая стратегия?
* Диагностические вопросы: 1. Какова динамика текущих финансовых показателей конкурента в сравнении с показателями последнего времени? 2. Какова историческая динамика рыночных показателей конкурента? 3. В каких областях компания-конкурент показала выдающиеся или успешные результаты в освоении новых продуктов? 4. Как конкурент в прошлом реагировал на конкретные стратегические действия или явления, происходившие в отрасли?
* Показатели: 1. Функциональная специализация топ-менеджеров; 2. Типы стратегий, которые были благоприятны или неблагоприятны для персональной карьеры менеджера; 3. Другие предприятия, в которых работали менеджеры; 4. Важнейшие события, переживаемые менеджерами; 5. Мнения менеджеров, их техническая подготовка; 6. контакты конкурента с консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами, инвестиционными банками и другими консультантами.
* Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций.
* Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий.
* *Продукция; *Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть; *Маркетинг и сбыт; *Производственная деятельность; *Исследования и инжиниринг; *Общий уровень издержек; *Финансовое положение; *Организация; *Общий потенциал менеджмента; *Корпоративный портфель; *Прочие.
* Возможные характеристики реакции конкурента на действия конкурентной стратегии: 1. 2. 3. Наступательные действия; Способность к оборонительным действиям; Выбор поля битвы.
* Функции системы конкурентной информации