Скачать презентацию Планирование и принятие решений Планирование Планирование Скачать презентацию Планирование и принятие решений Планирование Планирование

Д1_Планирование и решения.ppt

  • Количество слайдов: 56

Планирование и принятие решений Планирование и принятие решений

Планирование Планирование

Планирование Важно не то, что ты начал делать, а то, что удалось успешно осуществить. Планирование Важно не то, что ты начал делать, а то, что удалось успешно осуществить.

Многие менеджеры предпочитают вместо того, чтобы Правильно делать дела Делать правильные дела Сберегать средства Многие менеджеры предпочитают вместо того, чтобы Правильно делать дела Делать правильные дела Сберегать средства Оптимизировать использования средств Снижать издержки Повышать прибыль

Мыслить в целеустановочных категориях и работать в соответствии с целями! Традиционное мышление в рамках Мыслить в целеустановочных категориях и работать в соответствии с целями! Традиционное мышление в рамках частных задач чревато тем, что вы потеряетесь в мелочах. Мышление в масштабах целей способствует тому, что частное подчиняется целому.

Планирование: три основных компонента Цели, которые должны быть достигнуты Описание действий Оценка ресурсов Планирование: три основных компонента Цели, которые должны быть достигнуты Описание действий Оценка ресурсов

Процедура целеполагания, или постановка целей Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию Процедура целеполагания, или постановка целей Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию собственных сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Речь идет не о том, что Вы делаете, а о том, для чего Вы делаете.

Критерии SMART Конкретные (Specific) Измеримые (Measurable) Согласованные (Agreed) Реалистичные (Realistic) Согласованные по времени (Timed) Критерии SMART Конкретные (Specific) Измеримые (Measurable) Согласованные (Agreed) Реалистичные (Realistic) Согласованные по времени (Timed)

Задание Как мы ставим цели? Задание Как мы ставим цели?

Задание Как мы ставим цели? На листочке бумаги сформулировать в течение 1 минуты цель, Задание Как мы ставим цели? На листочке бумаги сформулировать в течение 1 минуты цель, которую можно было бы достичь в данной аудитории в течение 1 минуты

Задание Почему «не цели» , «почти цели» , «цели» ? Задание Почему «не цели» , «почти цели» , «цели» ?

Задание В соответствии с критериями POSERSE предложить по три формулировки каких либо целей для Задание В соответствии с критериями POSERSE предложить по три формулировки каких либо целей для себя. (Разбиться на три подгруппы, от каждой подгруппы – одна формулировка) Время 10 мин

Условия осуществления целеполагания индивидом • Ситуация ограниченная • Ситуация Условия осуществления целеполагания индивидом • Ситуация ограниченная • Ситуация

Ситуация ограниченная Ситуация ограниченная

Ситуация неограниченная Ситуация неограниченная

Индивидуальное целеполагание в неограниченной ситуации Алгоритм обработки собственных образов, приводящий к постановке цели Правило Индивидуальное целеполагание в неограниченной ситуации Алгоритм обработки собственных образов, приводящий к постановке цели Правило 1. Чтобы поставить цель, надо подумать о будущем. Правило 2. Образ желаемого будущего опиши словами. Правило 3. В формулировке цели должно содержаться и представление о предполагаемом процессе по ее достижению Правило 4. Не забывай о том, что процесс, приводящий к хорошо поставленной цели – итерационный, вернись к Правилу 1 Правило 5. Проверь, насколько получившаяся формулировка позволит оценить успехи в достижении желаемой цели ( используй для этого критерии SMART)

Важные аспекты нашего сознания 1. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: Важные аспекты нашего сознания 1. Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. 2. На каждый род занятий нам необходимо «настраиваться» 3. Всякое переключение внимания с одной задачи на другую требует затрат времени и сил. С другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет.

Следствия особенностей сознания • Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь Следствия особенностей сознания • Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и сейчас направлено ваше внимание. • Необходимо осознанно управлять переключениями внимания.

Как строится дерево целей? 1. Четко осознать, чего же мы хотим добиться. 2. Выбрать Как строится дерево целей? 1. Четко осознать, чего же мы хотим добиться. 2. Выбрать главную цель на данный период. Она должна быть SMART. 3. Детализировать главную цель, разбив ее на подцели, задавая вопрос: "А что нужно для достижения данной цели? " 4. Проверить выбранные цели на достаточность, если надо, добавить до достаточного набора. 5. Перейти к следующему уровню. 6. Двигаясь далее вниз по уровням, детализировать цели до той степени, которая позволит реализовать их конкретными программами. 7. Снабдить подцели нижнего уровня программами реализации.

Этапы процесса планирования 1 Определение целей 2 Генерация и оценка вариантов 3 Определение действий Этапы процесса планирования 1 Определение целей 2 Генерация и оценка вариантов 3 Определение действий 4 Установление очередности действий 5 Определение ресурсов 6 Пересмотр плана “Нет” “Да” 7 Подготовка плана действий и рабочего графика 8 Мониторинг и контроль

“Инструменты” планирования 1. Списки 2. Схемы последовательности действий 3. Графики и карты - Основные “Инструменты” планирования 1. Списки 2. Схемы последовательности действий 3. Графики и карты - Основные этапы - Ключевые события 4. Матрицы - Диаграммы Ганта 5. Сетевые графики 6. Деревья решений 7. Ежедневники

Задание Работа с кейсом «Уборка офиса» Время 1 час. 10 мин (Включая подготовку презентации Задание Работа с кейсом «Уборка офиса» Время 1 час. 10 мин (Включая подготовку презентации – 10 мин) Ваше задание: Спланировать уборку офиса с учетом имеющихся ограничений. Критерии оценивания качества планирования: 1. Качество формулирования целей ; 2. Указать задачи, которые необходимо выполнить; 3. Распределить людей и финансовые ресурсы для выполнения задач; 4. Составить план уборки офиса в виде диаграммы Гантта; 5. Подготовить доклад-презентацию по итогам групповой работы.

Контур управления Пересмотрите цели Действуйте в соответствии с результатами мониторинга Установите цель Составьте план, Контур управления Пересмотрите цели Действуйте в соответствии с результатами мониторинга Установите цель Составьте план, Откорректируйте задачи определите параметры Ничего не делайте Проводите мониторинг

1. Установите цели • Легко достижимые цели • «Напряженные» цели • «Трудно» достижимые цели 1. Установите цели • Легко достижимые цели • «Напряженные» цели • «Трудно» достижимые цели

2. Составьте план Этапы процесса планирования 1 Определение целей 2 Генерация и оценка вариантов 2. Составьте план Этапы процесса планирования 1 Определение целей 2 Генерация и оценка вариантов 3 Определение действий 4 Установление очередности действий 5 Определение ресурсов 6 Пересмотр плана “Нет” “Да” 7 Подготовка плана действий и рабочего графика 8 Мониторинг и контроль

Виды планов • Маркетинг-план • Бюджет сбыта • План продаж – Годовой – Квартальный Виды планов • Маркетинг-план • Бюджет сбыта • План продаж – Годовой – Квартальный – Месячный – Недельный

Согласование планов Согласование планов

“Инструменты” планирования 1. Списки 2. Схемы последовательности действий 3. Графики и карты - Основные “Инструменты” планирования 1. Списки 2. Схемы последовательности действий 3. Графики и карты - Основные этапы - Ключевые события 4. Матрицы - Диаграммы Ганта 5. Сетевые графики 6. Деревья решений 7. Ежедневники

«Опасности» при планировании • Традиции • Построение плана только на основе прошлого опыта «Опасности» при планировании • Традиции • Построение плана только на основе прошлого опыта • Излишняя уверенность в решении всех проблем «по ходу дела» • Отсутствие ясных целей • Отсутствие доверия к планированию

3. Мониторинг достижения цели Мониторинг Этап 1: установление стандартов Этап 2: разработка инструментов для 3. Мониторинг достижения цели Мониторинг Этап 1: установление стандартов Этап 2: разработка инструментов для измерения параметров выполняемой работы Этап 3: сравнение текущих показателей выполняемой работы с установленными стандартами Этап 4: принятие адекватных корректирующих действий в случае, если есть отклонения от плана

Методы сбора информации для мониторинга наблюдение и личное участие регулярная отчетность отчеты об исключительных Методы сбора информации для мониторинга наблюдение и личное участие регулярная отчетность отчеты об исключительных ситуациях опросы и обсуждения учетные записи и типовая статистика

4. Действуйте в соответствии с результатами мониторинга • Пересмотрите цели • Откорректируйте задачи • 4. Действуйте в соответствии с результатами мониторинга • Пересмотрите цели • Откорректируйте задачи • Ничего не предпринимайте

Задание Кейс «Контур управления» Работа групп - 60 мин Задание Кейс «Контур управления» Работа групп - 60 мин

Задание • Осуществить планирование и Защитить предлагаемый План. • Составить Диаграмму Ганта • Указать Задание • Осуществить планирование и Защитить предлагаемый План. • Составить Диаграмму Ганта • Указать цели каждого этапа. На отдельном плакате представить пирамиду целей всего проекта • Обосновать необходимые ресурсы на каждом этапе • Предложить механизмы контроля каждого этапа • Привести примеры ситуаций необходимости корректировки плана и варианты корректировки

Спасибо за внимание Спасибо за внимание

Принятие управленческих решений Принятие управленческих решений

Круговая модель принятия решений Круговая модель принятия решений

Сложность управления Характер проблем • ограниченные • неограниченные Сложность управления Характер проблем • ограниченные • неограниченные

Сложность управления Характер проблем • ограниченные • неограниченные Подотчетность перед: - организацией, - подчиненными, Сложность управления Характер проблем • ограниченные • неограниченные Подотчетность перед: - организацией, - подчиненными, - собой Ограниченная способность решать проблемы Ограниченная рациональность (нет полной информации, нет возможности полностью обработать Удовлетворительные решения (достаточно хорошие, но не оптимальные) Типы решений (запрограммированные – незапрограммированные)

Полезные техники принятия решений • Дерево решений (вариативность развития ситуации) • Мозговой штурм • Полезные техники принятия решений • Дерево решений (вариативность развития ситуации) • Мозговой штурм • Списки • Матрицы • Причинно – следственная диаграмма

Алгоритм построения «дерева решений» • Обозначается/фиксируется ситуация, в которой видятся различные варианты действия, приводящие Алгоритм построения «дерева решений» • Обозначается/фиксируется ситуация, в которой видятся различные варианты действия, приводящие зафиксированную ситуацию к различным результатам; • От обозначенной точки рисуются ветви по количеству обнаруженных возможностей в вариативности действий; • Каждый вариант вновь рассматривается с точки зрения возможностей в последующих вариантах действий.

