По данным исследования из 40 компаний перешедших на

По данным исследования, из 40 компаний, перешедших на Производственную Систему Лин, типичны следующие улучшения: Операционные улучшения • сокращение времени выполнения заказов на 90% (время цикла) • повышение производительности на 50% • сокращение запасов НЗП на 80% • повышение качества на 80% • сокращение занимаемых площадей на 75% Улучшения административной системы • сокращение числа ошибок при обработке заказов • оптимизация работы при обслуживании клиентов, т. е. клиентам не приходится ждать • сокращение бумажного потока в офисах • сокращение потребности в кадрах, тем же количеством работников выполнятся больший объем работ • оптимизация стадий обработки документации, что позволяет передать ряд второстепенных функций внешним подрядчикам и сконцентрироваться на работе по удовлетворению нужд заказчиков • сокращение износа оборудования и затрат на восстановление • внедрение должностных (операционных) стандартов и составление портрета претендентов на должности, что позволит принимать только работников выше среднего уровня (представьте себе выгоды для организации, если все ее работники будут работать как те, кто входит в 20% лучших). Стратегические преимущества Сокращение времени выполнения заказа, сокращение затрат и повышение качества дают возможность проведения новых маркетинговых кампаний, что позволит увеличить ваше присутствие на рынке и приобрести преимущество перед конкурентами, которые медленнее работают, у которых больше затраты и хуже качество.

Чего достигают при помощи Лин? Организации, успешно развивающие принципы, методы Лин, достигают следующих результатов: В ПРОИЗВОДСТВЕ: В ОФИСЕ: • Высвободить площади на 35% • Сократить отходы и брак на 40% • Сократить производственный цикл на 50% • Повысить готовность оборудования на 25% • Снизить транспортные расходы на 45% • Снизить время на переналадки на 70% • Сократить трудозатраты на 25% • Сократить запасы на 70% • Повысить доступность офисных процессов и материалов до 99 % • Снизить время поиска на 80 % • Сократить трудозатраты на 25% • Сократить время цикла на 60 % • Высвободить пространство до 30 % • Снизить ошибки при обработке заказов на 60% • Сократить цикл заказа на 25 % MIT IMVP Масачуссетский Технологический Институт Интернациональна Автомобильная Программа

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку - Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность) - Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника) - Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации) - Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно) - Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства) - Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу (организации) - Стремиться немедленно получить результат - Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

• Алгоритм внедрения Бережливого производства по Деннису Хоббсу • ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта • Цель: запустить проект по внедрению! Сформулировать стратегическое видение будущего компании. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН. • ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов • Цель: задокументировать все производственные процессы. Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании общности процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты однобункерной системы КАНБАН. • ЭТАП 3. Окончательная проверка • Цель: завершить все действия по сбору информации. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии. Завершить документирование задач ПС, времен процессов и переменных параметров производительности процессов. Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны. Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

• ЭТАП 4. Планировка производственных мощностей • Цель: создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов, указанных на СТП. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии • ЭТАП 5. Ввод линии в эксплуатацию • Цель: ввести линию в эксплуатацию. Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан -систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса. • ЭТАП 6. Усвоение • Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Вектор Лин-изменений Постановка Лин-системы Реализация отдельных элементов Лин Выстраивание потоков Вовлечение Лин-старт Подготовка внутренних Лин-тренеров Управление на основе на долгосрочной перспективы и Лин-принципов Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ). Быстрая переналадка (SMED). Встроенное качество (jidoka). Управление логистикой (JIT). Лин-офис и др. Определение процессной модели, ранжирование процессов Картирование (анализ и улучшение) приоритетных потоков и операций Выстраивание системы непрерывных улучшений Массовое обучение персонала Базовым принципам и инструментам Лин Организация пилотных зон на принципах Лин (5 S, визуализация, балансировка, стандартизация) Командная работа Kaizen, PDCA, Go&See Стандартизация, стабилизация Управление проектами, управление изменениями Век тор Ли н -измен ений Лин-нтеграция Вовлечение всех представителей цепочки создания ценности (поставщиков, представителей товаропроводящей и сервисной сети)

СЕМЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК ПРИ ПОСТРОЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ЛИН 1. Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин Руководители должны стать основателями вашей Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы. Некоторые из этих руково-дителей должны стать "проводниками" новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систе-му и производит улучшения на более низких уровнях. 2. Построение "Системы", не обладающей необходимой гибкостью Слишком часто в организациях пытаются создать "идеальную" Производственную Систему, а в результате получается нечто весьма далекое от идеала. Производственная Система должна учитывать российские осо-бенности, а не быть точно такой, как Производственная Система Тойоты или Производственная Система Фор-да. Будьте готовы начать работать с системой, которая еще не совершенна, но достаточно гибка и может корректироваться или меняться в зависимости от потребностей. 3. Начало внедрения не с "основ" Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Если бы было так легко выявить и устранить проблемы, они были бы уже давно устране-ны. Начните обучение членов группы с основ - 5 С, Визуального Контроля, Всеобщей эксплуатационной Системы (TPM) - до того, как переходить к более сложным инструментам. До начала внедрения системы необходимо достичь определенного уровня чистоты и использования визуальных средств на предприятии. Затем нужно построить корректную Карту Создания Потребительской Ценности, на которой были бы отраже-ны проблемные участки, где могут быть применены инструменты системы Лин. Например, такие, как сокра-щение времени переоснастки и переналадки, поток в одно изделие, "точно вовремя" и канбан. Ваша новая Производственная Система должна устанавливать процедуру внедрения методики Лин на всех участках, где это планируется. Во всех подразделениях, включая административные и складские службы, должны иметь план внедрения новых планировок площадей с улучшенным потоком, стандартизованными рабочими процедурами и улучшенными системами визуального контроля.

Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. В новой производственной системе должны описываться модели поведения и привычки, которые необходимы для достижения успеха в вашей организации. Такое изменение потребует усилий на всех уровнях организации и это может потребовать нескольких месяцев или лет. Найдите тех рабочих, которые могут быстро изменяться, и попросите их давать предложения, как это делать другим. Терпеливо внедряйте новые привычки, признавайте достижения тех, старается преодолеть старые, контролируйте результаты, чтобы предотвратить "сползание" назад. 5. Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать В некоторых предприятиях составляют длинные списки "основных показателей", по которым оценивается работа или соблюдение требований новой производственной системы. Хотя такие данные и могут быть полезны, если их слишком много, они могут привести к путанице. "На какие показатели я должен реагировать сегодня? " - становится головной болью руководителей производства и им постоянно приходится вести борьбу не нескольких фронтах. Ваша Производственная Система должна работать по не более, чем пяти, основным показателям, и они должны быт понятны работникам на всех уровнях вашей организации. Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок - вот лишь несколько возможных. Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные - это показатели, которые напрямую влияют на прибыль. 6. "Паралитический анализ" В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы. Важно, чтобы были команды, которые активно занимаются проблемами и улучшают процессы, а не команды, занимающиеся длительным анализом процессов прежде, чем что-нибудь сделать. Если не удается достичь нужной степени улучшения в первый раз, к проблеме можно обратиться снова и снова, пока она не будет решена окончательно. 7. Обходиться без поддержки Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. К сожалению, почти столь же часто это приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете. Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери. 4.

Результаты исследований российских предприятий в 2009 г 11

Результаты исследований российских предприятий в 2009 г 12

. По итогам прошедшего 8 -11 апреля в Геленджике Лин Саммита 2015 отмечается: «С бережливостью и эффективностью в России в целом дело обстоит худо… Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России чаще видят в «бережливом» производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы — социальной (люди) и технологической (процессы) — используют последнюю. Это ограничивает развитие «бережливости» , поскольку мотивация людей к переменам быстро исчерпывается, и, сняв сливки эффективности в ходе первых лин-проектов, все задаются вопросом: ку-да еще расти? » (Даешь антикризисную бережливость! // Эксперт, 20. 04. 2015).

Социально – производственная система

17

Примеры повышения эффективности предприятий на основе Lean Production (проекты группы «Lean Consult» ) 58

Лин проект в АО «АЗНО» , г. Актюбинск Цели проекта: • Увеличение производительности завода • Снижение себестоимости ГИ • Решение проблемы качества консервации ГИ 59

Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки • Высвобождение 10 -ти из 12 -ти операторов! • Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! • Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» • Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год! 60

Расчетные результаты Лин проекта на заводе АЗНО 1. 2. 3. Повышение производительности завода в 2 раза при относительно небольших инвестициях Освобождение не менее 100 м 2 произв. площадей Ожидаемый экономический эффект 8 – 10 млн. руб в год 61

Лин проект на швейной фабрике ТОО «Каз. СПО» , Алмата Цели проекта: • Увеличение производительности пилотного участка • Повышение управляемости в пилотной зоне ДО ПОСЛЕ 62

Результаты Лин проекта на «Каз. СПО» До проекта После Производительность в день 22 ед. 29 ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней 2 дня (в 10 раз) Объем незавершенного производства 29 дней 2 дня (в 14, 5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов

Лин проект в АО «Костанайские минералы» , г. Житикара Цели проекта: • Сокращение сроков ремонта электродвигателей • Повышение производительности ЭРЦ 64

Модернизация «узкого» места

Результаты Лин проекта в АО «КМ» До проекта После (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10 ед. 20 ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней 12 дня (в 3 раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день 2 (1+1) часа в день

Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: • Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий • Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно • Повышение производительности линии

Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40 г и 70 г пакетов на 30% Загружены на 95% Доля 40 и 70 г: 63% Загружены на 52% Общее увеличение производительности линии составит 0, 63 х 0, 3 = 19% Загружены на 49%

Новая компоновка оборудования + склады

Оценка экономического потенциала проекта 9, 7 млн. руб в год Оборотные средства Экономический потенциал Снижение расходов Необеспеч. спрос 4, 9 млн. руб Перем. ФОТ пр-ва Аренда 3, 1 млн. руб 1, 1 млн. руб 2, 1 млн. руб 4, 8 млн. руб Транспорт 0, 3 млн. руб % по кредитам 0, 4 млн. руб

Лин проект модернизации линии вагоностроения КВСК. Март 2011 г Результаты диагностики: Потенциал увеличения производительности 100% C 25 апреля начинается полномасштабный внедренческий проект