Планирование персонала Планирование персонала это

Планирование персонала

Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.

Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников ( в том числе в соответствии с их возрастом и полом ), которые необходимы для выполнения поставленных задач. Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям специальностям , профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования : Краткосрочное ( на период до одного года ) Среднесрочное ( на период от одного года до пяти лет ) Долгосрочное ( на период более пяти лет )

Процесс планирования персонала включает следующие этапы : Разработка требований к рабочим местам ; Исследование рынков труда ; Анализ текучести персонала ; Определение (расчет) потребности в персонале ; Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале ; Определение путей покрытия потребности в персонале ; Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале ;

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, имеющим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности.

Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры : Знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная проф. подготовка ) Профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере проф. деятельности ) Мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе и др. ) Особые требования, связанные со спецификой работы ( ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т. д. )

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться : Физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и др. ) Личностные характеристики (темперамент, черты характера и т. д. )

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов: • Должностная инструкция ; • Описание рабочего места (должности) ; • Модель рабочего места ; • Профиль требований должности ; • Профессиограмма ; • Карта компетенций ;

Этап 2. Исследование рынков труда Является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный ) и внутренним ( коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда производится качественная количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о : • Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т. д. ) • Структуре персонала (половозрастная, образовательная, по категориям персонала, по стажу работы в организации и т. д. ) • Текучести персонала • Потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни • Продолжительность рабочего дня • Заработной плате • Социальных льготах и гарантиях

Основные направления изучения внешнего рынка труда являются: Структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная ; Мобильность рабочей силы ; Источники привлечения персонала ; Пути покрытия потребности в персонале ; Поведение организаций-конкурентов на рынке труда; Стоимость рабочей силы (обзор заработных плат) ;

Виды ситуаций на рынке труда Благоприятная (предложение персонала превышает спрос от него ) Уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны ) Напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала )

Этап 3. Анализ текучести персонала Текучесть (утечка) персонала – количество работников, покидающих организацию по собственной инициативе или по инициативе администрации Количество уволившихся за определенный период Текучесть персонала = -------------------------------------------Среднесписочная численность работников за тот же период

Наиболее частые причины ухода персонала из организации : • По инициативе работника : - нахождение рабочего места с лучшими условиями труда ( более высокая оплата, перспективы карьерного роста, известная стабильная организация, более удобный график работы, близость к дому ) - неудовлетворенность работника рабочим местом; (невысокая оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, неуверенность в стабильности работы организации, плохие условия работы ) - проблемы во взаимоотношениях с другими работниками личные причины (плохие отношения с непосредственным руководителем, коллегами по работе, оказание психологического давления на работника, запугивание, оскорбление )

• По инициативе администрации : - несоответствие занимаемой должности (недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, высокий уровень брака в работе, большое количество жалоб и рекламаций ) - нарушение трудовой дисциплины ( прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения )

Этап 4. определение (расчет) потребности в персонале Конкретной задачей в процессе определения будущей потребности в персонале является расчет количественной потребности в персонале. Она формируется по трем основным направлениям : потребность на планируемый объем работ с учетом имеющейся численности персонала организации ; покрытые предполагаемого (планового) выбытия персонала ; покрытые внепланового выбытия персонала ;

К плановому выбытию персонала относятся : сокращение численности работников в результате реорганизации организационной структуры ; сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов работы ; направление работников на обучение или стажировку ; уход работницы на длительный период в отпуск по уходу за ребенком ; выход на пенсию ;

К внеплановому выбытию персонала относятся : увольнение работника по собственной инициативе ; увольнение работника по инициативе администрации (несоответствие занимаемой должности, нарушения трудовой дисциплины ) длительная болезнь работника отпуск без сохранения содержания в связи с чрезвычайными ситуациями в семье работника ;

На практике для расчета количественной потребности в персонале применяется целый ряд методов : • Традиционные методы расчета численности персонала - метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; (применяется для расчета численности производственного персонала, рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков) - Формула Розенкранца ; ( применяется для расчета численности административноуправленческого персонала) - метод расчета по нормам обслуживания ; (показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов или др. объектов; применяется для расчета численности производственного персонала и служащих ) - метод расчета по нормо-часам ;

Статистические методы расчета - стохастические методы расчета ; ( метод экстраполяции, метод скорректированной экстраполяции, регрессионный анализ, корреляционный анализ – применяются для определения численности как производственного, так и административно-управленческого персонала ) - метод экспертных оценок ; (простая экспертная оценка, расширенная (однократная, многократная) экспертная оценка; применяется для определения численности административно-управленческого персонала и специалистов ) • Метод микроэлементного нормирования (считается одним из перспективных направлений совершенствования расчетов численности персонала ; метод активно применяется для расчета численности производственного персонала )

Этап 5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале Затраты, связанные с удовлетворением потребности организации в персонале включают две основные группы : затраты на приобретение нового персонала, затраты на развитие персонала организации, и складываются из таких составляющих как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими.

Внешние единовременные затраты : оплата договорных отношений, связанных с подбором, оценкой, профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала, с государственными службами занятости, кадровыми агентствами, оценочными центрами, образовательными учреждениями, консалтинговыми компаниями, консультантами по подбору персонала и др. Внешние текущие затраты : Затраты на изучение рынка труда, рекламу о вакансиях ; Представительские расходы, командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом.

Внутренние единовременные затраты : - Затраты на проведение мероприятий по изучению внутреннего рынка труда организации ; - Затраты на проведение отбора персонала (собеседования, отборочные испытания ) ; - Затраты на найму нового персонала ; - Затраты на реализации программы адаптации (введения в должность ) новых работников ; - Затраты на профессиональное обучение персонала, осуществляемое на рабочих местах ; - Инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих ; - дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений организации • Внутренние текущие затраты : - Оплата труда новых работников с новой квалификацией ; - Расходы на социальные выплаты и льготы ;

Этап 6. Определение путей покрытия потребности в персонале Пути покрытия потребности в персонале – это способы привлечения персонала из определенного источника, внешнего (со стороны) или внутреннего (персонал организации). В зависимости от степени участия организации в процессе привлечения персонала бывают активными и пассивными.

Активные пути покрытия потребности в персонале : • Набор в учебных заведениях посредством заключения двух- (с учебным заведением) или трехсторонних (с учебным заведением и участником обучения) договоров; • Представление заявок об имеющихся вакансиях в государственные службы занятости; • Услуги кадровых агентств и консультантов по подбору персонала; • Вербовка нового персонала через своих работников; • Заключение договоров с кадровыми агентствами, организациями-партнерами на предоставление временного персонала;

Пассивные пути покрытия потребности в персонале : • Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях ; • Рекламные кампании местного характера (например, расклейка объявлений ) ;

Этап 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале Планы мероприятий по удовлетворению потребности в персонале, достижению или поддержанию количественного и качественного состава персонала организации могут включать : • Организационные мероприятия (изменение структуры управления, организации труда, рабочих мест, технологических процессов) • Мероприятия по привлечению персонала (дополнительный набор, перераспределение заданий, перевод, перемещение ) • Мероприятия по развитию персонала (профессиональное обучение, стажировка, планирование карьерного роста, работа с кадровым резервом ) • Мероприятия по удержанию персонала (разработка программ адаптации, корректировка системы стимулирования и социального обеспечения, управление конфликтами, развитие чувства приверженности организации) • Мероприятия по высвобождению персонала (сокращение, вывод за штат, перевод на работу в другую организацию, выход на пенсию )