! Метод многокритериальной оценки заключается в следующем: • Определить критерии, по которым мы оцениваем ! Метод многокритериальной оценки заключается в следующем: • Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты. • Взвесить критерии, определить их сравнительную важность. • Оценить варианты по каждому критерию. • Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.

Желательно использовать не больше 5 -7 критериев. Место (0. 4) Цена (0. 3) ул. Желательно использовать не больше 5 -7 критериев. Место (0. 4) Цена (0. 3) ул. Петрова, 15 2 2 1 1. 7 Дальние Выселки, 25 1 3 3 2, 2 3 1 2 2, 1 Центральна я Площадь, 2 Площадь Итого (0. 3)

! Приоритетность не существует сама по себе • У каждого из нас в голове ! Приоритетность не существует сама по себе • У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи • У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. • Понятия «лучше» , «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев.

Структурированный подход: модель Саймона Обдумывание Проектирование Анализ проблемы и определение критериев для решения Поиск Структурированный подход: модель Саймона Обдумывание Проектирование Анализ проблемы и определение критериев для решения Поиск возможных решений Выбор вариантов Сопоставление возможных решений с критериями и выбор наиболее подходящего варианта

Структурированный подход: модель Саймона Обдумывание • Ощутить наличие проблемы • Сформулировать и уточнить ее; Структурированный подход: модель Саймона Обдумывание • Ощутить наличие проблемы • Сформулировать и уточнить ее; • Поставить цели как описание желаемых результатов и определить критерии, которым должно удовлетворять любое решение, чтобы считаться приемлемым. Проектирование вариантов решения • Осуществление систематического поиска возможных вариантов решения Выбор • Оценка вариантов по имеющимся критериям Выбирается лучший вариант, удовлетворяющий максимальному количеству критериев

Задание Кейс «Работа в изменившихся условиях» Работа в группах - 60 мин Результат - Задание Кейс «Работа в изменившихся условиях» Работа в группах - 60 мин Результат - доклад

Задание Что такое проблема? Работа с кейсом «Наследство» Работа в группах - 15 мин Задание Что такое проблема? Работа с кейсом «Наследство» Работа в группах - 15 мин

Техники исследования проблем Техники исследования проблем

Проблема это … Психологическое состояние Результат воспринимается как * Неприятность * Препятствие * То Проблема это … Психологическое состояние Результат воспринимается как * Неприятность * Препятствие * То что хочется, в отличии от того, что есть Менеджмент: • Ощущение проблемы • Исследование и назвать проблему • Формулировка проблемы Исследователь: Обнаружение «пустого места» которое должно быть заполнено чем то. Деятель: Требование что-либо сделать, но отсутствие знания о способе - как делать? Хочу: Осознанный разрыв между тем что есть и что хочется Логическое: Противоречие между реальным и должным

Причинно - следственная диаграмма (диаграмма Исикавы) Диаграмма, которую предложил один из крупнейших японских теоретиков Причинно - следственная диаграмма (диаграмма Исикавы) Диаграмма, которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава (Ишикава), в разных источниках упоминается как «рыбий скелет» или «дерево проблем» - то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов. Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент, для отбора и нацеливания на наиболее важные причины, поддающиеся управлению.

Диаграмма Исикавы Уровни гипотетических проблем Третичные причины «мелкие кости» Вторичные причины «средние кости» « Диаграмма Исикавы Уровни гипотетических проблем Третичные причины «мелкие кости» Вторичные причины «средние кости» « Хребет» - причины, влияющие на результат Главные причины «большие кости» Результат: Воспринимается как * Неприятность * Препятствие • То что хочется, в отличии от того, что есть Список того, что еще требуется проверить фактами

Работа с диаграммой Исикавы • Сбор всех факторов, причин, каким - либо образом влияющих Работа с диаграммой Исикавы • Сбор всех факторов, причин, каким - либо образом влияющих на исследуемый результат; • После этапа сбора - производится группировка факторов по смысловым и причинно следственным блокам; • Ранжирование этих факторов внутри каждого блока; • Анализ получившейся картины; • «Отбрасывание» факторов, на которые мы не можем влиять; • Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Задание Кейс «Скорая 03» Предложить и Обосновать принятое решение и план мероприятий (для анализа Задание Кейс «Скорая 03» Предложить и Обосновать принятое решение и план мероприятий (для анализа использовать диаграмму Ишикавы)

Спасибо за внимание Спасибо за внимание