Планирование Классификация функций управления Управление – как

Планирование

Классификация функций управления Управление – как целесообразная деятельность: планирование организация мотивация контроль регулирование учёт (координация) руководство (выдача распоряжений)

Функции менеджмента планирование организация мотивация контроль

Взаимосвязь функций управления: • Планирование – разработка действий и решений в деятельности предприятия. • Организация – методы и способы работы для выполнения управленческих решений своей деятельности. • Мотивация – побуждение себя и других к труду. • Контроль – регулирование и учет выполняемых действий

Управление – работа с информацией: Сбор информации Анализ (производитс информации я почти Обработка Хранение (производитс каждым информации Передача информации я для сотрудником (производитс информации (производитс подведения комплекса, я для (доведение я для итогов и например, систематизац нужной возможности составления начальником ии информации ее выводов, склада, в полученной до адресата) использовани вынесения на целях ее информации) я в будущем) их основе дальнейшей оптимальных обработки с решений) последующим анализом)

Управление производством: • административные функции (линейное руководство) – выдача распоряжений и указаний • экономические (плановый отдел бухгалтерии) –работа с документами, расходами и доходами предприятия • коммерческие (маркетинговая служба) • технические (техническое оснащение предприятия) • хозяйственные (хозяйственный отдел) • социальные (работа с кадрами)

Планирование деятельности предприятия Планирование определяет характеристики исходного состояния, методологию и направление развития производства. Это способ руководства по обеспечению единого направления усилий всех членов организации к достижению цели. Стратегическое планирование имеет смысл тогда, кода оно реализуется.

Конкретное планирование осуществляется по следующим важным направлениям: Финансы Сбыт Производство Закупка

Процесс планирования производится в 4 этапа: I. Разработка целей II. Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени III. Определение путей и средств их достижения IV. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого.

Планирование охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение общих задач: q Общая цель стадии планирования, основные принципы деятельности предприятия; q Сопоставление планов по конкретным направлениям производственных участков предприятия; q После сопоставления планов по направлениям, выявляются несоответствия, поскольку планы взаимосвязаны; q Сальдо доходной и расходной частей всех планов включают в бюджет (финансовый план).

Стратегическое планирование • Стратегия это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план. • Стратегическое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. • Процесс стратегического планирования это инструмент принятия управленческих решений.

Процесс стратегического планирования Стратегическое планирование состоит из восьми основных этапов: Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Миссия организации • Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна включать: характеристику культуры организации, задачу организации по определяющую ее товарам и услугам, рабочий климат, тип основным рынкам и людей, которых технологиям привлекает такой климат.

На формирование миссии влияют: • собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы; • сотрудники фирмы, непосредственно создающие про дукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспе чивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решаю щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы; • покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов; • деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах; • внешняя среда организации, требующая от фирмы под держки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

Цели организации Цели должны быть: • операционные, конкретные, достижимые, измеримые; • должны служить базисом и мотивацией для эффективной работы; • помогать концентрации ресурсов и усилий; • быть селективными (не объяснять все сразу); • ориентироваться во времени (долгосрочный – 5 лет, краткосрочные – на 1 год).

Анализ и оценка внешней и внутренней среды Этапы анализа внешней среды. Выделяют Факторы Оценивают степень влияния факторов на факторы, анализируют и характер влияния деятельность определяющие определяют факторов на компании по шкалам состояние каждого деятельность от 5 (крайне состояние компании отрицательное макросреды фактора и (отрицательное влияние) до +5 компании. тенденцию его (крайне или изменения. положительное). положительное влияние). Определяют Разрабатывают план ответных мер Определяют, не суммарное (возможных действий появились ли влияние на организации по новые факторы фирму факторов ослаблению или предотвращению макросреды, внешней среды с отрицательного оказывающие учетом воздействия на ее влияние на характера их конкурентные позиции угроз и использованию деятельность влияния открывающихся компании, и благоприятных возможностей). возвращаются к первому этапу.

Анализ внутренней среды На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследование внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы: 2. Каковы сильные, слабые 1. Насколько стороны 3. Являются ли цены и эффективна компании, какие у издержки компании действующа нее есть конкурентоспособными? возможности и я стратегия? что представляет для нее угрозу? 5. С какими 4. Насколько стратегическими прочна проблемами конкурентная сталкивается позиция компании? компания?

Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации Управленческое обследование это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включать пять функций – • маркетинг, • финансы и бухгалтерский учет, • производство, • человеческие ресурсы, • культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить 7 областей для анализа: • Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости являются существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами. • Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности. • Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей. • Исследования и разработки. Еще одной проблемой исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. • Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятие могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию. • Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы, и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией. • Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы: • Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему? • Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченно количество поставщиков? Почему? • Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается? • Можно ли снизить материальные запасы и время реализации запасов? – Существует ли система управления и контроля запасов и заказов? • Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? • Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Источники большинства проблем предприятий сосредоточенны в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы: • Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли? • Каков характер компетентности и подготовки высшего руководства? • Имеется ли эффективная система вознаграждения? • Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? • Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства? • Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему? • Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала? • Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности? • Насколько эффективно организован труд?

Культура и образ организации • Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения. • Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ 1. Стратегия концентрированного роста: • стратегия усиления позиций на рынке (с данным продуктом на данном рынке); • стратегия развития рынка (новый рынок для существующих продуктов); • стратегия развития продукта (новый продукт на освоенном рынке). 2. Стратегия интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками); • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над посредниками). 3. Стратегия диверсифицированного роста (ограниченный рост): • стратегия центрированной диверсификации (существующее производство в центре бизнеса, использование внутренних возможностей для развития); • стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология на существующем рынке); • стратегия конгломеративной диверсификации (новые: продукт, технология, рынок). 4. Стратегия сокращения: • стратегия ликвидации (банкротство); • стратегия «сбора урожая» (максимум доходов в короткий период); • стратегия сокращения (продажа подразделения); • стратегия сокращения расходов (сокращение издержек и затрат).

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ Стратегия концентрированного роста: стратегия усиления стратегия позиций на развития рынка развития рынке продукта (с данным (новый рынок для (новый продуктом на существующих на освоенном данном рынке); продуктов); рынке).

Стратегия интегрированного роста: стратегия обратной стратегия вперед вертикальной идущей интеграции вертикальной интеграции (контроль над поставщиками); (контроль над посредниками).

Стратегия диверсифициров анного роста (ограниченный рост): стратегия центрированной стратегия горизонтальной конгломеративной диверсификации диверсификации (существующее (новый продукт, новая производство в центре технология на (новые: продукт, бизнеса, использование существующем технология, рынок). внутренних рынке); возможностей для развития);

Стратегия сокращения: стратегия ликвидации «сбора урожая» сокращения расходов (банкротство) (максимум доходов в (продажа (сокращение короткий период); подразделения) издержек и затрат).

Реализация стратегий Основные компоненты, необходимые для реализации стратегии: Процедуры – описывают действия, которые следует Тактика – детальные методы предпринять в конкретной и способы к разработке ситуации стратегии Бюджет это метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Правила – точно определяют, Политика – общее руководство что должно быть выполнено в для действий и принятия специфической ситуации. решений Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Оценка плана При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов: Обладает ли Совместима ли Предполагает ли организация стратегия с стратегия достаточными возможностями разумную степень ресурсами для организации? риска? организации стратегии? Является ли эта Учитывает ли стратегия лучшим стратегия внешние способом опасности и использования возможности? ресурсов предприятия?

Количественные и качественные критерии оценки стратегии. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КРИТЕРИИ Доля риска Удовлетворённость работников Рост объёма продаж Чистая прибыль Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций Уровень затрат и эффективности производства Норма дивидендов Уровень затрат и эффективности сбыта Доход в расчёте на акцию Текучесть кадров Прибыль на капитал Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам КАЧЕСТВЕННЫЕ КРИТЕРИИ Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объёмов услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь: Определение Оценка и при стратегии и необходимости Распределение количественно изменение ресурсов по измеряемых целей организационной подразделениям организации структуры Делегирование Определение Постановка задач полномочий и ключевых для подразделений установление управленческих или изменение методов задач структуры координации

Определение Определение политики в Уточнение целей критериев и качестве отдельных методов измерения ориентира руководителей результатов действий Воспитание и Формирование Создание обучение системы информационной руководителей в вознаграждения, системы для соответствии с обеспечивающей получения ценностями стилем требуемое адекватных и работы поведение современных данных организации Оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи